Бережливое производство - черты?

Бережливое производство довольно привлекательная "рекламная упаковка", или что-то особенное?
Есть, есть особенное...

Посмотрим, что по этому поводу написал Дональд Tэппинг (Donald Tapping) "Основные принципы бережливого производства" (http://www.elitarium.ru/berezhlivoe-proizvodstvo-princip-zatraty-poteri-produkciya-izgotovlenie-hranenie-zapas-sebestoimost-sistema/ ).

Это вполне может сойти за определение.

Систему считают бережливой, если работающие в ней люди стремятся исключить действия, не добавляющие потребительской ценности, или потери.

Основные приемы и инструменты бережливого производства.

Основные идеи бережливого производства:

• общие принципы снижения производственных затрат;
• семь источников потерь, которые могут присутствовать в работе предприятия;
• принцип организации работы «точно вовремя»;
• три фазы внедрения бережливого производства;
•  вовлечение всех сотрудников и «визуальный» офис.

Общие принципы снижения затрат

Традиционный подход к ценообразованию - установление отпускной цены на продукцию путем определения себестоимости ее изготовления и добавления к ней некоторой величины прибыли, исходя из принятой на предприятии нормы рентабельности.

Философия бережливого производства (исповедуемая корпорацией Toyota) - цены на продукцию предприятия диктуют рынок; объектами управления со стороны компании могут быть только себестоимость продукции. Поэтому в центре внимания должно быть сокращение внутренних затрат предприятия.

Прибыль исходя из данной философии вычисляется как разница между ценой рынка и себестоимость ее изготовления, а не путем установления нормы рентабельности.

Отсюда следует, что основной путь к максимизации прибыли заключается в сокращении потерь при изготовлении продукции.

Семь источников непроизводительных затрат и потерь

1. Перепроизводство. Изготовление лишнего количества продукции или преждевременное ее изготовление до возникновения реального спроса.

Для устранения потерь, обусловленных перепроизводством, требуется

• разрабатывать технологические процессы таким образом, чтобы предыдущие операции надежно обеспечивали последующие;
• устанавливать производственные нормы и стандарты для каждого рабочего места процесса;
• предусматривать сигналы, предотвращающие преждевременный запуск производства.

2. Ожидание. Любое ожидание — людей, документов, оборудования или информации — это всегда потеря.

Для устранения данного вида потерь требуется:

• проанализировать, какие подписи на документах действительно необходимы, ликвидировать все лишние и стандартизовать новую процедуру;
• обучить сотрудников смежным профессиям, чтобы они могли подменять друг друга;
• равномерно распределить рабочие нагрузки в течение дня, с тем чтобы оптимально использовать имеющиеся трудовые ресурсы;
• обеспечить производство всем необходимым оборудованием и своевременными поставками покупных изделий и материалов.

3. Чрезмерная обработка. Лишними считаются те операции, которые не нужны потребителям, не желающим переплачивать деньги за их выполнение.

Для устранения данного вида потерь требуется:

• проанализировать все работы, создающие добавленную ценность, оптимизировать или устранить все лишние операции;
• определить, какие согласующие подписи на документах действительно необходимы, а все лишние ликвидировать.

4. Избыточные запасы.

Для устранения данного вида потерь требуется:

• производить на каждом участке или рабочем месте только то количество продукции, которое требуется потребителям, находящимся ниже по ходу производственного потока;
• стандартизовать планировку производственных участков и их загрузку;
• обеспечить поступление всего необходимого на последующие участки производственного процесса точно в назначенное время и не допускать задержек с дальнейшим продвижением материалов по производственному процессу.

5. Лишние движения. Любое движение, не требующееся для успешного выполнения рассматриваемой операции, является потерей.

Для устранения данного вида потерь требуется:

• стандартизовать папки для документов, выдвижные ящики и шкафы по всему офису, как можно шире применять цветовое кодирование,
• располагать файлы (с документами на столах или электронные в компьютерах) таким образом, чтобы облегчить обращение к ним,
• располагать офисное оборудование общего пользования в центральной части офиса, приобрести дополнительное оборудование, чтобы сократить количество передвижений сотрудников по офису.

6. Потери от дефектов, или переделки.

Для устранения потерь от дефектов требуется:

• ввести стандартизованные методы работы и формы офисных документов;
• разработать и внедрить вспомогательные средства, облегчающие работу.

7. Транспортировка. Перевозки на расстояния, большие, чем это необходимо, или создание временных мест размещения, хранения и складирования, лишние перемещения с места на место материалов, людей, информации или документов — все это ведет к потерям времени и энергии.

Для устранения потерь, обусловленных лишними перевозками, требуется:

• максимально сокращать расстояния любых перевозок;
• ликвидировать все места временного хранения или складирования материалов.

Принцип «точно вовремя» («точно-в-срок», (just-in-time — JIT)
Принцип «точно вовремя» составляет основу любого бережливого производства. Его соблюдение гарантирует поступление на каждый последующий процесс в потоке ценностей:

• только тех элементов работ, которые необходимы;
• именно в тот момент, когда это требуется;
• точно в тех количествах, которые в этот момент действительно необходимы.

Идеальное состояние процесса характеризуется его способностью выдавать очередное изделие или заготовку в тот момент, когда потребитель использовал единицу данного изделия (т.е. оно вытягивается последующей операцией). Такой процесс часто называют вытягивающей системой или системой, основанной на спросе, в отличие от принятой в настоящее время на большинстве производств выталкивающей системы, в которой изделия или заготовки перемещаются по производственному процессу партиями, независимо от реального спроса на них.

Три фазы внедрения принципов бережливого производства

Три основные фазы реализации концепции бережливого производства: 

• изучение спроса, 
• обеспечение непрерывности потоков ценности
• сглаживание потоков ценности.

Визуальный офис

Визуализация офиса подкрепляет реализацию принципа всеобщей вовлеченности работников и включает следующие действия:

• выделение места для общения между сотрудниками, где те могут обмениваться идеями относительно совершенствования в той сфере деятельности, в которой они заняты;
• организация системы поддержания визуальных стандартов и требуемых уровней чистоты и порядка на рабочих местах (система 5S);
• создание небольших групп работников с постоянной ротацией членов групп в интересах непрерывного повышения эффективности работы.

Преимущества визуализации офиса заключаются в следующем:

• она способствует улучшению коммуникаций внутри подразделений;
• позволяет посетителям сразу видеть, чем занимается данное подразделение;
• развивает у работников чувство гордости за свое подразделение;
• наглядно иллюстрирует процесс непрерывного совершенствования работы подразделения.

Культурные модели управления, основанные на доверии

Характеристики доверия:

• порядочность; 
• компетентность; 
• последовательность; 
• лояльность; 
• открытость. 

По принципу дихотомии можно выделить две культурные модели, основанные на доверии:

	Модель "недоверчивые"	Модель "доверчивые"
Природа стиля	Предпочитают вначале видеть в человек врага, относиться к нему с недоверием до тех пор, пока обстоятельства не проверять человека	Позитивное отношение к миру: все люди браться
Стремление к действию	Активны, действуют, а не надеются на обстоятельства	Доверяют жизни и чувствуют себя под покровительством "Высших сил"
Эмоции	Сдержаны в эмоциях, мало улыбаются, скупы на похвалу	Активно проявляют свои чувства, часто улыбаются

В организационных отношениях существует три типа доверия:

• Непосредственное доверие: получение информации от лица, обращающегося к аудитории и рассказывающего о своих взглядах, намерениях, решениях. 
• Вторичное доверие: опора на факты, доказательства, наблюдения и выводы, полученные другими людьми, в частности специалистами и экспертами. 
• Косвенное доверие: основывается на усилении собственной аргументации. 

