Практики лидеров

Задайте направление

Определение четкого направления занимает первое место в списке практик отличных лидеров.

Важны три конкретные практики:

• Определите целенаправленное видение и воплотите его в жизнь. Формулирование видения необходимо, но недостаточно. Отличные лидеры воплощают свое видение в жизнь, делая его подлинным и значимым для себя, своей организации и людей, которым они служат.
• Переводите видение в стратегию и политику. Отличные лидеры прагматично подходят к переводу общей картины в реальные решения. Это особенно актуально в первые 100 дней, когда лидерам необходимо определить как свои не подлежащие обсуждению реформы, так и более широкий набор вариантов вмешательства, включая некоторые, которыми они готовы пожертвовать. Особенно с учетом шквала активности, совпадающего с новым сроком полномочий, лидерам необходимо быть прагматичными и расставлять приоритеты на основе своих стратегических целей.
• Креативно мобилизуйте и распределяйте ресурсы. Учитывая ограниченные бюджеты, отличные лидеры открыто говорят о необходимых им ресурсах и умеют мобилизовать необходимую политическую поддержку для их обеспечения. Они также умело привлекают ресурсы извне своих организаций, например, через стратегические партнерства.

Превосходные лидеры основывают усилия на четком долгосрочном планировании и глубоком понимании цикла ассигнований. Они также остро осознают, как быстро все может измениться. Они постоянно работают над тем, чтобы их планы и бюджеты были устойчивыми и вдумчиво перераспределяют ресурсы для соответствия меняющимся стратегическим и политическим приоритетам.

Мобилизация усилиями лидеров

Отличные лидеры внедряют мысли и усилия в топ-команду и преодолевают ограничения, которые могут затруднить привлечение и удержание старших сотрудников: низкая компенсация по сравнению с другими секторами, нехватка критически важных талантов и нехватка рычагов для решения проблем низкой производительности.

Важны три практики:

• Создайте команду, которая сделает все возможное. Одним из важнейших решений руководителей, особенно недавно назначенных, является формирование руководителей отделов, которые «разделяют ту же страсть и точку зрения и готовы сделать все возможное». С другой стороны, некоторые советуют не проводить полную перезагрузку топ-команды (известную как «spill and fill»).
• Будьте образцом ответственности и ответственности. Отличные лидеры открыто делятся намерениями и ожиданиями со своими командами, являются образцом ответственности. Однако лидерство в конечном итоге оценивается по результатам, а не только по намерениям. В эпоху, когда исполнение часто является недостающим звеном между амбициями и воздействием, наиболее эффективные лидеры выделяются тем, что отдают приоритет неустанному выполнению. Это подразумевает признание и использование сильных сторон членов команды для достижения коллективных целей, поддержку их посредством творческого решения проблем и подчеркивание важности адаптации по мере возникновения новой информации и обстоятельств.
• Адаптируйте то, что унаследовали. Как только команда топ-менеджеров будет на месте и намерения лидера станут ясны, команда сможет перейти в новый рабочий ритм. Лучшие лидеры находят способ интегрировать рабочий ритм в существующее управление, а не переопределять его, чтобы сохранить институциональную преемственность и построить доверие в команде.

Выровняйте организацию

Лучшие лидеры относятся к «мягким вещам» культуры и вовлеченности с той же строгостью, что и к «жестким вещам» операционного и финансового управления. Они знают, что организационное здоровье («как мы управляем местом») является критическим фактором производительности, поскольку самые здоровые организации превосходят наименее здоровые в три раза.

В основе такого лидерства лежат три ключевые практики:

• Установите культуру, живите и дышите ею. Отличные лидеры тратят время на то, чтобы определить «большую вещь», которая определит их культуру, а затем активно ролевой моделью.
• Проектирование успеха. Лучшие лидеры намеренно создают структуру, подотчетность и процессы, которые дают как стабильность, так и гибкость. Обычно это включает в себя создание стабильного выполнения задач и проектов, создание команд, которые выполняют основную миссию, одновременно создавая кросс-функциональные группы — или «претендентов», — которые могут быстро действовать для разрешения возникающих задач и определения приоритетов. Некоторые создают централизованные подразделения для управления эффективностью, чтобы ускорить выполение проектов с повышением качества и экономической эффективности.
• Сопоставьте таланты с воздействием.

