Хомский: искусственный интеллект пошел не туда

В компьютерной науке существует концепция под названием «сделать вещи вычислимыми». Если вы берете музыку и оцифровываете ее, вы можете запустить алгоритм на ней. Таким образом, создание чего-то вычислимого делает его пригодным для алгоритма. В конце концов, это всего лишь алгоритмы. Проблема с тем, как люди потребляют информацию, а не с тем, как вычислительные алгоритмы потребляют информацию

* * *

Ноам Хомский: где искусственный интеллект пошел не туда?

Если задаться целью составить список величайших и самых недостижимых интеллектуальных задач, то задача «декодирования» самих себя — понимания внутреннего устройства наших умов и мозгов, и того, как архитектура этих элементов закодирована в нашем геноме — точно была бы на вершине. Однако различные области знаний, которые брались за эту задачу, от философии и психологии до информатики и нейронаук, охвачены разногласиями о том, какой подход — правильный.

http://lib2.narod.ru/marr/marr_0.htm
Марр Д. Зрение. Информационный подход к изучению представления и обработки зрительных образов: Пер. с англ. – М.: Радио и связь, 1987 – 400 с.
Первый уровень («вычислительный уровень») описывает ввод и вывод системы, которые определяют задачу, выполняемую системой. В случае зрительной системы, вводом может быть изображение, проецируемое на нашу сетчатку, а выводом может быть идентификация объектов на изображении нашим мозгом. Второй уровень («алгоритмический уровень») описывает процедуру, при помощи которых ввод превращается в вывод, то есть: как изображение на нашей сетчатке может быть обработано, чтобы достичь задачи, описанной на вычислительном уровне. Наконец, третий уровень («уровень реализации») описывает, как наше биологическое оборудование из клеток выполняет процедуру, описанную на алгоритмическом уровне.

Хомский раскритиковал сферу ИИ за принятие подхода, похожего на бихевиоризм, только в более современной, вычислительно сложной форме. Хомский заявил, что опора на статистические техники для поиска закономерностей в больших объемах данных маловероятно даст нам объяснительные догадки, которых мы ждем от науки. Для Хомского новый ИИ — сфокусированный на использовании техник статистического обучения для лучшей обработки данных и выработки предсказаний на их основе — вряд ли даст нам общие выводы о природе разумных существ или о том, как устроено мышление.

*

Если вы посмотрите на развитие науки, все науки как континуум, но они разделяются на отдельные области. Величайшего прогресса достигают науки, которые изучают самые простые системы. Возьмите, например, физику — в ней огромный прогресс. Но одна из причин в том, что у физиков есть преимущество, которого нет ни в одной другой науке. Если что-то становится слишком сложным, они передают это кому-то другому.

Например, химикам?

Хомский: Если молекула слишком большая, вы отдаёте её химикам. Химики, если для них молекула слишком большая или система становится слишком большой, отдают её биологам. А если для них слишком большая, они отдают психологам, и в конце концов она оказывается в руках литературных критиков, и так далее. Так что не всё, что говорят в нейронауках, полностью неверно.

*

вы знаете, что ваш мозг — управляющий узел чего-то наподобие машины Тьюринга, и у него есть доступ к внешним данным, таким как память, время… Теоретически, вы можете что угодно умножить, но практически, это, разумеется, не так. Если вы попробуете изучить, что за внутренняя система у вас, то иерархия Марра не очень хорошо работает. Вы можете говорить о вычислительном уровне: может быть, правила внутри меня, это аксиомы Пеано [прим. ред.: математическая теория (названная в честь итальянского математика Джузеппе Пеано), описывающая ядро основных правил арифметики и натуральных чисел, из которой можно вывести множество полезных арифметических фактов] или что-то ещё, неважно — это вычислительный уровень. Теоретически, хотя мы и не знаем как, вы можете говорить только о нейрофизиологическом уровне, никто не знает как, но нет реального алгоритмического уровня. Потому что нет исчисления знания, это просто система знания. Непонятно, как понять природу системы знания: там нет алгоритма, потому что там нет процесса. Это можно сделать, только используя систему знания, в которой есть процесс, но это уже будет что-то совсем другое.

Но раз мы делаем ошибки, это значит, что процесс идет неправильно?