Как сформировать доверие

• Делайте ставки на сильные стороны людей, а не на слабые. Начните доверять людям, которые идут за вами, делать то, в чем они действительно хороши. Ваша цель заключается в том, чтобы помочь им достичь успеха, поэтому сначала определите, что будет им действительно на пользу и в чем они смогут лучше проявить себя. 
• Будьте готовы рисковать. Любое доверие чего-то стоит, и если мы собираемся создать возможность доверять людям, то можем сделать это, только в определенном смысле рискуя. Ведь если вы доверяете только себе — то и работать придется «самому с собой». 
• Стройте доверие постепенно. Система «шаг за шагом». Вы выстраиваете доверие, а не пытаетесь обнаружить, насколько можете доверять. 
• Говорите правду. Честность — самая важная составляющая доверия, и поэтому ваши подчиненные не должны сомневаться в том, что вы говорите им правду. 
• Выражайте свою уверенность в людях и в их прогрессе. Возможность доверять вырастет, когда ее признают, а каждое признание дает дополнительный ресурс возможностям человека, с которым вы хотите построить доверительные отношения. 
• Если ваши последователи терпят неудачу, дайте им еще один шанс. Будьте очень осторожны, выражая недоверие, даже если вас подвели. Помните, что доверие — очень хрупкое растение. И никогда не говорите: «Я доверял тебе, а ты подвел меня», если заранее не сказали четко, что на карту поставлено доверие. 
• Не бойтесь говорить о своих чувствах. Недоверие чаще всего возникает там, где люди чего-то не знают или от них что-то скрывают. Подчиненные должны знать причины принятия тех или иных решений 
• Предоставляйте своим сотрудникам ту меру ответственности, которую заслуживает их надежность. 
• Давайте признание людям, заслуживающим доверия, и вознаграждайте их. 

***

"Кто может управлять, если никого, кто хочет управлять, нельзя и близко подпускать к управлению?!"

Вопросы аудита процесса планирования

Если два человека согласны во всем, без одного из них можно обойтись. И.Адизес.

Процесс планирования

1. При планировании и контроле статей затрат используется их разукрупнение?

2. Произведено деление затрат на переменные и постоянные?

3. Все возникающие затраты закреплены за ответственными лицами?

4. Выделенные места возникновения затрат имеют четкие границы?

5. Каждому месту возникновения затрат соответствует центр ответственности?

6. Каждый центр ответственности имеет четко определенный объем полномочий и ответственности?

7. Перечень выделенных статей затрат, мест возникновения затрат, носителей затрат закреплен в соответствующих справочниках (базах данных)?

8. Существуют нормы использования ресурсов (нормы затрат) при производстве продукции?

9. Существуют процедуры периодической проверки (пересмотра) норм?

10. Информация о выпуске продуктов и понесенных затратах в обязательном порядке отражается в первичных документах?

11. Учет выпуска продукции ведется с выделением отклонений между фактическим потреблением ресурсов и потреблением по нормам?

12. Отчеты о возникших отклонениях оперативно составляются и передаются руководителям центров ответственности?

13. Возникшие отклонения дифференцируются по причинам и виновникам их возникновения?

14. Существуют процедуры (механизм) оперативного реагирования на возникшие отклонения?

15. Применяется калькулирование ограниченной себестоимости продукции?

16. При оценке рентабельности продуктов и формировании сбытовой производственной программы используется показатель маржинальной прибыли?

17. Показатель маржинальной прибыли используется для оценки деятельности центров ответственности?

18. Существует процедура помесячного планирования (бюджетирования)?

19. Используется практика формирования учетных цен на приобретаемые ресурсы?

20. Применяется процедура встречной координации планов?

21. Внутри планового периода (месяца) в отношении ряда планов применяются меньшие горизонты планирования (неделя, декада, сутки)?

22. Регламент планирования и контроля исполнения планов описан в соответствующем стандарте предприятия?

23. По окончании отчетного периода итоги выполнения плана оформляются соответствующими отчетами?

***

Вопросы Питера Друкера

1. Что представляет собой ваш бизнес? 
Какую задачу вы пытаетесь выполнить? 
Что отличает именно вашу компанию?

2. Как вы определяете результаты?

3. Кто ваши основные конкуренты? 
Каковы их цели?

Самообучающаяся организация

Самообучающаяся (научающаяся) организация — это организация, умеющая создавать, приобретать и распространять знание и изменяющая свое поведение в соответствие с новой информацией, оригинальными мнениями и современными моделями мышления. Впервые определение самообучающейся организации ввел Питер Сендж, охарактеризовав ее как организацию, «где сотрудники непрерывно расширяют свои возможности, помогающие им добиваться нужных результатов, где вырабатываются новые способы мышления, где свободно распространяются коллективные стремления, и где сотрудники непрерывно учатся тому, как осуществлять совместное обучение». Организации считаются самообучающимися, если они включают выводы из своего опыта в повседневные процедуры, регулирующие поведение как отдельных сотрудников, так и команд, и организации в целом.

Модель самообучающейся организации Р. Кандола и Дж. Фуллертон разработали шестифакторную модель самообучающейся организации.

1. Коллективное видение, которое позволяет организации идентифицировать будущие возможности, реагировать на них и извлекать из них пользу.
2. Структура, обеспечивающая возможности для обучения и облегчающая его.
3. Поддерживающая культура, которая поощряет сотрудников подвергать сомнению ситуацию дня сегодняшнего и задавать вопросы по поводу принятых решений и способов осуществления деятельности.
4. Поддерживающее руководство — менеджеры, искренне верящие, что делегирование полномочий и усовершенствование работы приведет к улучшению показателей эффективности работы.
5. Работники, мотивированные на постоянное саморазвитие.
6. Усиленное обучение — процессы и политика, направленные на поощрение обучения среди всех сотрудников.

Несмотря на то, что понятие самообучающейся организации неконкретно, многие организации сегодня стремятся и уже называют себя таковыми.

* * *

Артикулирование высоких целей само по себе не является инструментом оптимального выбора, но очень полезно для отсеивания проигрышных вариантов.

Человек в организации

Человек в организации

Организация – это объединение людей для достижения цели.

Признаки организации:

• Деятельность (цель)
• Структура и культура (наличие связи между членами и правила)
• Взаимодействие постоянное с внешней средой
• Ресурсы: наличие и использование.

Виды оргструктур

• Функциональная (закупки, производство, сбыт, маркетинг, финансы, персонал, …)
• Матричная (сотрудники закреплены за несколькими подразделениями)
• Продуктовая (чайники, кофейники и т.п.)

Корпоративная культура:

• Моральные нормы и ценности
• Кодекс поведения, ритуалы и традиции, верования и ожидания.

Характеристики организационной и корпоративной культуры:

1. Как работник осознает себя и свое место в организации
2. Коммуникационная система, язык общения
3. Ценности и нормы
4. Трудовая этика и мотивирование
5. Процесс развития работника
6. Взаимоотношения
7. Отношение к времени: осознание и использование
8. Вера
9. Внешний вид
10. Привычки и традиции в еде

Профиль организационной культуры

1. Инновации и принятие рисков
2. Внимание к деталям (скрупулезность)
3. Ориентация на результат или процесс
4. Агрессивность и конкурентоспособность
5. Поддержка (видимо в человеческих, а не рабочих отношениях)
6. Развитие и вознаграждение
7. Сотрудничество и работа в команде
8. Решительность.