Управляйте личной эффективностью

Отличные лидеры постоянно и намеренно совершенствуют свою персональную операционную систему.

Есть три подхода, которые отличают лучших:

Определите личное присутствие. Отличные лидеры — это преднамеренные люди. Они устанавливают лидерское намерение и определяют, кто они, как они проявляются, а также действия и поведение, которые они воплощают. Они аутентичны; они руководят с честностью и прозрачностью, искренне говоря о своих ценностях и убеждениях, и думая о своем долгосрочном влиянии и репутации. И они адаптивны — они понимают тип проблемы, с которой сталкиваются, и применяют к ней правильные инструменты. Характер — это золотая нить, которая связывает эти практики.

• Создайте свой офис. Отличные лидеры понимают, что неотъемлемой частью личной эффективности является наличие правильной команды вокруг них, чей главный приоритет — сделать индивидуального лидера успешным и безопасным. Требования роли, естественно, выше того, с чем может справиться отдельный человек, поэтому важно иметь доверенных людей, которые будут управлять вашим графиком, подсказывать вам, где расставлять приоритеты, и выступать в качестве резонатора.
• Управляйте своей энергией. Лидеры часто фокусируются на времени: на присутствии, эффективности и принятии правильных компромиссов в отношении того, на кого и на что они тратят свое время. Однако, когда требования на рабочем месте возрастают, многие лидеры чувствуют, что их главная проблема — нехватка времени. Проблема с работой сверхурочно заключается в том, что время — конечный ресурс, а энергию можно расширить и обновить.

Источник

Оттачивание лидерского мастерства в государственном секторе. 4 апреля 2025 г.| Статья
Юлия Клиер, Роланд Диллон, Скотт Блэкберн, Тарек Мансур

https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/honing-leadership-excellence-in-the-public-sector

Honing leadership excellence in the public sector

Какую роль играет менеджер в организации?

Обратимся к Генри Минцбергу для ответа на вопрос: Какую роль играет менеджер в организации? Он выделяет десять ролей, которые принимают на себя менеджеры в разной степени и в зависимости от статуса, а также в различные периоды.

1. Наблюдатель – просмотр печати и отчетов, личные контакты. 
2. Проводник – передача информации членам организации, рассылка напоминаний. 
3. Оратор – информирование внешних субъектов, речи отчеты. 
4. Глава – руководство и мотивация подчиненных. 
5. Лидер – проведение церемониальных мероприятий, встречи гостей, подписание контрактов. 
6. Связующее звено – поддержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами. 
7. Предприниматель – инициация новых проектов, поиск новых идей. 
8. Пожарный – урегулирование споров и иных проблем, разрешение конфликтов внутри организации, адаптация к кризисам во внешней среде. 
9. Распределитель ресурсов – решение о выделении ресурсов, составление бюджетов, расстановка приоритетов. 
10. Участник переговоров – представление интересов отделов.

Типы логики лидера

Манипулятор (5%)

СТРЕМИТСЯ УСТАНОВИТЬ КОНТРОЛЬ НАД ОКРУЖАЮЩИМ МИРОМ.

• Интересует только личный успех, мир и люди - средство достижения собственных целей.
• Пытается определить, может ли он управлять течением событий.
• Окружающие - либо объекты управления либо соперники.
• Не приемлет критику, винит во сем окружающих, агрессивно реагирует на любые посягательства.
• Интеллектуально подавляет и демагогически сокрушает.
• Агрессивность, склонность к самовозвеличиванию, постоянная готовность нарушать правила игры.
• Пытается получить преимущество любой ценой, фокусируется лишь на собственных нуждах, использует других как инструменты.
• Может оказаться эффективным в период кризиса и при организации продаж.

Дипломат. (12%)

ПЫТАЕТСЯ КОНТРОЛИРОВАТЬ СОБСТВЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.

• Старается угождать вышестоящим руководителям, избегают конфликтов.
• Старается укрепить контроль над собственным поведением, чем над внешними обстоятельствами.
• Считает важным соблюдать корпоративные нормы и качественно выполнять повседневные возможности.
• Очень удачен в команде - может сплотить коллектив и учесть интересы других людей.
• Наверху создает проблемы - не замечает конфликты, не способен критиковать, боится затевать преобразования, так как они вызывают конфликты.
• Избегает открытых конфликтов, старается соответствовать общепринятым нормам. 
• Эффективен в качестве связующей силы в коллективе, умеет объединить усилия людей.

