Показаны сообщения с ярлыком команда. Показать все сообщения
Показаны сообщения с ярлыком команда. Показать все сообщения

вторник, 26 сентября 2017 г.

Признаки эффективной команды

Признаки успешной команды



Общее понимание целей и задач, стоящих перед командой

  • Общее понимание цели и миссии: могут ли члены команды ответить на вопрос «Для чего мы тут собрались?»
  • Общее понимание необходимости решения задач, стоящих перед командой.
  • Четкие цели и задачи: понимание целей и задач, которые пытается реализовать команда.
  • Подходящие цели: все ли согласны с тем, что цели подходят команде, установлены конкретные сроки реализации.


Четкое распределение функций и обязанностей

  • Понимание каждым членом команды своего вклада в достижение цели; понимание всеми обязанностей и функций других членов команды.
  • Понимание всеми показателей оценки результативности.
  • Общее понимание рисков и проблем.
  • Общее понимание критически важных факторов успеха.


Эффективное использование командных процессов

  • Понятный метод оценки достижений.
  • Понятные критерии оценки достигнутого прогресса.
  • Понятный процесс принятия решения.
  • Понятный процесс выявления проблем и их решения.


Хорошие взаимоотношения в команде.

  • Способность команды к урегулированию конфликтов.
  • Четкие обязательства членов команды.
  • Принятые командой правила участия в команде


Хорошее управление внешними связями

  • Понятные каналы коммуникации
  • Понятные места сбора, проведения совещаний, дискуссий, обмена мнениями.


пятница, 29 апреля 2016 г.

Мотивационный потенциал команды

Характеристики сплоченной команды:
  • Единство членов команды, ориентированных на ценности, возможно, в оппозиции к ориентации на цели.
  • Совместная работа на общий результат состоящая в личной ответственности за свой вклад в командный результат.
  • Сотрудничество, а именно, взаимная поддержка, взаимозаменяемость, взаимные обязательства, доверие. Необходимые условия для этого - открытость, искренность идей, уважение к индивидуальности, дух партнерства и товарищества.
  • Независимость членов команды как следствие свободного выбора в пользу команды как оппозиция принуждению к работе в команде.
  • Уверенность в собственных силах, обусловленные профессионализмом и компетентностью.
  • Минимум статусных различий, отсутствие влияния членов команды с использованием своего статуса.
  • При необходимости коллективное обсуждение, и возможно, решение проблем.
  • Высокая адаптивность к изменениям, готовность принимать не стандартные решения.
  • Готовность к критическому анализу точек зрения всех членов команды, включая свою точку зрения.

Насколько это возможно - построить такую команду, насколько долго может просуществовать команда в таком высоком с мотивационной точки зрения состоянии?

С ростом размера команды, то есть с ростом числа членов команды, вероятность построения высокомотивированной команды стремится к нулю. Просто в силу разнообразия характеров, типов личности, экзистенционального и психического состояния членов команды, что не совпадет, что то не сложится. Да и пороки никто не отменял, никто не преодолел, никто не победил.

Поэтому высокомотивированная команда - это идеал. Идеализация. Такая же, как и идеальный газ или абсолютно черное тело.

С другой стороны, с ростом числа членов команды в силу закона больших чисел уменьшается влияние мотивов и поведения отдельных членов команды, не связанных с ключевыми факторами существования команды, такими, что приведение в исполнение того или иного действия приводит к уничтожению команды или результата деятельности команды. Поэтому, предположим, что никто из членов команды не в состоянии нанести не то что непоправимый, а даже существенный вред команде. В этом случае векторно суммируя мотивы и поведение, получаем некоторую равнодействующую. Коллективный мотив трудовой деятельности.

Представьте, что коллективный мотив трудовой деятельности – вектор. И он может иметь любой угол, от нуля до 360 градусов, отмеряемый от некоторого воображаемого луча, положенного в основу начала.