Классификации культур

1. По Г.Харрисону, Ч.Хэнди, Я.Хармсу
1. Культура роли («Апполон»). Функциональное деление, правильный человек на правильном месте. Бюрократия.
2. Культура задачи («Афина»). Проектный подход, матричные структуры, работа команд.
3. Культура личности («Дионис»). Фирма это – я. Характерна для адвокатских контор.
4. Культура власти («Зевс»). Центр правит. Похоже на армейскую или мафиозную структуру, спонтанно-силовая мотивация управления.
2. По Дж. Зонненфельду
1. Академия. Серьезный профотбор, постепенность карьеры, суперпрофессионализм.
2. Клуб. Отбор на основе опыта, широкий профиль, технологический коллективизм, новички начинают с низу.
3. Бейсбольная команда. Главное – успех, агрессивность, умение рисковать.
4. Крепость. Застойная организация. Тихая гавань. Тонущий корабль.
3. Классификация по Ф.Тромпенаарсу
1. Эйфелева башня. Отстроенная структура, функционал, исполнители – винтики.
2. Направленная ракета. Все пронизано стратегией, жесткое преследование цели Командная работа.
3. Инкубатор. Собрались вместе творческие люди.
4. Семья. Иерархическая структура. Все решения согласовываются с главой фирмы.
4. Классификация по И.Оучи
1. Рыночная. Ориентация на прибыль и рентабельность.
2. Бюрократическая. Ориентация на власть и регламенты
3. Клановая. На основе разделяемых ценностей (родственные связи – вид ценности). Лидеры ведут себя как родители.
5. Классификация по К.Камерону, Р.Куину
1. Иерархическая. Формализованное рабочее место, рационализм (соответствует бюрократической)
2. Рыночная. Акцент на стремлении побеждать, любовь к конкуренции.
3. Клановая
4. Адхократическая. Готовность к риску, новаторство, личная инициатива, свобода.
6. Классификация Т.Базарову
1. Бюрократическая.
2. Предпринимательская (соответствует рыночной).
3. Органическая (соответствует клановой)
4. Партиципативная

Стили управления.

1. Директивный (авторитарный).
2. Демократичный (коллегиальный).
3. Либеральный (анархичный)

Мотивация

• Мотивация (фр. "motif" - побуждение) - динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость.
• Потребности – психологический или физиологический дефицит.
• Побудительные мотивы:

·         материальные

·         личные нематериальные возможности (престиж, власть)

·         желаемые физические условия работы

·         духовные (гордость мастерством, лояльность, эстетика, религиозность)

·         общие стимулы: привлекательность работы, условия труда, причастность коллективу

Модель McKinsey 7S

Первоисточник: Enduring Ideas: The 7-S Framework

"Задача успешного менеджмента – сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе". И.Адизес. Организация - это сложная система. "Упростить" ее позволяет схема 7S.

Одно из описаний схемы 7S можно посмотреть тут: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/mckinsey-7s-model/#f. К сожалению, описание расходится с первоисточником. Особенно в части "Системы".

• Strategy. Стратегия. Долгосрочный план развития компании.
• Structure. Структура компании. Способ организации взаимодействия организационными звеньями компания, схема подчинения и распределения ответственности.
• Systems. Системы. Система управления, цепочка создания ценности, обслуживающие системы, риск-менеджмент. Описание - как все работает.
• Skills. Навыки. Способности, возможности и компетенции персонала компании.
• Stuff. Персонал. Принципы работы с персоналом: набор, обучение, мотивация и вознаграждение.
• Style. Стиль. Стиль взаимоотношений внутри компании. В особенности, стиль управления, принятый в компании.
• Shared Value. Разделяемые ценности. Нормы и стандарты, принципы корпоративной культуры, ключевые аспекты миссии предприятия.

Стратегия

• Краткая формулировка стратегии.
• Ключевые стратегические бизнес-цели.
• Способы достижения бизнес-целей.
• Меры по противодействию конкурентам, угрожающим реализации бизнес-целей.
• Как учитываются предпочтения потребителей
• Как идентифицируется и идентифицируется ли изменение предпочтений потребителей.
• Какие реакции на изменение предпочтений потребителей.
• Как стратегия соотносится с изменениями (тенденциями или фактическими изменения) в отрасли, экономике и обществе.

Структура

• Организационная схема организации.
• Схема взаимодействия отделов.
• Организация проектных групп: формирование, организация работы, завершение работы проектных групп.
• Принятие решение: централизовано или децентрализовано?
• Приоритеты и KPI отделов.
• Способствует или тормозит тип принятия решению работе отделов?

Стиль (включая систему управления)

• Какими процессами, системами контроля и управления поддерживается работа компании: 
• финансовая система, 
• кадровая система, 
• система документооборота, 
• система коммуникаций.
• Как происходит контроль, мониторинг и оценка качества работы компании.
• Стиль взаимоотношений внутри компании
• Стиль управления в организации и его эффективность с точки зрения производительности и успешности бизнеса.
• Характеристика "атмосферы": внутренняя конкуренция или кооперация.
• Наличие групп, команд в компанию, их характер - реальный или номинальный.

Персонал

• Должности и специальности компании.
• Вакантные должности, из них критически важные и "про запас"..
• Обладает ли персонал достаточной компетенцией.

Навыки

• Сильные и значимые навыки сотрудников.
• Что компания и ее сотрудники умеют делать лучше всего.
• Навыки, которые необходимо улучшить или  развить.
• Система контроля, мониторинга и оценки необходимых навыков и компетенций?

Разделяемые ценности

• Ценности компании:
• официальные
• топ-менеджеров
• среднего звена менеджеров
• рабочего персонала
• персонала низового уровня
• Какая она и в чем состоит корпоративная культура организации.
• Оценка силы и императивности выявленных ценностей в разрезе ценностей.

Кое-что о направлениях работы советов директоров

Операционные менеджеры порой путаются с терминологией "корпоративное управление" и не различают контекста, в котором применяется данный термин. Наиболее яркая демаркационная линия пролегает на уровне "публичная или не публичная компании".
Корпоративное управление обязательно для публичных компаний и суть корпоративного управления выражается направлениями работы и функциями совета директоров. Они то и определяют содержание корпоративного управления, точнее, ядро содержания корпоративного управления.
Безусловно, ничто не мешает утверждать и частной компании о приверженности принципам корпоративного управления. Вопрос только в одном, насколько такая приверженность обязательна с точностью до угрозы существованию? Если приверженность не является жизненно необходимой, то нет уверенности, что она будет присутствовать всегда.

Для характеристики корпоративного управления я использовал материалы МакКинзи. Toward a value-creating board (примерный переведу так - В направлении созидающих ценность советов директоров).
 http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/toward-a-value-creating-board
Данная статья описывает направления работы совета директоров и изменение их функций. Но данная статья хороша с точки зрения немногословного описания направлений работы советов директоров.

Итак.

Основные направления работы совета директоров:

• Стратегия.
• Управление эффективностью работы предприятия (performance management).
• Управление ключевыми сферами и контроль соблюдения требований. (Core governance and compliance).
• Инвестиции, слияния и поглощения.
• Риск-менеджмент.
• Жизнеспособность организации и управление талантами (organizational health and talent management).
• Акционеры и управление заинтересованными группами (стейкхолдер-менеджмент), 

Данные направления "списаны" со следующих диаграмм. Данные диаграммы также демонстрируют степень эффективности советов директоров в описанных функциональных областях (графики слева) и трудозатраты в каждой функциональной области.

Судите сами.

Бизнес и ценности

Еще раз две большие разницы! 

бизнес - как легитимная алчность 

и 

жизнь - как все остальное, кроме алчности.

Движение фирмы от целей к ценностям в управлении выглядит очень "по-русски", отвечает духу миссионерства, присущей русскому этносу, но нужно ли это бизнесу?

С точки зрения математики категория "ценности", отличная от цены, не имеет должной формализации, если не сказать более - не имеет вообще формализации. Отсутствие формализации лишает возможности применить аппарат теории управления для описания объекта управления и системы управления.

Тем не менее...
...ценности, как продукт культуры, это ОГРАНИЧЕНИЯ.

Сама культура это некоторая совокупность ограничений. Если поскрести любую "культурную вещь", то окажется, что в основе лежит запрет. А ценность на поверку оказывается зеркальным отражением запрета.

Если ценность понимается как ограничение, то цель предприятия применительно ценностям имеет отношение-вопрос - "достижима ли цель с учетом ограничений?".