Эксперт. (38%)

СОВЕРШЕНСТВУЮТ СВОИ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ.

• Руководствуется логикой, ставит во главу угла квалификацию и эффективность.
• Великолепный индивидуальный исполнитель.
• Ценят отточенный интеллект, железную логику и точные факты.
• Нацеленность на самосовершенствование и достижение наивысшей результативности. Великолепный исполнитель.
• Недостаток - мешает абсолютная уверенность в собственной правоте.
• Если босс не терпит возражений - он эксперт. 
• Не терпит коллегиальной работы. 
• Отметает суждения младших, не жалует эмоциональный интеллект.
• Недостаток - перфекционисткий комплекс.

Преуспевающий. (30%)

• Способен решать стратегические задачи, в том числе используя возможности коллектива, поддерживает баланс между управленческими задачами и требованиями рынка.
• Хорошо справляется с ролью менеджера, ориентирован на действие и достижение цели.
• Начальник, который требователен и заботлив, успешно руководит слаженным коллективом, поощряет сотрудничество между подразделениями.
• Более сложное и целостное видение мира.
• Нормально воспринимает критику. Понимает, что неопределенности и противоречия жизни могут объясняться различиями в индивидуальный осмыслении ситуаций.
• Находит оптимальный баланс между долгосрочными и текущими приоритетами.
• Могут возникать конфликты с экспертами.
• Качества преупевающего: способность укладываться в срок, умение повышать эффективность, умение распределять усилия в соответствии со стратегическими приоритетами.
• Отдает предпочтение четким целям, разумным срокам, ясным стратегическим и тактическим планам. 
• Не нравится, когда нужно остановиться и подумать, размышление поводу целей и принципов считают ненужным философствованием, едко высмеивают креативные упражнения и эксперименты.

Индивидуалист. (10%)

НИ ОДИН ИЗ ВАРИАНТОВ ЛОГИКИ ДЕЙСТВИЯ НЕЛЬЗЯ СЧИТАТЬ "ЕСТЕСТВЕННЫМ": ЛЮБАЯ ЛОГИКА - ИСКУССТВЕННАЯ ФОРМА, В КОТОРУЮ ЧЕЛОВЕК ОБЛЕКАЕТ СВОИ ОТНОШЕНИЯ С МИРОМ.

• Учитывает особенности конфликтующих между собой логик действия как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Способен создавать уникальные структуры, позволяющие устранить противоречия между стратегией и деятельностью компании. Может оказаться успешным предпринимателем или консультантом.
• Индивидуалисты гибко строят свои отношения с людьми самых разных типов и со всеми находят общий язык.
• Индивидуалист понимает, что корпоративная политика иногда не соответствует корпоративным ценностям.
• Нередко действует в обход правил, если считает их несправедливыми.
• Мастер общения с коллегами, руководствующимися иной логикой действия. Повышенная склонность к рефлексии.
• Переход - начинает интересоваться методами и средствами, позволяющими создавать проекты, команды, структуры, стратегические альянсы и целые организации. 
• Залог успеха - непрерывные изыскания.

Стратег. (4%)

• Способен на преобразования на организационном и персональном уровне, склонен к анализу и самоанализу, как в краткосрочной так и в долгосрочной перспективе.
• Может возглавить реорганизацию.
• Умеет предвидеть вторичные, неочевидные последствия различных соглашений, организационных инициатив.
• Логика действий - процесс преобразования бизнеса должен проходить поэтапно, под пристальных наблюдением руководства.
• Идеальные преобразователи. 
• Мягче всех разрешает конфликты.

Алхимик. (1%)

• Осуществляет социальные преобразования, мастерски управляя их материальными, духовными и социальными аспектами. 
• Может осуществлять социально значимые реформы.
• Может одновременно контролировать несколько ситуаций, действовать на нескольких уровнях. 
• Находит общий язык с "королями и простолюдинами". 
• Успешно решает сиюминутные проблемы, не упуская долгосрочные цели. 
• Несмотря на загруженность, нельзя сказать, что алхимики непременно спешат или суетятся. Типичный алхимик - харизматическая личность, человек твердых принципов, образованной и высоко ценящий истину. Чувствует судьбоносные моменты в жизни организации, создает символы и метафоры.