Возможно, коллективные мотивы трудовой деятельности зависят от общности целей. Еще точнее, от общности, интересов. Еще точнее, от общности ценностей. Могут зависеть и от других факторов. Или эти факторы, могут зависеть от коллективных мотивов. Во всяком случае, если вектор коллективного мотива трудовой деятельности, как равнодействующая индивидуальных мотивов трудовой деятельности, имеет n-мерное измерение, то проекции этого вектора на различные подпространства дают должное разнообразие для анализа. И интересных выводов. Возможно, даже практически полезных. Возможно, тем практичнее полезных, чем дальше эти выводы от теоретических.

В теории же желательно «поддерживать и развивать коллективную мотивацию». Примем, что в нужном направлении, примерно в направлении самоотверженной работы 24 часа бесплатно. Диаметральное (противоположное) направление ничего не делать и получать ренту в размере, достаточном для удовлетворения коммунистического идеала «каждому по потребностям».

В теории, конечно, никто так не иронизирует и весьма серьезно предлагает «развивать самоуправление коллективов с параллельной девальвацией иерархического, бюрократического, авторитарного управления». Тем самым, повышается организационная эффективность. Точнее, организационная эффективность повышается на основе процессов самоорганизации и самоуправления – основных идей организационной демократии.

Вот так вот. Организационной демократии!

Дальше, интереснее.

«В реальных ситуациях под организационной демократией понимается достижение некоторого оптимального соотношения динамического паритета между управлением в социально-экономических системах и самоуправлением».

Очень, очень гуманитарно для меня. Не смог расшифровать «некоторое оптимальное соотношение». В точных науках оптимальное соотношение не бывает некоторым. Далее – еще хуже «динамический паритет». Так все-таки паритет или что-то динамическое, которое исходя из норм политкорректности, предписано именовать паритетом?

К чести автора, тему коллективной мотивации, повышения организационной эффективности на основе самоорганизации завершают мины и растяжки, на которых должен подорваться любой критик не гуманитарного толка.

Судите сами (можно, кстати, заимствовать в неблаговидных мероприятиях):

«Идеи самоуправления пока еще сложно согласуются с менталитетом российских руководителей».

Тем самым, руководитель, российский может не пытаться возражать автору. У него не тот менталитет. Приговор окончательный и обжалованию не подлежит.

Если же все-таки критик не российский, или не руководитель, то для него припасен «примирительный» аргумент.

«Любые социально-экономические системы являются неравновесными по своей природе, что и обуславливает развитие процессов самоорганизации и самоуправления».

Данная фраза содержит ДВЕ грубые ошибки.

Первое. Употребление квантора всеобщности почти всегда делает утверждение ложным. В данном примере можно рассмотреть начальника тюрьмы и заключенных в контексте «любые».

Второе. Неравновесные по природе системы не обуславливают развитие процессов самоорганизации и самоуправления. Они обуславливают смерть в силу действия второго начала термодинамики.

Собственно, тем самым довольно кружным путем получено еще одно обоснование невозможности существования высокоорганизованной, высокомотивированной команды. Процесс «высоко-» тем неравновеснее, чем он выше. Тем неумолимее действие второго закона термодинамики. Энтропия.

Ищите другое объяснение?

Удачи.

четверг, 21 августа 2014 г.

Об эффективной команде

Условия эффективной команды. 
1. Каждый в группе говорит и слушает примерно равное время и каждый высказывается по сути. 
2. Члены команды общаются не только с руководителем, но друг с другом. 
3. Разговаривая, люди смотрят друг на друга, энергично жестикулируют. 
4. В команде говорят не только о работе. 
5. Члены команды участвуют в других проектах и делятся новыми знаниями друг с другом. 

«Умение общаться – залог хорошей работы. Загадка сильных команд разгадана». Алекс Пентлад. HBR, №05, 2012. 