Продолжим эту аналогию.
Судьба предприятия - это траектория в некотором условном фазовом пространстве состояний предприятия. Судьба-траектория может пересекать ограничения, то есть "попирать" ценности. Или не пересекать.
Некоторые "пересечения" контролирует государство, в России, например, с помощью ФАС. Скажем так, ценовой сговор, демпинг, сравнительная реклама..

Но нужно ли бизнесу следовать ценностям, кроме одной единственной ценности - прибыли? Ведь бизнес аморален по определению денег.
Нет ли тут обычного лицедейства: театр есть театр и все должны делать вид?

Бизнес всегда плюет на ценности в зависимости от нормы прибыли на вложенный капитал. Это в свое время подметил Д.Даннинг, повторил К.Маркс и В.И.Ленин и этот факт получил разработку в трудах экономистов. Современная экономическая наука предлагает регулировать нарушение ценностей (а именно их называют экстерналиями) с помощью налогов, пошлин, административного и уголовного преследования.

Не все экстерналии удается своевременно описать и установить штрафные санкции.
Например, когда американцы открыли второй фронт во Второй мировой войне, они с удивлением обнаружили, что немцы все передвигались на Фордах. Круппу поставляли железо американские компании в течение всей войны.
И сейчас американцы в лице фастфудов не парятся и кормят свою нацию гамбургерами и кока-колой, рекомендуя подавать к жирной еде холодные напитки, так как это снижает насыщение и заставляет потребителя брать больше.
В любой отрасли, у более менее приличного маркетолога вы найдете массу рецептов игнорирования некоторых ценностей в угоду прибыли. Более того, например, в рамках технологии "домика качества" при разработке нового продукта намеренно снижается качество продукта. А качество, заметьте, это ценность!
И т.д.

P.S. Особенно замечательно выглядят ценности в условиях кризиса. Когда фирма, тыкая пальцем на кризис, разрабатывает программу сокращения издержек и выкидывает 25% персонала на улицу, закрывает градообразующие предприятия, и еще выплачивает повышенные бонусы топ-менеджерам за превышение плановых показателей по сокращению.

Вот такие ценности бизнеса.
Эти картинки неплохо описаны американскими писателями...
Например, "Над пропастью во ржи".
После прочтения как-то не пишется о ценностях в бизнесе.

***

Ограничения это не только барьер - дальше типа нельзя. Ограничения бывают и в виде неравенств с нечетко заданными границами. То есть как бы области допустимых значений. Нормы, образцы, примеры поведения - это такие области желаемого поведения с нечеткими границами, но если задуматься - то же ограничения, но не жесткие, а мягкие (или нечеткие). А нечеткость обозначается таким чудесным словом как "толерантность".

Да и зачем культура, если нет ограничений?

Особенно "Свобода - это осознанная необходимость!"
Прекрасно выраженное ограничение допустимых перемещений.
Особенно в части - "осознанная"!
Осознанная необходимость служить корпоративным целям.
В этом плане управление по ценностям невероятно ценно само по себе (без сарказма).
Но достижимо ли такое состояние в принципе и правильные ли сами по себе корпоративные цели?
И кто, что за люди, устанавливают эти цели?
Они духовные лидеры?
Или просто лидеры, одержимые маккивиализмом и жаждой власти?

***

Согласно словарям.
Ценности бывают разного рода: человеческие, социальные, философские, духовные и т.д.
То есть у ценностей есть своеобразная "предметность".
А самая ценность это не более чем важность.

Согласно словарям, ценность это абстрактное понятие, которое обобщает значения важности для разной предметности. И чтобы рассматривать предмет, следует уточнить - какой набор возможных значений может принимать рассматриваемая ценность.

Например, ценность может оцениваться в плане добра или зла, истины или не истины, красоты или безобразия, допустимого или запретного, справедливого или несправедливого, наконец, в плане денег и богатства. И так далее...

Но зачем придумывать какие-то особые ценности для организации, если они и так есть в финансовых отчетах, в стоимости акций, наконец в KPI.

И как в ценностях типа "миссия" отражается НРАВСТВЕННОСТЬ - и как нравственность отразить в сбалансированной системе показателей.
Что это - нравственность организации?
"Харасмент" одной организации по отношению к другой организации - это нравственно? (сделки M&A некоторого типа)

...беда с этими ценностями...
Звучит благородно, а в бизнес-практике получается как безнравственное вымогательство денег у организации, у которой потом денег не останется на внедрение KPI, ВSС и других ХРЯ.
Или на разработку нового продукта...

***

Цитата

Ростовщичество - отдача капитала в ссуду за непомерно высокое вознаграждение, используя тяжелые условия заемщика.
На Руси считалось серьезным преступлением против заветов Господа Бога. В древности среди русских — ростовщиков почти не было, занимались ростовщичеством в основном пришлые люди, что зачастую кончалось для них плачевно. Нетрудовой, паразитический характер такого ростовщического дохода вызывал широкий протест. Так, весной 1113 в Киеве разразилось народное восстание, во время которого были разгромлены дома евреев-ростовщиков, взимавших огромные проценты, а также занимавшихся скупкой и перепродажей по спекулятивным ценам продуктов широкого потребления. После этого восстания Владимир Мономах ввел Устав, который резко ограничивал сумму процента, выплачиваемого по кредиту (не более 20% в год), и тем самым подрывал позиции паразитического предпринимательства, наживавшегося на народной нужде. По сути дела, ростовщичество как паразитическое предпринимательство было запрещено и всячески осуждалось. Среди русских бытовало презрительное отношение к ростовщикам, которых в народе прозвали “христопродавцами, жидами, гиенами немилосердными” (В. И. Даль). Такое отношение к ростовщичеству русский народ и государство пронесли через всю свою историю.
Даже в Уголовном Уложении Российской империи (1903) ростовщичество считается преступлением. В нем приводятся следующие признаки ростовщических сделок:
1) если заемщик вынужден своими известными заимодавцу стеснительными обстоятельствами принять крайне тягостные условия ссуды;
2) сокрытие чрезмерности роста включением его в капитальную сумму под видом неустойки, платы за хранение;
3) ссуда в виде промысла на чрезмерно обременительных условиях “сельским обывателям” за вознаграждение частью хлебом, а также скупка хлеба у крестьян по несоразмерно низкой цене при заведомо тяжелых обстоятельствах продавца (этим обычно занимались еврейские факторы).
Согласно закону, чрезмерным признавался рост выше 12% годовых. Ростовщики, чья вина была доказана, наказывались тюрьмой или исправительным домом.
О. Платонов

А теперь парадокс!

Общепринятой ценностью бизнеса сегодня являются максимальный рост благосостояния акционера.
И это благосостояние выражается либо показателем NPV, либо EVA.
Бывают еще производные от этих показателей показатели.
Но все эти показатели для расчета используют формула НАЧИСЛЕНИЯ СЛОЖНЫХ ПРОЦЕНТОВ.
Что ничем не отличается от сути РОСТОВЩИЧЕСТВА.

Так о каких ценностях в управлении бизнеса мы ведем речь?

Обязанности владельцев бизнеса

Как ни странно, у владельцев бизнеса (учредителей, акционеров, пайщиков) то же есть обязанности. Можно игнорировать этот факт, если бы не фатальные последствия такого самомнения.

Владельцы бизнеса должны иметь
1. Четкую стратегию развития
2. Ресурсы
3. Время
4. Терпение.

Ресурсы, время и терпение нужно для реализации стратегии развития.
Можно предложить такой образ.
Чтобы вырастить горох - нужны ресурсы. И нужно время для созревания, и нужно иметь терпение, чтобы не тянуть проклюнувшиеся ростки, думая, что тем самым стимулируешь рост.
Но чтобы вырастить дубовую рощу или построить храм - нужны время и терпения во много раз больше, чем ресурсов.

КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

Хронология развития концепций управления

1945-1950 Научная организация труда, цикл качества Деминга (цикл PDCA).
1965 MRP — Планирование потребностей в материалах.
1975 MRP I — Планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу, составление производственной программы и контроль ее исполнения.
1980 MRP II — Планирование производственных ресурсов на основе данных от поставщиков и потребителей. Внедрение прогнозирования, планирования и контроля производства.
1985 MRP II + JIT — Появление идеологии «Точно в срок» и оптимизация «узких мест» производства и сбыта.
1987 Внедрение стандарта управления качеством — ISO9000.
1990 ERP — Планирование ресурсов предприятия. Дистрибуция — планирование распределения. Финансовое планирование.
1994 Появление концепций реинжиниринга бизнес-процессов, унификация понятия жизненного цикла продукции, переход к принципам постоянного совершенствования деятельности предприятия.
1996 Появление концепций SCM — управления цепочками поставок, движением материальных и информационных потоков; и CRM — управление маркетинговой информацией — контактами, продажами и компаниями.
2000 ERP II — Интегрированная система планирования ресурсов и внешних связей предприятия.

Если же прикинуть все сокращения и магические буквы и перечислить их, то получиться примерно так:

1. Планирование потребности в материалах (Material Requirement Planning — MRP I).
2. Планирование потребности в производственных мощностях (Capacity Resource Planning CRP).
3. Замкнутый цикл планирования материальных ресурсов (CL MPR).
4. Планирование ресурсов производства (Manufacturing Resource Planning — MRP II).

5. Производство на мировом уровне (World Class Manufacturing — WCM).
5.1. Планирование «Точно в срок» (Just in Time — JIT).
5.2. Тотальный контроль качества (Total Quality Management — TQM).
5.3. Оценка эффективности системы управления (Benchmarking).
5.4. Развитие человеческих ресурсов (Нuman Resource Development — HRD).
5.5. Единичное производство (Lean Manufacturing — LM), производство под конкретный заказ, «бережливое производство».
5.6. Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Re-Engineering — BPR).
5.7. Управление потоком операций (Workflow).
5.8 Управление системами электронного документооборота — СЭД (ECM — Enterprise Content Management systems — система управления информацией предприятия).

6. Планирование ресурсов предприятия (MRP II + FRP (Finance Resource Planning), Enterprise Resource Planning — ERP I).

7. Оптимизации управления ресурсами (ERP II).
7.1. SRM (Supplier Relationship Management) — система управления взаимоотношениями с поставщиками для закупок ресурсов.
7.2. CRM (Customer Relationship Management) — система управления связями с клиентами для сбыта и реализации продукции.
7.3. SCM (Supply Chain Management) — система управления виртуальными логистическими цепочками для доставки ресурсов или продукции.
7.4. BI (Business Intelligence) — система бизнес-аналитики для формирования аналитических отчетов и оценки бизнес-процессов.
7.5. PLM (Product Lifecvcle Management) — система управления жизненным циклом продукта.
7.6. Mobile Business (мобильный бизнес) — система обеспечения прозрачности местоположения участников бизнеса в мировом масштабе.
7.7. KM (Knowledge Management) — система управления знаниями о бизнесе (извлечение знаний из накопленных фактов).
7.8. EAM (Enterprise Asset Management) — система управления активами предприятия.

8. ВРМ (Business Performance Management) — управление эффективностью бизнеса. Системы ВРМ связывают воедино такие понятия стратегического управления, как миссия корпорации, стратегия развития, цели, долгосрочные планы, среднесрочные перспективы и конкретные бюджеты на ближайший период.

Оооооооооо!
И для каждой буквы есть свое МБА.

И это еще не все перечислено!
Здесь нет ни кайдзена, ни домов качества, ни ТОС...

Плюет бизнес на эти ценности

Движение фирмы от целей к ценностям в управлении выглядит очень "по-русски", отвечает духу миссионерства, присущей русскому этносу, но нужно ли это бизнесу?

С точки зрения математики категория "ценности", отличная от цены, не имеет должной формализации, если не сказать более - не имеет вообще формализации. Отсутствие формализации лишает возможности применить аппарат теории управления для описания объекта управления и системы управления.

Тем не менее...
...ценности, как продукт культуры, это ОГРАНИЧЕНИЯ.

Сама культура это некоторая совокупность ограничений. Если поскрести любую "культурную вещь", то окажется, что в основе лежит запрет. А ценность на поверку оказывается зеркальным отражением запрета.

Если ценность понимается как ограничение, то цель предприятия применительно ценностям имеет отношение-вопрос - "достижима ли цель с учетом ограничений?".

Продолжим эту аналогию.
Судьба предприятия - это траектория в некотором условном фазовом пространстве состояний предприятия. Судьба-траектория может пересекать ограничения, то есть "попирать" ценности. Или не пересекать.
Некоторые "пересечения" контролирует государство, в России, например, с помощью ФАС. Скажем так, ценовой сговор, демпинг, сравнительная реклама..

Но нужно ли бизнесу следовать ценностям, кроме одной единственной ценности - прибыли? Ведь бизнес аморален по определению денег.
Нет ли тут обычного лицедейства: театр есть театр и все должны делать вид?

Бизнес всегда плюет на ценности в зависимости от нормы прибыли на вложенный капитал. Это в свое время подметил Д.Даннинг, повторил К.Маркс и В.И.Ленин и этот факт получил разработку в трудах экономистов. Современная экономическая наука предлагает регулировать нарушение ценностей (а именно их называют экстерналиями) с помощью налогов, пошлин, административного и уголовного преследования.

Не все экстерналии удается своевременно описать и установить штрафные санкции.
Например, когда американцы открыли второй фронт во Второй мировой войне, они с удивлением обнаружили, что немцы все передвигались на Фордах. Круппу поставляли железо американские компании в течение всей войны.
И сейчас американцы в лице фастфудов не парятся и кормят свою нацию гамбургерами и кока-колой, рекомендуя подавать к жирной еде холодные напитки, так как это снижает насыщение и заставляет потребителя брать больше.
В любой отрасли, у более менее приличного маркетолога вы найдете массу рецептов игнорирования некоторых ценностей в угоду прибыли. Более того, например, в рамках технологии "домика качества" при разработке нового продукта намеренно снижается качество продукта. А качество, заметьте, это ценность!
И т.д.

P.S. Особенно замечательно выглядят ценности в условиях кризиса. Когда фирма, тыкая пальцем на кризис, разрабатывает программу сокращения издержек и выкидывает 25% персонала на улицу, закрывает градообразующие предприятия, и еще выплачивает повышенные бонусы топ-менеджерам за превышение плановых показателей по сокращению.

Вот такие ценности бизнеса.
Эти картинки неплохо описаны американскими писателями...
Например, "Над пропастью во ржи".
После прочтения как-то не пишется о ценностях в бизнесе.

***

Ограничения это не только барьер - дальше типа нельзя. Ограничения бывают и в виде неравенств с нечетко заданными границами. То есть как бы области допустимых значений. Нормы, образцы, примеры поведения - это такие области желаемого поведения с нечеткими границами, но если задуматься - то же ограничения, но не жесткие, а мягкие (или нечеткие). А нечеткость обозначается таким чудесным словом как "толерантность".

Да и зачем культура, если нет ограничений?

Особенно "Свобода - это осознанная необходимость!"

Прекрасно выраженное ограничение допустимых перемещений. 

Особенно в части - "осознанная"!
Осознанная необходимость служить корпоративным целям.
В этом плане управление по ценностям невероятно ценно само по себе (без сарказма). 

Но достижимо ли такое состояние в принципе и правильные ли сами по себе корпоративные цели?
И кто, что за люди, устанавливают эти цели?
Они духовные лидеры?
Или просто лидеры, одержимые маккевиализмом и жаждой власти?

***

Согласно словарям.

Ценности бывают разного рода: человеческие, социальные, философские, духовные и т.д.
То есть у ценностей есть своеобразная "предметность". 

А самая ценность это не более чем важность.