Лидер и руководство

Лидерство — это попытка руководителя, используя разные источники власти и свой собственный набор навыков, повлиять на группу людей и направить их усилия для достижения общей цели.

Существует три подхода в теории изучения лидерства:

• личностный, 
• поведенческий,
• ситуационный.

Американский исследователь Тид в 1935 г. опубликовал книгу «Искусство лидерства», в которой составил следующий перечень наиболее существенных качеств лидера:

• физическая и эмоциональная выносливость; 
• понимание назначения организации и направления ее деятельности; 
• энтузиазм; 
• дружелюбие, приязнь и расположение других; 
• порядочность. 

Сторонники личностного подхода выявили немалое количество лидерских качеств. Р. Стогдилл (1948 г.) считал, что к ним относятся:

• ум и интеллектуальные способности; 
• господство или преобладание над другими; 
• уверенность в себе; 
• активность и энергичность; 
• знание дела. 

Уоррену Беннису принадлежат исследования лидерства в рамках сравнительных характеристик менеджера и лидера. Три составляющих лидерства Беннис определил так:

• направляющий образ; 
• страсть; 
• цельность.

По мотивам сравнительной таблицы Бенниса "Менеджер и лидер" можно представить примерно такую упрощенную картину:

Менеджер	Лидер
Исполняет регламент	Придумывает новое
Все правильно делает	Делает правильным все
Заимствует	Внедряет
Имитатор	Творец
Поддерживает	Разрабатывает
Ориентируется на систему	Ориентируется на людей
Полагается на контроль	Внушает доверие
Краткосрочные цели	Долгосрочная перспектива
Цель - результат	Цель - развитие потенциала и возможностей
Вопросы: "когда?", "как?"	Вопросы: "Зачем?", "Почему?"
Солдат	Полководец
Оберегает "статус-кво"	Бросает вызов "статус-кво"

Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) выделяет три стиля:

• авторитарный, 
• демократический,
• пассивный.

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля
Вся власть и ответственность в руках лидера	Делегирование полномочий, ключевые позиции - у лидера	Снятие с себя ответственности и самоустранение от власти в пользу группы
Прерогатива в установлении целей и выборе средств их достижения	Принятие решений на выделенных уровнях управления с привлечением исполнителей	Самоуправление групп
Коммуникации сверху-вниз	Двунаправленные коммуникации	Горизонтальные коммуникации
Воздействие лидера на потребности подчиненных более низкого уровня	Воздействие лидера на потребности подчиненных более высокого уровня	Недостаточная требовательность к нарушителям
Угрозы и психологическое давление	Создание нормальных условий работы	Лидер находится под влиянием подчиненных
Сильные стороны
Приверженность оперативности, порядку, результату, организованности	Усиление мотивации персонала	Можно начать работы и без лидера
Слабые стороны
Сдерживание инициативы	Требуется много времени для реализации	Группа может потерять темп и направление

Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является «Теория Х» Дугласа Мак-Грегора (1960), рассматривающая человеческое существо как дикое животное (традиционный подход к управлению):

• люди не любят работать; 
• людей надо контролировать и направлять; 
• людям необходима безопасность; 
• к работе мотивирует угроза и наказание; 
• люди избегают ответственности; 
• у людей нет амбиций; 
• люди не используют в работе воображение. 

Концептуальной основой демократического стиля руководства является «Теория Y» Мак-Грегора, рассматривающая человека как существо, способное к самореализации:

• люди считают работу естественным состоянием; 
• люди реагируют не только на контроль и принуждение, но и на признание и поощрение; 
• люди способствуют достижению целей организации в зависимости от предложенных наград; 
• люди самовыражаются в работе; 
• при определенных условиях люди охотно берут на себя ответственность; 
• людям свойственно стремление к креативности и инновациям. 

Исследованиям Ренсиса Лайкерта принадлежит система 4 менеджмента, то есть четыре стиля руководства:

• эксплуататорско-автократический; 
• благожелательно-автократический; 
• консультативный (партисипативный); 
• групповой. 

Для оценки эффективности каждого из стилей Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение, определяемое на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.