 

Сплоченность рассчитывается как среднее количество энергии всех пар в сравнении со средними значением, при условии, что все общаются поровну. 
Если A – общее число контактов, то число пар контрактов В/2. 
Если n – число членов команды, то число пар 
Эталонное значение сплоченности при условии, что все общаются поровну 


Открытость – это энергия, которой команда обменивается с внешним миром. 
Но… 
1. Чем больше открытость, тем меньше энергии остается на общение между собой, а так как энергия, отданная внешнему миру, уменьшает общее число контактов, то сплоченность падает. 
2. Колебания в эффективности команды порядка 35% объясняется количеством прямых контактов с коллегами. 

Эффективность работы команды может быть увеличена, если «вычислить» людей с низким уровнем энергии. Обычно это те, кто держится особняком. 
Далее нужно провести анализ: 
• Может они пытаются, но их не замечают или отвергают? 
• Может они перебивают и не слушают других, отбивая у коллег охоту советоваться с ними? 
• Может они общаются с кем-нибудь одним? 
• Посещают ли общие собрания, прячутся ли от группы? 
• Может они говорят тихо? 
• Может руководитель группы любит говорить сам и никому не дает раскрыть сам? 

Общие рецепты для повышения эффективности: 
• Сменить обстановку. 
• Разговаривать с каждым сотрудником по отдельности. 
• Говорить и напоминать себе и всем, что перебивать других – плохо, что нужно смотреть в глаза собеседнику, нужно внимательнее слушать. 

«Как делать то, что никто никогда не делал». Эмми Эдмондсон. HBR, №05, 2012. 

Чтобы временная команда могла плодотворно работать руководитель обязан: 
• Наметить общие очертания проекта. 
• Задать рамки (ландшафт) проекта. 
• Классифицировать задачи в зависимости от типа взаимодействия специалистов. 

Общие очертания проекта: 
• Сформулировать стоящую перед группой задачу. 
• Определить, какие нужны специалисты. 
• Определить, когда подключать к работе сотрудников. 
• Определить, кто и что делает. 
• Определить, кто и за что отвечает. 

Рамки (ландшафт) проекта: 
• Список членов команды. 
• Нужные профессиональные знания и навыки. 
• Определить место и время проведения совещаний. 
• Установить способы общения членов группы. 

Нормы поведения в команде 

Высказываться: 
• Честно и прямо высказывать свое мнение. 
• Задавать вопросы. 
• Признавать свои ошибки. 
• Поднимать проблемы. 
• Объяснять свои идеи. 

Экспериментировать: 
• Работать поэтапно. 
• Помнить о новизне и неопределенности, присущей новому. 

Размышлять: 
• Наблюдать 
• Анализировать 
• Обсуждать с периодичностью ход и результаты работы (ежедневно, еженедельно, ежемесячно…) 

Внимательно слушать. 

Объединять в целое, разрабатывать новые решения.

четверг, 1 мая 2014 г.

Творческий потенциал коллектива

Как раскрыть потенциал коллектива
или
наоборот - засушить творческую мысль?!

Практикум Harward Business Review (июнь-июль 2010 года) предложил оценки стиля руководства с точки зрения воздействия на творчество коллектива. При первом прочтении, классификации не показалась интересной, но впоследствии какое то рациональное зерно дало слабые всходы...

Корпоративный мир и современные организации, мягко говоря, не стимулируют творчество и даже наоборот, могут в запальчивости упомянут как "рассадники тоталитаризма".  В корпоративном мире легко поднабраться навыков гасителя творческих порывов коллектива.

Если у Вас наблюдаются симптомы:
а) ПРОВИДЦА (Вы рисуете картины будущего, навязываете их коллективу, думая как Вы хороши...)
б) ОБЛАДАТЕЛЯ ДАРА УБЕЖДЕНИЯ (Вы умеете красиво и долго говорить, думая что заражаете и заряжаете всех своим энтузиазмом)
в) ТВОРЧЕСКОЙ ЛИЧНОСТИ (Вам кажется что вы фабрика-генератор идей)
Вы невольно гасите творчество коллектива, не давая людям
- самостоятельно думать
- подавляя их своим красноречием,
- вводя в ступор потоком идей, не воплощаемых в свершения и достижения.