Согласно словарям, ценность это абстрактное понятие, которое обобщает значения важности для разной предметности. И чтобы рассматривать предмет, следует уточнить - какой набор возможных значений может принимать рассматриваемая ценность.

Например, ценность может оцениваться в плане добра или зла, истины или не истины, красоты или безобразия, допустимого или запретного, справедливого или несправедливого, наконец, в плане денег и богатства. И так далее...

Но зачем придумывать какие-то особые ценности для организации, если они и так есть в финансовых отчетах, в стоимости акций, наконец в KPI.

И как в ценностях типа "миссия" отражается НРАВСТВЕННОСТЬ - и как нравственность отразить в сбалансированной системе показателей.

Что это - нравственность организации?
"Харасмент" одной организации по отношению к другой организации - это нравственно? (сделки M&A некоторого типа)

...беда с этими ценностями...

Звучит благородно, а в бизнес-практике получается как безнравственное вымогательство денег у организации, у которой потом денег не останется на внедрение KPI, ВSС и других ХРЯ.
Или на разработку нового продукта...

***

Ростовщичество - отдача капитала в ссуду за непомерно высокое вознаграждение, используя тяжелые условия заемщика.

На Руси считалось серьезным преступлением против заветов Господа Бога. В древности среди русских — ростовщиков почти не было, занимались ростовщичеством в основном пришлые люди, что зачастую кончалось для них плачевно. Нетрудовой, паразитический характер такого ростовщического дохода вызывал широкий протест. Так, весной 1113 в Киеве разразилось народное восстание, во время которого были разгромлены дома евреев-ростовщиков, взимавших огромные проценты, а также занимавшихся скупкой и перепродажей по спекулятивным ценам продуктов широкого потребления. После этого восстания Владимир Мономах ввел Устав, который резко ограничивал сумму процента, выплачиваемого по кредиту (не более 20% в год), и тем самым подрывал позиции паразитического предпринимательства, наживавшегося на народной нужде. По сути дела, ростовщичество как паразитическое предпринимательство было запрещено и всячески осуждалось. Среди русских бытовало презрительное отношение к ростовщикам, которых в народе прозвали “христопродавцами, жидами, гиенами немилосердными” (В. И. Даль). Такое отношение к ростовщичеству русский народ и государство пронесли через всю свою историю.

Даже в Уголовном Уложении Российской империи (1903) ростовщичество считается преступлением. В нем приводятся следующие признаки ростовщических сделок: 

1) если заемщик вынужден своими известными заимодавцу стеснительными обстоятельствами принять крайне тягостные условия ссуды;

2) сокрытие чрезмерности роста включением его в капитальную сумму под видом неустойки, платы за хранение;

3) ссуда в виде промысла на чрезмерно обременительных условиях “сельским обывателям” за вознаграждение частью хлебом, а также скупка хлеба у крестьян по несоразмерно низкой цене при заведомо тяжелых обстоятельствах продавца (этим обычно занимались еврейские факторы).

Согласно закону, чрезмерным признавался рост выше 12% годовых. Ростовщики, чья вина была доказана, наказывались тюрьмой или исправительным домом. 

О. Платонов


А теперь парадокс!

Общепринятой ценностью бизнеса сегодня являются максимальный рост благосостояния акционера.
И это благосостояние выражается либо показателем NPV, либо EVA.
Бывают еще производные от этих показателей показатели.
Но все эти показатели для расчета используют формула НАЧИСЛЕНИЯ СЛОЖНЫХ ПРОЦЕНТОВ.
Что ничем не отличается от сути РОСТОВЩИЧЕСТВА.

Так о каких ценностях в управлении бизнеса мы ведем речь?

Бизнес-модель слияний и поглощений

HBR, Апрель, 2011. Клейтон Кристенсен, Ричард Элтон, Кертис Райзинг, Эндрю Вальдек «Веские причины для M&A». http://www.hbr-russia.ru/issue/67/2540/ 10.04.11
По мотивам статьи.

Бизнес-модель состоит из четырех взаимосвязанных блоков, каждый из которых и создает стоимость компании.
1. Продукт с его потребительской (!) ценностью.
2. Формула прибыли – модель доходов и расходов. Как именно компания зарабатывает прибыль и нетто-денежный поток.
3. Бизнес-процессы: производство, НИОКР, планирование бюджета, продажи.
4. Ресурсы: сотрудники, клиенты, технологии, мощности, продукция в терминах бухгалтерской ценности, деньги.

Ресурсы существуют независимо от организации. Организация исчезнет – ресурсы останутся.
А вот все остальные факторы не существуют независимо от организации.

Можно предложить следующее развитие темы.

При поглощениях и слияниях нужно четко определиться с двумя стратегическими решениями:
1. Укрепляем свою бизнес-модель за счет поглощаемого предприятия – забираем ресурсы.
2. Перестраиваем свою бизнес-модель – пытаемся ассимилировать блоки 1-3.

Второе стратегическое решение в свою очередь имеет подвиды, которые зависят от комбинации блоков 1, 2 и 3. При этом конечно от ресурсов никто не будет отказываться, но они не главные.
Например, если в ходе поглощения делается на приобретение продукта с высокой потребительской ценностью, то нужно аккуратно ассимилировать именно те отделы, тех сотрудников поглощаемой компании, которые защищают и создают эту ценность. Ну и конечно, в этом случае нужно проверить бизнес-процессы и ассимилировать именно те, которые связаны с формированием потребительской ценности.

В нашем случае мы имеем.
1. Пользующийся спросом ассортимент. – Это продукт. – Ассимилировать.
2. Развитую сбытовую сеть. – Это бизнес-процесс. – Ассимилировать, свой бизнес-процесс заменить.
3. Плохой уровень издержек. – Это формула прибыли. – Не брать.
4. Зарплаты выше. – Это и формула прибыли и ресурс. – Выборочно задействовать тех, кто участвует в формировании ценности продукта (дизайнеры и технологи) и в формировании сбытовой сети (это отдел продаж и маркетологи). Остальной персонал рассматривать как ресурс по нужной цене.
5. Оборудование, полуфабрикаты, готовая продукция. – Это ресурс. – Забрать как можно дешевле.

Управленческая парадигма

Парадигма как понятие введено американцем Куном, но это качественное понятие. Более четко идею выражает понятие метатеории, которая и есть то, что исчерпывающее характеризует парадигму. Смена метатеории будет характеризовать смену парадигмы. А вот понятие метатеории более конкретно в сравнении с понятием парадигмы.

Может ли проявиться кризис управленческой парадигмы в отсутствии метатеории менеджмента?
Думаю нет, так как парадигма еще не установилась по причине отсутствия доминирующей метатеории менеджмента. Та феноменология, которая характеризует менеджмент может характеризоваться как предпарадигма или парадигма нулевого уровня. Предпарадигма просто обязана изобиловать противоречиями, что в свою очередь не дает менеджменту перейти на уровень формализованности, позволяющий разглядеть дедуктивную систему понятий.

Доказательства?

Хорошо.
1. Чем закончились хотторнские эксперименты? Мы знаем о том, как суетились экспериментаторы - и что? Какой выход? Восемь систем мотивации к настоящему моменту и ни одной аксиомы.
2. Десять школ стратегии и отсутствие понимания - а нужна ли стратегия, если нет целей повергнуть и разбить противника.
3. Отсутствие понимания роли бюрократии в менеджменте.
4. Оперирование антиномиями "централизация-децентрализация", "стабильность-изменчивость", "индивидуализм-команда", "делегирование-контролинг"
5. Несвязанные друг с другом, без намека на преемственность (сравните например приемственность в рамках теории относительности и ньютоновской физики) теории с самыми широкими претензиями на всеобщность: концепция пульсирующего менеджмента, теория самоорганизации, квантовая природа менеджмента, социокультурная теория менеджмента, концепция маркетингового управления, менеджмент знаний и так далее.
6. Не упрощение, а усложнение базовых "кирпичиков" парадигм. В самом деле, характерными чертами новой "управленческой парадигмы" объявляются: усложнение управленческих отношений (вот радость-то...), гуманизация управления (прямо Обломовщина какая-то - смотри фантазии Обломова каким должен быть начальник), направленность на непрерывность организационных изменений (каково - направленность!, а уж с изменениями потом), инновационность (ага, а кто будет просто хлеб растить), всемерное развитие творческих возможностей (видимо, чтобы создать пассионарный перегрев), знания и информация как главный ресурс (типа, деньги не нужны или они, что... автоматически появятся?).
 