ЛАК = 

сумма либеральных элементов поведения

/

сумма авторитарных элементов поведения

Лайкерт выделил три типа переменных, влияющих на взаимосвязь между лидерством и эффективностью деятельности в сложных организациях:

• каузальные — определяющие направление развития и результаты деятельности фирмы, находящиеся под контролем менеджмента; 
• привходящие — отражающие внутренние взаимосвязи, например цели, лояльность, отношения, установки, восприятие, мотивации; 
• конечного результата — отражающие результаты деятельности организации, например, производительность, услуги, цена, качество, доход. 

Впоследствии появились дополнительные зависимости коэффициента от ряда следующих условий:

• времени рабочего дня. Наилучшего значения коэффициента можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости; 
• уровня интеллигентности собеседника. По мере его повышения увеличивается значение коэффициента, однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект; 
• от величины руководимой группы. Оптимальная — не менее 10, максимальная — 24; 
• от возраста. Особенно трудно управляемые сотрудники до 22 и с 45 до 55 лет; 
• от пола. Констатируется более низкий коэффициент у женщин, управляющих женщинами, чем у мужчин, управляющих мужчинами. Наилучший коэффициент у руководителей смешанных групп, включающих не менее двух представителей другого пола.

Но этого оказалось "маловато". И появились "более многофакторные" модели влияния лидера на организационное взаимодействие и строительство. К числу таких относится управленческая решетка Блейка-Моутона.

А также

1.1 Обедненное управление. Страх перед бедностью.
1.9 Загородный клуб. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9.1 Авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, не обращает внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5 Организация. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую организацию.
9.9 Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. И это обеспечивает и высокий моральный настой, и высокую эффективность.

Дихотомия поведения лидеров (Ohio State University). А также Мичиганский университет. 

Лидеры делятся согласно их поведению по отношению к подчиненным:

• Внимательное поведение (Мичиганский университет: employee - oriented). Лидер чутко относится к подчиненным, уважает их мнения и чувства и в какой степени ему удается добиться взаимного доверия. 

• Инициирующее поведение (Мичиганский университет: production - oriented). Лидер ориентирован на выполнение заданий и склонен направлять деятельность подчиненных на достижение корпоративных целей: жесткое руководство, контроль, детальное планирование и составление расписания и графика работы подчиненных. 

Лидер с точки зрения ситуации

Ситуационная модель руководства американского профессора Фреда Фидлера (1967)

Фидлер выделил три ситуационных фактора:

• Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей; 

• Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость и формулировки и структуризации; 

• Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. 

Модель ситуационного подхода «Путь-цель» (path-goal theory) Теренса Митчела и Роберта Хауса.

Способы влияния руководителя на подчиненных для достижения цели — это:

• разъяснение того, что ожидается от подчиненного; 

• оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех; 

• направление усилий подчиненных на достижение цели; 

• формирование у подчиненных таких потребностей, которые могут быть удовлетворены; 

• удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. 

В модели «путь-цель» рассматривается ряд стилей руководства:

• Стиль поддержки — аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Общение руководителя с подчиненными «на равных» просто и дружелюбно.
• Инструментальный стиль — аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчиненные получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их четкого исполнения.
• Стиль, поощряющий участие — руководитель делится информацией с подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации. 
• Стиль, ориентированный на достижения — характеризуется постановкой перед подчиненными напряженной цели. Руководитель требует от подчиненных работать в полную силу их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Модель ситуационного лидерства Поля Херси и Кена Бланшара

Характеристика действий и особенностей принятия решений в зависимости от стиля лидерства

Код	Стиль лидерства	Действия лидера	Принятие решения
S1	Директивный	Подробно инструктирует, внимательно проверяет	Лидер
S2	Наставнический	Объясняет свои решения, дает возможность прояснить ситуацию	Лидер. После совместного обсуждения и/или объяснения
S3	Поддерживающий	Делится идеями, способствует принятию решения	Лидер/последователи при поддержке лидера
S4	Делегирующий	Предлагает другим ответственность за решения и их выполнение	Последователи

Стили лидерства и готовность сотрудников

Уровень готовности сотрудника	Уровень компетентности	Уровень настроя	Применяемый стиль лидерства
R1	Низкая	Средний - высокий	S1
R2	Низкая - средняя	Низкий - средний	S2
R3	Средняя - высокая	Средний - высокий	S3
R4	Высокая	Высокий	S4