Хомский: Это процесс использования внутренней системы. Но внутренняя система сама по себе не процесс, поскольку у нее нет алгоритма. Возьмите обычную математику. Если вы возьмете аксиомы Пеано и правила вывода, они определяют все арифметические вычисления, но там нет алгоритма. Если вы спросите, как их применяет специалист по теории чисел, то там, конечно, много вариантов: например, вы начинаете не с аксиом, а с правил вывода. Вы берете теорему и смотрите, можно ли вывести лемму, и если это работает, то смотрите, получается ли основать эту лемму на чем-то, и в конце получаете доказательство — геометрический объект.

Почему важно не доверять корреляции

Почему важно не доверять корреляции?


Эти четыре графика созданы английским статистиком Frank Anscombe в 1973 году.
Эти графика были приведены в презентации курса open.sap.com с названием "Introduction to Statistics for Data Science".

Все четыре выборки имеют одинаковые статистические характеристики.
Однако графики этих выборок существенно разные.
Этот пример приведен в подкрепление довода о том, что нельзя в анализе данных нельзя игнорировать визуализацию данных.

Судите сами

Спад и оборотный капитал

С точки зрения менеджмента, если какая то компания работает плохо, что не так с ее управленческой структурой, системйо отбора, мотиваций и контроля людей.

Ошибки в работе с оборотным капиталом

1. Равнение на прибыль. Данный подход должен применяться в условиях подъема, так как прибыль необходима для финансирования прироста оборотного капитала и не должен применяться в условиях спада. Равнение на прибыль в условиях спада приводит к уменьшению оборотных средств и омертвлению капитала в неликвидной форме.
2. Привязка заработков продавцов к объему продаж. В условиях спада стремление увеличивать объемы продах приводят к широкому использованию отсрочек платежа. Но спад касается всех, включая клиентов и отсрочки приводят к увеличению просроченной задолженности.
3. Приоритет качества. Слишком большое внимание к качеству удлиняет операционный цикл, а условиях спада нужно бороться за увеличение оборачиваемости оборотного капитала.
4. Одинаковые условия работы в клиентами и поставщиками. К долгам поставщиков и долгам клиентов нужно подходить совершенно разным способом. Тут критерий простой - увеличивать скорость оборота денежной составляющей оборотного капитала.
5. Использование коэффициентов текущей и срочной ликвидности. Они уместны для банков и неуместны для производственных компаний, и более того, могут привести к банкротству. В условиях спада важны источник денежных средств, а не значения коэффициентов срочной и текущей ликвидности.
6. Бенчмаркинг - сравнение со своими конкурентами. Нельзя расслабляться, если ваши показатели средние по отрасли или лучше. Радуясь, вы теряете бдительность, а в условиях спада это очень опасно.

Примечание. Некоторые примеры к пункту 5. Более высокий, и значит по мнению банкиров, коэффициент текущей ликвидности достигается за счет более высокого уровня дебиторской задолженности, больших запасов, меньшей кредиторской задолженности. А это смертельно в условиях спада в деле управления оборотными средствами.
Коэффициент срочной ликвидности исключает товарные запасы, но остается дебиторская задолженность. В условиях спада расчет просроченная дебиторская задолженность, но коэффициент срочной ликвидности от этого ничуть не страдает.

Подробно см. К.Кайзер. Д.Янг. Нужны деньги? Поскребити по сусекам. HBR. Июнь-июль 2009.

Личностный рост

У меня в прошлом были трудности с определением, что есть личностный рост.

Пока не встретилось емкое и понятное определение от Владимира Леви. Вот оно.

Если у человека больше

• интересов, а с тем и стимулов жить - смыслового наполнения жизни,
• возможности анализировать - отличать одно от другого,
• возможности синтезировать - видеть связи событий и явлений,
• понимания людей (себя в том числе), а с тем и возможности прощать,
• внутренней свободы и независимости,
• ответственности, взятой на себя добровольно,
• любви к миру и людям (себя в том числе)

тем больше его "личностный рост".

Более сложная концепция представлена у А.Маслоу "Новые рубежи человеческой природы".