---
Примечание.

Говоря о парадигме, имеют ввиду одну или несколько фундаментальных теорий, пользующихся всеобщим признанием и в течение какого-то времени направляющих научное исследование. Примеры: аристотелевская динамика, птолемеевская астрономия, механика Ньютона, кислородная теория горения Лавуазье, электродинамика Максвелла, теория атома Бора.

Для характеризации парадигмы Кун также использует понятие дисциплинарной матрицы, состоящей из элементы трех видов:
- символические обобщения, или законы;
- модели и онтологические интерпретации;
- образцы решений проблем. (кейсы в курсах МБА?)

Парадигма указывает также сущности, к которым относятся законы теории. Символические обобщения и их принятая интерпретация задают тот мир, тот срез реальности, который исследует последователь парадигмы. Приняв этот мир, ученый преобразует поступающие из внешнего мира стимулы в специфические «данные», имеющие смысл в рамках парадигмы.

В психологии парадигме весьма близко отвечает когнитивная схема.

Можно выдвинуть еще такую аллегорию. Все что воздействует на человека можно обозначить как хаос. Допустим, этот хаос в виде линий отражен на бумаге. В этих линий могут быть любые осмысленные фигуры, они просто наложились друг на друга. Там есть зайцы, волки, птицы, тигры, люди, звезды, геометрические фигуры, секретные донесения дипломатов. Так вот, парадигма позволяет ученым разглядеть в этом хаосе именно кроликов и собак в отличие от секретных сообщений. А контрразведчику - вместо кроликов - секретное сообщение.
В этом смысле парадигма и формирует особый мир, в котором живут и работают сторонники парадигмы. В научном мире сторонники парадигмы называют себя научным сообществом.

---
Парадигмы влияют на все.
На менеджмент тоже.
На стартапы.
Так для одного нет времени на секс, а другому наоборот - нужно время от секса.
Вот такая парадигма: жене сказал, что пошел к любовнице, любовнице - что к жене, а сам на крышу и писать, писать, писать... комментарии то же.

----

Подлинная идея объекта не может быть ничем иным, как самим объектом, поставленным в определенное функциональное отношение к деятельности субъекта.

Такое отношение мы и называем “познанием”.

Объект - менеджмент.
Субъекты разные: акционеры, кредиторы, государство, топ-менеджеры, менеджеры среднего уровня (от которых собственно и зависит почти все на тактическом уровне), просто работники.

Теперь осталось их поставить в ОПРЕДЕЛЕННОЕ отношение.
Это не только отношение "получение денег". (Не все имеют такой четкий фокус).
Это отношение к ИДЕЕ объекта (менеджмента).
И для кого-то эта идея - действительно бизнес-идея.
Для кого-то - "кормовая база".
Для кого-то - "стать лидером".
Для кого-то получать удовольствие властвовать, для кого-то наоборот - получать оплеухи...

Вот такая пока получилась подлинная идея объекта "менеджмент".
Какое уж тут ОПРЕДЕЛЕННОЕ отношение.
То есть пока отношение стало определеннее, но осталось по-прежнему недоопределенным...
 
Секрет же эффективности - в концентрации: выполнять только важные дела и выполнять только одно важное дело.

- Для концентрации полезным будет сбросить груз прошлого, фанатично выкинуть все "чемоданы без ручек".=

- Для концентрации стоит также понять, что настоящее, текущее ситуации - это результат прошлых решений, результат прошлых действий. Идея разрушения для торжества нового, в частности, воплощена в индийской философии образом бога Шивы. Питер Друкер на эту тему заметил примерно так. Если бы в 1825 году существовало министерство транспорта, мы возможно сегодня ездили бы на дилижансах - национализированных и поддерживаемых огромными субсидиями и исследовательскими программами типа "переподготовки лошадей".

- Для концентрации основным инструментом служит ПРИОРИТЕТ. При этом при назначении приоритетов следует учитывать два предыдущих пункта. Если приоритет назначает под давлением прошлого или настоящего, то это не приоритет, это показатель давления ОБСТОЯТЕЛЬСТВ. Обстоятельств, всегда представляющих день вчерашний. А это значит, что будущее может быть отодвинуто в сторону в угоду вчерашнего.

- Для концентрации важно знать НА ЧЕМ именно стоит концентрироваться. Для этого нужно
1. Выбирать будущее, а не прошлое.
2. Выбирать масштабные цели, а не безопасные.
3. Выбирать возможности, а не угрозы и проблемы.
4. Выбирать свой путь, а не чужой, пусть даже успешный.

И всегда - выбирать и действовать, а не болтать.

---

А действовать - зачем?
Это и есть ключевой вопрос - "зачем?"

Если менеджмент будет верить своему "зачем?", которое вначале естественно нужно найти, то покупатель то же будет верить тому, о чем глаголет "зачем?"
Мы покупаем смысл всегда неосознанно, а остальное - бессмысленно.
Не "зачем?", а "что?".
И вполне рационально.

Пример с Ipad. Его покупают потому что верят, что вместе с ним можно бросить вызов миру компьютеров. То есть покупают "зачем" (вызов), а не что (планшетник).

---

Возвращаясь к началу.
Менеджмент как объект. Все остальные - субъекты.
Как отношение менеджмента к субъектам?
То есть "зачем?".
Вот в чем один из ключевых вопросов "управленческой парадигмы".
Зачем?
А если ответа нет, остается "по привычке"... И для этого случая тоже должно быть решение. 

Неожиданное преимущество матричной структуры

В матричной структуре ни один начальник не может прибрать к своим рукам ту или иную часть предприятия и заправлять там по собственному разумению.

В матричной структуре каждый начальник поостережется подтасовывать показатели: слишком много оппонентов.

В матричной структуре начальнику довольно сложно слишком сильно эксплуатировать подчиненных, так как у подчиненного будет не один, а несколько начальников.

=== а для подчиненного?
Приходится "Из двух зол выбирать третье."
Какое?

Цитата

Общественное мнение – это мнение тех, кого не спрашивают Мусафин.

=== справка о принятых в литературе преимуществах и недостатках матричных структур ===

ПРЕИМУЩЕСТВА
1. Более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов.
2. Гибкость, адаптивность к окружающей среде.
3. Развитие как общей, так и специальной подготовки.
4. Увеличение разнообразия работы сотрудников.

НЕДОСТАТКИ
1. Путаница из-за нарушения единочалия.
2. Острые противоречия между начальника одного подчиненного.
3. Сложность координации проектных групп (люди подчиняются административно другому руководителю)
4. Люди помимо профессиональных навыков должны обладать навыками правильного и эффективного общения.

 

Теория управления предприятием: мыслить процессами

Столкнулся в обсуждении с термином «вспомогательный процесс»…. Полез в Интернет – ссылки пестрят. И даже в Википедии отдельная статья: Вспомогательные процессы — это процессы, которые обеспечивают бесперебойное протекание основных процессов (изготовление и ремонт инструментов и оснастки; ремонт оборудования; обеспечение всеми видами энергий (электроэнергией, теплом, паром, водой, сжатым воздухом и т. д.))

Ребята, да, вы что, в самом деле?! Не бывает «вспомогательных» процессов! И если вы этого не понимаете, то вы не понимаете сути термина «процесс»!