Лидер с точки зрения принятия решения

Модель Виктора Врума и Филиппа Йеттона выделяет пять стилей, методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от степени участия подчиненных в принятии решений:

• руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию;
• руководитель принимает решения на основе информации, предоставленной подчиненными, сообщая им или нет о сути проблемы;
• руководитель излагает проблему подчиненным, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение;
• руководитель представляет проблему группе подчиненных, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение;
• руководитель излагает проблему группе подчиненных, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

Для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей:

• значения качества решения; 
• наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения; 
• степень структурированности проблемы; 
• согласие подчиненных с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения; 
• уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных; 
• заинтересованность сотрудников в достижении цели; 
• степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. 

Лидер с точки зрения компетенций


Каждая личность состоит из специфического сочетания черт характера. Эти черты характера проявляются через определенные модели поведения, которые можно назвать компетенцией.

Отсюда строится модель способностей применительно к характеристике лидера:

• личные навыки: мотивация, уверенность в себе, энергия и личная эффективность;
• социальные навыки: влияние, политическая осведомленность, сочувствие;
• познавательные навыки: концептуальное мышление и масштабное видение.

Лидер с точки зрения эмпатии и эмоций


Резонансное лидерство. Люди настроены на одну эмоциональную волну, то есть чувствуют одно и то же.

Стиль лидерства	Как строится резонанс	Воздействие на климат в организации	Уместно использовать
Идеалистический	Лидер воодушевляет людей, рисуя им образ привлекательного будущего	Сильное позитивное	Чтобы иметь ясное направление движения
Обучающий	Лидер связывает желанию людей с целями организации	Весьма позитивное	Чтобы помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития способностей
Товарищеский	Лидер создает гармонию путем сближения людей	Позитивное	Чтобы устранить разлад в коллективе, мотивировать сотрудников
Демократический	Лидер оценивает вклад сотрудников в работу, вовлекая их в процесс	Позитивное	Чтобы добиться поддержки и единодушия сотрудников

Диссонирующее лидерство. Ощущение несогласованности, неприятное для слуха.
Два человека или группа людей ощущают эмоциональное неудобство и чувствуют себя постоянно неуютно.

Стиль лидерства	Как строится резонанс	Воздействие на климат в организации	Уместно использовать
Амбициозный	Лидер стремиться к достижению наиболее интересных задач	Часто негативное	Чтобы получить отличный результат от команды квалифицированных сотрудников
Авторитарный	Лидер рассеивает страхи, указывая направление движения в условиях неопределенности	Сильно негативное	В кризисной ситуации

Харизматический лидер

Профессором Вайзменом выделены «необычайные» способности, которые объединяют харизматических лидеров. Тем самым, была провозглашена charismatic leadership theory. В рамках это теории выявлены пять главных характеристик:

• видение (перспективное мышление); 
• склонность к риску; 
• чувствительность к ограничениям; 
• развитая эмпатия (чувствительность к окружению, к потребностям других людей); 
• нестандартное поведение. 

Харизматичный лидер не является гарантией создания высокой производительности в организации.

Харизма

Харизма - ценный актив в бизнесе.
Харизма замешана на моральных ценностях и чуствах человека, в частности, на логосе (убеждениях), этосе (доверии) и пафосе (сильных чувствах).
Примечание: Логос, этос, пафос - согласно Аристотелю.

Харизма позволяет достигать целей гораздо эффективнее политики кнута и пряника - стандартного набора политик менеджмента. Это определяет значимость и ценность харизмы в бизнесе.

Не все обладают врожденными харизматическими способностями. Но можно сформировать тут или иную степень "харизматичности", если знать и использовать ряд приемов и техников.
Эти приемы и техники перечислены ниже. Эти в основном ораторские приемы, в связи с чем риторика является базовым предметом для харизматика.

Вербальные приемы.

1. Ораторские приемы: метафоры, сравнения, аналогии.
2. Истории и случаи из жизни.
3. Сопоставления.
4. Риторические вопросы.
5. Перечни из трех пунктов.
6. Обращение к чувствам.
7. Внутренняя убежденность в предмете.
8. Провозглашение высоких целей.
9. Уверенность в достижении целей.

Невербальные приемы.

1. Воодушевленный голос.
2. Мимика.
3. Жестикуляция.