Типология руководителей согласно их воздействию на творческую мысль в коллективе.

ГАСИТЕЛИ ("преуменьшители по версии HBR)
- Строитель империи. Накапливаем интеллект, не использует знания и опыт коллег.
- Тиран. Подавляет, создает напряженную обстановку.
- Всезнайка. Отдает налево и направо указания, демонстрируя - какой он умный.
- Автократ. Принимает неожиданные решения, не с кем не советуясь, чем дезорганизует работу.
- Затычка к бочке. Во все вникает лично - каждой бочке затычка.

УСКОРИТЕЛИ ("приумножатели" по версии HBR)
- Магнит. Привлекает таланты и раскрывает их.
- Освободитель. Создает творческую обстановку.
- Провокатор. Ставит задачи, требующие нестандартных подходов.
- Ведущий. Организует плодотворные дискуссии и исследования.
- Инвестор. Помогает добиться успеха, не приписывает себе чужие достижения.

Под началом "гасителей" люди кажутся глупее, чем они есть, под началом "ускорителей" - умнеют.

четверг, 6 февраля 2014 г.

Социализация, социальная компетентность

Социальная компетентность – это умение выстраивать свое поведение с учетом ожиданий и представлений других людей.

Социальная компетентность предполагает:
• Знания об основных нормах, поведенческих стандартах и ожиданиях, принятых в данной среде (например, в бизнес-среде);
• Готовность к быстрому освоению новых ожиданий и стандартов;
• Умение поставить себя на место другого человека, посмотреть на ситуацию его глазами;
• Умение оценить, как могут быть восприняты те или иные поступки партнером по коммуникации.

Признаки невысокой социальной компетентности:
• игнорирование или откладывание ответной коммуникации
• перенос времени встречи
• опоздание
• чрезмерная подстройка под интересы партнера по коммуникации («картонная коммуникация»)

Цитата

Взгляни на царство: будто тяжкий сон
Увидишь. Зло за злом распространилось,
И беззаконье тяжкое в закон
В империи повсюду превратилось.

Наглец присваивает жён,
Стада, светильник, крест церковный;
Хвалясь добычею греховной,
Живет без наказанья он.
Истцы стоят в судебном зале,
Судья в высоком кресле ждёт;
Но вот преступники восстали -
И наглый заговор растет.
За тех, кто истинно греховен,
Стоит сообщников семья -
И вот невинному 'виновен'
Твердит обманутый судья.
И так готово все разбиться:
Все государство гибель ждёт.
Где ж чувству чистому развиться,
Что к справедливости ведёт?
Перед льстецом и лиходеем
Готов и честный ниц упасть:
Судья, свою утратив власть,
Примкнет в конце концов к злодеям.
Гете. Фауст.
***

О социализации 

Речь идет об экономической игре, моделирующей возникновение и развитие кооперативности.
Игра проверяла два тезиса:
1. Люди в коллективе проявляют тенденцию к сотрудничеству, если понимают, что это сулит им взаимную выгоду.
2. Рациональный эгоистический субъект и не подумает участвовать в создании общественного блага, если только он не является членом малой группы или если его не принуждают к этому (тезис Олсона).

Для игры было отобрано 560 человек Курской области, как городские, так и деревенские жители, средний возраст группы – 44 года.
Игра.
1. Формировалась группа из 3-х человек.
2. Каждому давалось по 20 жетонов стоимостью 10 долларов.
3. Каждый мог пожертвовать в общую кассу сколько угодно.
4. За пожертвование каждому участнику обещали выдать ПОЛОВИНУ общей кассы!
5. Давалась возможность провести всего две игры.