Но, обо всем по порядку. Итак:

Процесс

Заранее извиняюсь – не буду брать определения из общепринятых источников – определение свое, возможно, несколько куцее, лишь суть термина:
Процесс – совокупность различных ресурсов, включая человеческий, использование которых приводит к получению конечного результата, выраженного либо в произведенном продукте, либо в денежном выражении.

Т.е. надо так понимать, что «основной» процесс – это тот, от которого вы много денег получаете, а «вспомогательный» – так, чуть-чуть….

Но, шутки в сторону.

Подозреваю, что терминология «основной – вспомогательный» была банально перенесена из теории функционального управления, которая, на самом деле (и вполне закономерно!) оперирует терминами «основное производство» и «вспомогательные службы», и укрепившись, обросла корнями, запутав и смысл и логику новомодного процессного управления.

Что интересно, в Википедие отсутствует термин «функциональное управление», но вот, что нам говорит экономический словарь на сайте Академик:

ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ - управление по функциям, в процессе которого каждый функциональный руководитель ведает исполнением определенного круга функций, работ (производственные, технологические, проектные, финансовые, информационные, обеспечивающие).

Корявое, ни о чем не говорящее определение... На мой взгляд, лучше так: «функциональное управление – это управление производственными процессами с помощью выделенного из них обеспечивающего функционала, реализованное конвейерным способом».
Поясню. Любое предприятие создается с целью производства некоего продукта – товара/услуги, получение которого обеспечивается набором производственных функций. Это – понятно. Но помимо функций производственных, каждое производство должно еще и обеспечить собственное существование. Для чего в нем появляются кадровый, бухгалтерский, снабженческий и прочие функционалы. Так вот, функциональное управление – это когда мы из производственного процесса с корнем выдрали весь обеспечивающий функционал, унифицировали его и разместили поверх производства, проводя управление производственной деятельностью с помощью вновь организованного общего функционала.

Деятельность любого предприятия с функциональным управлением мы можем изобразить в виде схемы, которая легко превращается в таблицу:

Схема 1

При этом необходимо отметить, что управляющие функции также взаимодействуют и друг с другом, переплетаясь в мощный и хаотичный жгут соединений.

Главной особенностью подобного подхода является функциональная унификация, которая позволяет вам использовать функциональный «конвейер». Т.е. у вас нет, например, отдельных кадровых подразделений для каждого производственного процесса. Все они объединены в единую кадровую службу, решающую кадровые задачи для всего предприятия. Иначе говоря, все кадровые задачи потоком пропускаются через единый механизм, штампующий решения как на конвейере.

Функциональное управление – это управленческий конвейер, вдоль которого размещены соответствующие функциональные механизмы, штампующие решения.

Еще одной важной особенностью функционального управления является его «пирамидальный» вид, где вся ответственность по принятию решений, вплоть до закупки последнего карандаша, уходит на самую вершину пирамиды. Причем управляющая связь от вершины пирамиды через промежуточные уровни тянется до самых нижних ее субъектов.

Управление процессами

Процессное управление в корне отлично от функционального. В случае перехода на процессное управление, вам «всего лишь» необходимо «расплести» жгут используемого функционала, и вернуть на место то, что ранее было из него извлечено – функции самообеспечения. И тогда, ваш процесс превращается в выделенный процесс, который не требует никакого более управления, кроме как подачи денежной энергии, для выполнения заранее определенного для этого процесса операционного набора действий. Это – автомат, который выстреливает продукцией, как только вы нажимаете на кнопку включения.

Схема нашего предприятия, организованного на основе процессного управления, станет выглядеть следующим образом:

Схема 2

Наши процессные столбцы из плоской таблицы схемы 1 за счет встроенного функционала превращаются в самостоятельные объемные кубики, которые легко становятся объектом манипуляции в деле строительства организационной структуры предприятия.

Если результаты процессной реализации сравнить с предыдущим вариантом, то можно отметить:

1. Функциональный конвейер исчез. Все обеспечивающие функции находятся либо внутри каждого из кубиков, либо исполняют свои обязанности за счет информационного обмена посредством общего информационного поля, либо функциональный механизм сохранился в торгово-управляющей надстройке, но принятие решения по его использованию производится непосредственно процессом. Также можно отметить вариант, когда обеспечивающая функция реализуется в форме выделенного процесса. В этом случае все остальные структуры, обращаясь за услугой, производят ее прямую оплату, как это происходило бы при обращении к внешней организации.

2. Полная передача ответственности за произведенный продукт на уровень процессов. Процесс превращается в минимальный объект манипулирования для руководства организации. Естественно, что передача ответственности должна быть подкреплена и соответствующим уровнем мотивации членов процессной команды.

В качестве пояснения к первому пункту рассмотрим пример функции отдела кадров, реализованную тем или иным способом:

1. Функция встроена в производственный процесс. В основном это говорит о том, что проблем с подбором нужного персонала нет, и все кадровые изменения/перемещения решаются «на лету» руководителем процесса.

2. Через информационное поле реализовывать именно эту функцию смысла не видно. Лишь ведение общей информации в виде статистических данных.

3. Функция сохранена в торгово-управляющей надстройке. При возникновении кадровых проблем руководитель процесса обращается в соответствующее подразделение компании с просьбой по оказанию кадровой помощи. В итоге проблема сообща решается. Оплата деятельности кадрового подразделения производится из общего фонда компании.

4. Функция выделена в отдельный процесс. Грубо говоря, на основе нашего подразделения создается кадровое агентство, которое не только зарабатывает себе на жизнь производством кадровых услуг, но и приносит прибыль всей компании за счет своей деятельности. Обычно, в таких случаях большая часть деятельности подобного кадрового агентства приходится на подразделения компании.

Если попытаться выразить результирующий итог различий функционального и процессного подходов единым утверждением, то можно сказать следующее: Функциональная схема относительно легка в организации, но в условиях эксплуатации испытывает определенные проблемы, особенно, связанные с организационными изменениями. И наоборот, процессная структура очень сложна в организации, но при ее эксплуатации вы забудете о проблемах.

Т.е. практически единственным позитивом функциональной схемы является легкость и быстрота подготовки. На нужные места вы ставите людей с соответствующей профессиональной подготовкой, и процесс пошел. Но, как и с любым конвейером, малейшие изменения в его работе вызовут у вас огромную головную боль.

Достоинства процессного управления можно выразить следующим набором:

1. Легок в управлении;
2. Хорошо масштабируется путем добавления новых «кубиков»;
3. Легко реагирует на индивидуальный подход к клиенту/заказчику.

Взгляд с позиции финансов

С точки зрения финансового подхода к реализации функциональной и процессной структуры можно обратить внимание на следующее:

Все итоги функционала, размещенного построчно в схеме 1, выражают расходную часть деятельности предприятия. Тогда как итоги работы процессов – часть уже доходную. И таким образом можно утверждать, что функциональный подход – это управление расходами предприятия. Процессная же реализация сразу дает вам четкую картинку по изменению доходной части.

И вновь пояснение. В первом варианте, когда вы пытаетесь что-то изменить в производственных процессах, вы меняете параметры одной из управляющих функций. Т.е. фактически вы изменяете расходную часть и ждете, как это откликнется на выходе продукции в производственном процессе. А так как таких изменений много, они происходят постоянно и во всех функциях, то вычислить влияние конкретного действия достаточно сложно. И в итоге – вы увеличили расходную часть, а «выхлопа» – не последовало.

В случае процессной реализации – не рентабельных процессов просто быть не может – он просто не запустится. А добавляя/убирая кубики процессов, вы изменяете объем дохода.

И возвращаясь к вопросу, который меня «возмутил», и о котором я упомянул в самом начале работы:

Не бывает «вспомогательных» процессов. Все они основные. Все приносят доход, вне зависимости от того на кого они направлены – на внешнего или внутреннего клиента.

Функциональный и процессный подход различаются и дополняют друг друга как небо и земля, как инь и ян нашей жизни. Так что, дамы и господа, думайте сами, решайте сами