Примечание. Мета́фора - слово или выражение, употребляемое в переносном значении, в основе которого лежит сравнение неназванного предмета или явления с каким-либо другим на основании их общего признака. Термин принадлежит Аристотелю и связан с его пониманием искусства как подражания жизни. (из Википедии)

Эмоциональный интеллект

Интересы и идеи

Вебер писал в одном из своих сочинений о том, 

что интересы (материальные и идеальные), 

а не идеи определяют поведение людей,

 но что 

представления о мире, созданные идеями, 

являются 

как бы стрелками на путях, 

по которым динамика интересов 

направляет 

человеческую деятельность.

Эмоциональный интеллект — это:

• понимание себя и своих эмоций; 
• умение управлять собой и своими чувствами; 
• умение понимать чувства и желания других людей; 
• умение управлять чувствами и желаниями других людей.

Д.Гоулман выделил следующие составляющие эмоционального интеллекта:

• Личностные навыки: эти способности определяют, как мы управляем собой.
• Самосознание 
• эмоциональное самосознание: анализ собственных эмоций и осознание их воздействия на нас; использование интуиции при принятии решений; 
• точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и пределов своих возможностей; 
• уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности. 
• Самоконтроль 
• обуздание эмоций: умение контролировать разрушительные эмоции и импульсы; 
• открытость: проявление честности и прямоты; надежность; 
• адаптивность: гибкое приспособление к меняющейся ситуации и преодоление препятствий; 
• воля к победе: настойчивое желание улучшать производительность ради соответствия внутренним стандартам качества; 
• инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности; 
• оптимизм: умение позитивно смотреть на вещи. 
• Социальные навыки: способность управлять своими отношениями с людьми.
• Социальная чуткость: 
• сопереживание: умение прислушиваться к чувствам других людей, понимание их позиции и активное проявление участливого отношения к их проблемам; 
• деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне; 
• предупредительность: способность признавать и удовлетворять потребности подчиненных, клиентов и покупателей. 
• Управление отношениями: 
• воодушевление: умение вести за собой, рисуя захватывающую картину будущего; 
• влияние: владение рядом тактик убеждения; 
• помощь в совершенствовании: поощрение развития способностей других людей с помощью отзывов и наставлений; 
• содействие к изменениям: способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления и вести работников в новом направлении; 
• урегулирование конфликтов: разрешение разногласий; 
• укрепление личных взаимоотношений: культивация и поддержание сети социальных связей; 
• командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команды. 

К вопросу о корпоративной культуры

Функции корпоративной культуры, которые могут стать тормозом или движителем проведения организационных перемен:

• наличие/отсутствие общего языка;
• наличие/отсутствие границ/критериев "свой-чужой";
• распределение властных полномочий и статусов;
• наличие/отсутствие внутрикорпоративных норм поведения;
• наличие/отсутствие норм построения отношений между людьми;
• принципы и практика распределения "кнутов", "пряников" и "морковок";
• подходы к выполнению работы;
• наличие/отсутствие формирования корпоративной идеологии менеджерскими подходами (формально) и в силу мифологического творчества.

Другой подход связан с построением модели "культурной сети", описываемой посредством следующих элементов:

• Парадигма.
• Властные структуры.
• Символы.
• Истории и мифы.
• Ритуалы и обычаи.
• Система контроля.
• Организационные структуры.

Примечание.

Парадигма в данном контексте понимается как признанная, разделяемая сотрудниками нормативно-ценностная система организации. Парадигма дает модель постановки проблем и их решений в той или иной области деятельности, позволяет выделить факторы, влияющие на управление организацией.

Культура корпорации также может быть охарактеризованы с позиции плохо/хорошо, трудно/легко, комфортно/некомфортно "организационным климатом" (Д.Койс, Де Котиис, 1991):

• Независимость сотрудника, ощущение самостоятельности.
• Сплоченность.
• Доверие.
• Ресурс - наличие и степень конкуренции за необходимые ресурсы.
• Поддержка и терпимость начальства.
• Признание.
• Справедливость.
• Инновация - поощрение творчества и перемен.

Или по Д.Литвин, Р.Стрингер (60-е года двадцатого века):

• Структура как ощущение свободы.
• Теплота.
• Ответственность - восприятие доверия.
• Риск.
• Поддержка со стороны колег.
• Нормативы - ощущение важности скрытых и явных целей и стандартов работы.
• Конфликт - сглаживается или разрешается.
• Тождественность - чувство принадлежности к компании.