№	Бытийные ценности	Патогенная депривация	Специфические метапатологии
1.	Истина	Бесчестность	Неверие, недоверие, цинизм, скептицизм, подозрение
2.	Добро	Зло	Полный эгоизм. Ненависть, отвращение, омерзение. Доверие одному себе, все для одного себя. Нигилизм. Цинизм
3.	Красота	Уродство	Вульгарность. Специфическая «несчастность», беспокойство, потеря вкуса, напряжение, усталость. Филистерство. Уныние.
4.	Единство, целостность	Хаос. Атомизм, разрыв связей	Дезинтеграция, «мир распадается». Произвол.
4а.	Трансценденция дихотомий (единство противоположностей)	Черно-белая дихотомичность. Утрата полутонов, степеней. Навязанная поляризация. Навязанный выбор	Видение всего черно-белым, «или-или». Все воспринимается как дуэль, война или конфликт. Низкая синергия. Упрощенный взгляд на мир.
5.	Жизненность, процесс	Мертвенность. Механизация жизни	Мертвенность. Роботизация. Ощущение полной детерминированности собственной жизни. Утрата эмоций. Скука, потеря вкуса к жизни. Пустота переживаний.
6.	Уникальность	Одинаковость, единообразие, заменимость	Потеря чувства самости и индивидуальности. Ощущение собственной заменимости, анонимности, ненужности.
7.	Совершенство	Несовершенство, неряшливость, некачественность, низкопробность	Разочарование (?), безнадежность, отсутствие стимулов к работе.
7а.	Необходимость	Случайность, окказионализм, непостоянство	Хаос, непредсказуемость. Потеря безопасности. Настороженность.
8.	Завершенность, конечность	Незавершенность	Настойчивое чувство незавершенности. Безнадежность. Прекращение борьбы и совладания. Бесполезность попыток.
9.	Справедливость	Несправедливость	Беспокойство, гнев, цинизм, недоверие, беззаконие, «закон джунглей», полный эгоизм.
9а.	Порядок	Беззаконие. Хаос. Падение авторитетов	Беспокойство. Настороженность. Утеря чувства безопасности, предсказуемости. Необходимость бдительности, настороженности, осмотрительности, напряженности.
10.	Простота	Вводящая в замешательство сложность. Разделенность. Дезинтеграция	Излишняя сложность, непонятность, замешательство, конфликт, потеря ориентации.
11.	Насыщенность. Полнота. Богатство.	Убогость. Безликость	Депрессия, беспокойство, потеря интереса к миру.
12.	Легкость	Трудность	Усталость, перегрузка, борьба, неуклюжесть, громоздкость, ригидность.
13.	Игра	Отсутствие юмора	Унылость, депрессия, параноидальное отсутствие юмора, потеря вкуса к жизни. Безрадостность. Потеря способности наслаждаться.
14.	Самодостаточность	Случайность, окказионализм	Зависимость (?) от воспринимающего (?). Ответственность перекладывается на него.
15.	Осмысленность	Бессмысленность	Утрата смысла. Отчаяние. Бессмысленность жизни.

* * *

Мы в Японии производим лучшие телевизоры в мире, но это не мешает нам осознавать, что телевизор — это просто маленькое прозрачное окошко в трубе духовного мусоропровода.

Оценка вовлеченности в проект

Оценка вовлеченности в проект играет большое значение, если вы планируете эффективное по времени и затратам исполнение проекта.

Для оценки вовлечености в проект не обойтись без мониторинга (отслеживания) "друзей и врагов" проекта, или интерессантов проекта. В круг лиц, которых затрагивает проект входят не только прямые бенефициары и "потерпевшие"по факту реализации проекта, но все лица, которых косвенно затрагивает данный проект и результаты его реализации. А также, - не следует упускать из виду  незаинтересованных лиц. Среди незаинтересованных лиц могут оказаться даже ответственные за выполнение проекта или ответственныха отдельных работ проекта. Такой круг лиц можно назвать - сопричасные проекту лица.

Допустим, что список лиц, сопричасных проекту, составлен. Даже если он не полный, всегда можно добавить процедуру корректировки данного списка. Теперь стоит измерить числом пользу или вред лиц, вошедших в список. Используем для такой оценки числовую шкалу, в которой отрицательные числа будут указывать на деструктивный характер или диструктивное отношение к проекту рассматриваемого лица.

Если мы каждому лицу присвоим число в шкале, например, от -5 до 5, или, от -10 до 10, или вообще, от минус бесконечности до плюс бесконечности, мы получим статическую оценку влияния агентов проекта согласно составленного нами списка сопричасных лиц. Но в ходе реализации проекта оценка может и, даже должна, меняться. А значит, нужна процедура пересмотра оценок.

Организуем процедуру оценки, позволяющая в динамике оценивать изменения отношения агентов к проекту. Для этого.

1. На начальном этапе присвоим каждому агенту число -1, 0 или 1. Не больше.
2. По мере появления событий в ходе реализации проекта, оцениваем причастных к событию числом. Желательно для этого использовать числа от -1 до 1.
3. Оценка отношения агента в данном событии складывается с накопленной к этому моменту оценкой. 

Благодаря этой процедуре мы имеем временной ряд, характеризующий изменение оценки агентов.

Что позволяет этот ряд?