Пример. Если все три участника пожертвуют по 200 долларов, то каждый получит за это 300 долларов. То есть «рентабельность» равна 50%, а прибыль 100 долларов. Заметим, что если пожертвуют по 100 долларов, то получат по 150 долларов, но рентабельность та же – 50%. Но если два участника пожертвуют по 200 долларов, а один – прокатит остальных, то все получат по 200 долларов. У обычных людей прибыль – НОЛЬ, а у хитрого – 100% и 200 долларов прибыли. Правда, если в группе все хитрые, то после игры все остаются «при своих».

Результаты игры.
Первая игра дала среди городских жителей средний размер жертвы – 60-70 долларов, среди деревенских – 100 долларов. И конечно в каждой группе были хитрые, кто зарабатывал на других. Их наличие указывало на то, что во второй игре кооперативность сильно упадет, и нет смысла проводить вторую игры ради очевидного результата.

Модификация игры.
Было введено наказание. Каждому показывали, кто, сколько внес, и он мог выбрать наказание – сумму штрафа. Но тут интересный момент. У того, кто штрафовал, тоже вычиталась сумма, но на 20 долларов меньше. Типа, моделировались издержки обеспечения «власти» - содержание карательных органов.
Такое отнюдь не бесплатное наказание порождает конфликт: с одной стороны хочется наказать «гада», а с другой стороны – за это удовольствие нужно заплатить.
Предполагалось, что наказание повысит кооперативность. Это наблюдалось в играх с народами протестантской этики.

Итак, что получилось.
1. Введение наказания ни в одной группе не увеличило кооперативность.
2. После сообщения о наказании средний размер вклада СУЩЕСТВЕННО уменьшился среди городского населения. Хотя это не наблюдалось среди деревенских взрослых жителей.
3. Количество хитрых (тех, кто не вносил) не изменилось.
4. Обнаружилась новая тенденция: наказывать тех, кто внес больше всех!

Экспериментаторов поразило и отсутствие «отклика» на наказание и совершенно новое явление: наказание тех, кто слишком сильно высовывается. То есть, тех, кто слишком сильно печется об общем благе.

Британские ученые с моей точки зрения не убедительны в своих объяснениях.

Что можно сказать точно, так это разительное отличие культур: протестантской и русской. Это первое.

А второе, данный эксперимент показывает большую склонность к социализации русского человека, нежели западного. Дело в том, что наказание «тех, кто не как все» как раз свидетельствует о высокой степени социализации (см. труды этологов), а не наоборот. Западный же исследователь пока туп в части постижения социализации и думает, что повышение благосостояния ведет к повышению кооперативности. Ну, о чем они там думают! Когда же это и у кого, у каких народов изобилие приводило к сплочению нации?!
В принципе, британские профессора ослеплены светом бога Кап-И-тала и им трудно разглядеть человеческую природу, вытекающую из его биологического естества.

Дополнительные источники
1. Р. Григорьев. Мы действительно такие? «Знание-сила», №5, 2008.
2. Бенедикт Херрман, Саймон Гехтер. «Пределы самоорганизации при наличии злости».

среда, 11 сентября 2013 г.

Агрессивность и командообразование

Агрессивность есть и всех!
В этом то и проблема.
И ее нужно сливать.
Если не сливать, то она спонтанно сама выплеснется.
Поэтому не возможно создать дружный коллектив вообще, и это глубочайшая ошибка многих специалистов "по человеческим отношениям", особенно HR-ов.
Чем более дружный коллектив, тем ближе взрыв и маленькая деталь, например, неосторожный вздох может вызвать гигантский скандал, потому что сосуд агрессивности переполнен.

Это первое.

Второе, о чем обязательно следует помнить, что если человек не может слить свою агрессивность на людей, например, он находится в самом низу иерархии, он вынужден тем не менее проявлять свою агрессивность.
И он ее проявляет.
Но на неодушевленных предметах.
И начинает крушить все вокруг, включая имущество компании.
А это уже убытки.
Поэтому, чтобы уберечь имущество - организуйте горизонтальные связи и дайте слить агрессивность каждому, без исключений.
Футбол, спортивные соревнования то же снимают проблему, но ... если "танцуют все".