Корпоративная культура опосредует модель поведения сотрудников.

Модель поведения сотрудников может быть формализована посредством ряда факторов следующим образом:

• Допускающие факторы:
• Обязанности сотрудников.
• Организация труда.
• Технологии труда.
• Необходимая информация, требуемая квалификация, требуемое обучение.
• Кадровые назначения.
• Процедура принятия решений.
• Оплата труда.
• Влияющие факторы:
• Горизонтальные коммуникации.
• Командная работа.
• Руководство.
• Разнообразие карьерных возможностей.
• Разрешение конфликтов.
• Наличие/отсутствие "самообучающихся" механизмов для организационных звеньев и в целом организации.
• Система льгот и компенсаций.
• Обратная связь с внутренними (сотрудниками) и внешними агентами (клиентами).
• Мотивирующие факторы:
• Вертикальная коммуникация.
• Полномочия сотрудников.
• Обучение и развитие.
• Оценка труда.
• Ответственность.
• Управление результативностью работы.
• Материальное и моральное поощрение.
• Определяющие факторы:
• Направление развития компании.
• Корпоративные ценности.
• Имидж компании.
• Качество продукции.
• Эффективность стиля управления.

Корпоративная культура всегда является инерционной средой на пути перемен. И если необходимо провести сколь-нибудь значительные переменные, но стоит подумать о "культурной революции". В этом деле может помочь следующее:

• Радикальное изменение внешнего окружения, например, изменение политических тенденций.
• Введение новых ценностей.
• Целевой подбор персонала с иными ценностями по сравнению с господствующими в корпорации ценностями.
• Увольнение отдельных руководителей - носителей субкультур.
• Личный пример первых лиц в части новых следования новым традициям.
• Целенаправленные акции по изменению психологической обстановки.
• Вовлечение сотрудников, клиентов и партнеров в разработку новых элементов корпоративной культуры.

В процесс воздействия нужно понимать первичные и вторичные механизмы изменения корпоративной культуры:

• Первичные механизмы изменения корпоративной культуры.
• Артефакты и ценности, на которые обращают внимание, которые оценивают, которые контролируют лидеры.
• Поведение лидеров в кризисных ситуациях.
• Критерии распределения дефицитов.
• Ролевое моделирование.
• Обучение.
• Наставничество.
• Критерии поощрения.
• Критерии повышения статуса сотрудника.
• Критерии найма работников.
• Критерии продвижения работников.
• Критерии увольнения работников.
• Вторичные механизмы изменения корпоративной культуры.
• Структура организации.
• Организационные процедуры.
• Обычаи и ритуалы.
• Дизайн рабочих мест и офиса.
• Истории, легенды, мифы об определенных лицах и событиях.
• Официальное провозглашение организационных ценностей.

Подходы к изменению корпоративной культуры могут выглядеть следующим образом.

• С позиций сфер влияния и власти.
• Формулирование целей перемен.
• Прояснение зависимостей и взаимосвязей: от каких влиятельных лиц зависит выполнение работы.
• Прогнозирование возможной реакции и точек зрения влиятельных лиц.
• Анализ оснований властных полномочий влиятельных лиц, ранжирование влиятельных лиц с точки зрения принятия решений.
• Анализ предпосылок личной власти инициаторов перемен, поиск дополнительных источников власти для контроля над ситуаций.
• Выбор стратегии.
• Выбор приемов, тактик.
• Выбор конкретного способа действий.
• С позиций политического подхода.
• Определить наиболее значимые источники власти и понять, как их обратить в пользу перемен.
• Знать/чувствовать место обретения властных полномочий.
• Разработать тактику и политику использования личной власти и власти других влиятельных лиц.

* * *

Добавление.

Корпоративной культуре присущи обряды. В свою очередь, изучая обряды, становится понятна та или иная корпоративная культуру.

В общем случае, могут наблюдаться следующие обряды:

• Обряды продвижения.
• Обряды ухода.
• Обряды обновления.
• Обряды разрешения конфликтов.
• Обряды посвящения.
• Обряды проводов.
• Обряды перехода.
• Обряды единения.
• Обряды имиджа (создания и поддержания).