• Во-первых, оценить эффективность работы с агентами.
• Во-вторых, оценить эффективность управления ожиданиями агентов.
• В-третьих, агрегировав (просуммиров) данные, измерить суммарное сопротивление реализации проекта, силу сторонников проекта, а также общих баланс сил сопротивления и продвижения проекта.

Договор с фиксированной ценой (ИТ)

Одним из привлекательных решений является договор на внедрение с фиксированной ценой.
Казалось бы, ну вот, все издержки определены, все риски переложены на поставщика решения.
Однако, не все так просто.
И у таких договоров существуют катастрофические последствия и невозможно 100% риска перенести на поставщика.

1. Смещение стимулов. В соглашениях с фиксированной ставкой вы точно знаете, что будете платить, но не всегда получаете то, что нужно для успеха проекта. На самом деле, у продавца есть материальные стимулы для того, чтобы предоставить все необходимое и предоставить более дешевые ресурсы и менее опытных специалистов.

2. Размытие ответственности руководителей компании за успех проекта, перекладывая все сложности проекта на поставщика ресурсов. А между тем, не менее половины ресурсов, необходимых для успеха проекта, находятся внутри, а не вовне компании. Ни один поставщик не сможет улучшить бизнес-процессы компании и заставить сотрудников компании работать над проектом без соответствующих распоряжений и надзора со стороны управленческого персонала компании.

3. Контракт с фиксированной ценой может быть дороже контракта с оплатой времени и материалов (Time and Materials).
Отчасти этому может помочь организация некоторого "буфера" для парирования неожиданных затрат и превышения сроков исполнения проекта.

Но не стоит игнорировать преимущества контрактов с фиксированной ставкой.
1. Проверьте контракт (особенно оговорки) и убедитесь, что в проекте участвует опытная проектная команда.
2. Предусмотрите аудит проекта. Прежде всего, аудит масштаба, этапов и бюджета проекта.
3. Зарезервируйте ресурсы для решения нетехнических вопросов, таких как управление бизнес-процессами и процессами управления организационными изменениями. Поставщик не включает подобные вопросы в свой объем работ.
4. Убедитесь в оптимальном объеме проекта.

Последний пункт нуждается в дополнительных пояснениях.
Действительно, поставщик - продавец и он нуждается в долговременных отношениях для поддержания хороших продаж.
Поэтому Вам самим или с помощью доверенных консультанов предстоит:

• Выбрать только те модули, которые вам нужны и которые вы будете использовать в краткосрочной и может быть в среднесрочной (через год) перспективе.
• Включить затраты в на оборудование, затраты на управление проектом, затраты на интеграцию, миграцию, кастомизацию и другие скрытые расходы в совокупную стоимость владения.
• Включить важные и критические проектные мероприятия в контракт или в его приложения.
• Оценить время развертывания решения от старта проекта до продуктивного старта с учетом критических и важных мероприятий.
• Уметь разграничивать процессы, которые несут добавленную стоимость или обеспечивают конкурентные преимущеста, а какие таковыми не являются.
• Понимать, сколько внутренних ресурсов вы можете выделить на проект.
• Понимать, какие мероприятия могут быть выполнены только поставщиками, а какие можно выполнить своими специалистами. А для этого нужно...
• Понимание, сколько времени займут рабочие процессы, насколько они сложны, кто их будет выполнять.

Для справки - анализ факторов, определяющих условия договора:

• Период окупаемости.
• Период, после которого проект выходит на 100% мощность. Означает период, после которого получаются полные выгоды от проекта.
• Модель развертывания приложения: облачная, собственное владение, гибридное решение.
• Структура лицензирования.
• Подход к внедрению. Спектр здесь от "большого взрыва" до agile.
• Затраты на проект в сравнение с затратами на обслуживание.
• Объем конфигурации и кастомизации приложения.
• Средняя цена ресурсов.

Информация - зачем?

Каждый день вы получаете информацию

• которую не запрашивали;
• которая вам не интересна;
• форма которой оказывает на вас психологическое воздействие и влияет на принятие решений.

Можно дать следующую последовательность
полезная информация -> информационная перегрузка -> информационное загрязнение

Соответственно - значение имеют фильтры.
Фильтр отсеивает информацию.
Но тут возможна аналогия с принятием гипотез и ошибками первого и второго рода.

Фильтруйте информацию.
Это трудно.

Начать же можно так - вообще исключить всю информацию средств массовой информации.
А также различных блогов.
Начиная прямо с этого блога и этого автора.

С освобождением от информационого рабства!