Управление моральным духом

«Приказы офицера должны быть решительными;
лучше, конечно, если они при этом были бы еще
правильными»

Управление организацией развертывается в двух аспектах: в "кибернетическом" и в "социальном".


Кибернетический аспект описывает технику управление в терминах модели вход-выход, эталона поведения и целевого множества. Назовем это деловым аспектом.
Социальный аспект описывает отношения людей, "морально-политический" дух, эмоциональный уровень, или, может быть, "эмоциональный тонус".

Эмоциональный тонус, моральный дух - не простая формальность: порой этот фактор является причиной побед. И в истории тому немало примеров.

Например, Наполеон. Получив оборванную, деморализованную, голодную армию (французские солдаты по Тарле попрошайничали), которая должна была играть вспомогательную роль в военной компании Франции против Австрии, роль, состоящую в наступлении на Италию, чтобы связать австрийские войска, Наполеон, тем не менее сумел найти "управленческое воздействие" в моральной сфере и так поднять дух своих солдат, что Италия пала, а вспомогательная роль в компании стала главной ролью.

Но как управлять моральным духом организации?

В деловой сфере управление - это бизнес-процессы и ключевые элементы, закрепленные в должностных инструкциях, регламентах, правилах.

А в эмоциональной сфере?
Уместна ли вся эта "партполитработа" в офисе или это просто удачная "бла-бла" HR-ов?
Да, если фирма побеждает «на одном моральном духе».
Нет, если у сотрудников потухшие глаза, вялые движения и мат в курилке.

А может "ну его…".
Отстроим бизнес-процессы, напишем правила - быстро, четко и понятно, и все устроится.

Устроится, да не совсем.
Как вам такие жалобы:
- обучаем продажам (дело), а менеджеры боятся продавать (эмоции);
- у сотрудников план, премии и штрафы (дело), но они ленятся (эмоции), или, что хуже, сомневаются в достижимости планов, не верят в победу;
- начальники занимаются контролем, анализом, указаниями, опять контролем (дело), и не реагируют на личность, на новаторов, на настроение продавцов (хотя очевидно, что подавленный менеджер заставляет покупателя сомневаться в надежности компании).


Организация всегда находится в оптимальном состоянии.

Стабильные (возможно и не стабильные тоже) организации всегда подогнаны под тот результат, которые они получают. Именно, подстроены не к тому, что нужно, а к тому, что есть: под показатели прибыли, рентабельности или чего-нибудь типа "Balance Scorecards".

Ну да ладно, подстроена организация – и это тоже достижение.
Достижение, но не совсем.

Если вдруг менеджмент обнаружит, что можно сделать организацию "эффективнее", не факт, что у него это получится. Ибо в эмоциональной сфере менеджмент наверняка получит "иди на...". Потому что любое, подчеркиваю - любое, движение нарушает идеальность текущей настройки.

Если есть нарушение идеальности - ответом будет сопротивление. И прежде всего в эмоциональной сфере. И как следствие, снижение работоспособности персонала. Складываем эффект от улучшения и потери от снижения работоспособности и удивляемся - ну что за тупые люди! Хотя результат закономерный - эмоциональной сфере не был создан дискомфорт "так жить нельзя".

Итак, отталкиваясь только от деловой сферы невозможно на все 100% управлять компанией.
Будем считать эту гипотезу доказанной.

Но как управлять эмоциональной сферой?

Чтобы управлять, нужно наблюдать, иметь рули, видеть части и элементы. Короче, иметь нечто противоположное целостному образу - иметь нечто расчлененное. И понимание - как все это функционирует "в сборе".

Как выделить элементы эмоциональной сферы? Спросить у психологов?: они работают, но как-то психологично. А может спросить самих сотрудников?
Спросили.


Вот факторы эмоциональной сферы, расположенные в порядке убывания значимости для самих сотрудников:

• управление своими эмоциями
• быстрая адаптация к ситуациям
• терпение и понимание других
• внимательность к людям
• самодисциплина и самоконтроль
• вера в свою деятельность
• чуткость
• адекватное восприятие
• конструктивный позитив
• умение слушать
• точность в исполнении
• спокойствие
• контроль действий и анализ
• четкие приоритеты
• управление собственным временем

Полувооруженным взглядом видно, что с логикой в этом списке проблемы. Но, критикуя, предлагай!


Во-первых, удача - заполучить такой список, да еще отсортированный по предпочтениям.
Во-вторых, хотя некоторые элементы имеют пересекающееся содержание (то есть описывают практически одно и то же), с ними можно работать.
Пример пересечения: факторы "терпение и понимание других" и "чуткость".
Чтобы навести "порядок" в этом списке, пришлось объединить сходные элементы. Принципиально ничего не выбрасывал.

Картина получилась следующая:
1. На первом место оказались собственная натура, собственная психика, эго (сам-субъект):
- умение управлять своими эмоциями, спокойствие,
- самодисциплина и самоконтроль, контроль действий и анализ, управление собственным временем.
2. Вторая группа - эго на границе с внешним миром. Факторы подстройки эго под внешние условия:
- адекватное восприятие, быстрая адаптация к ситуациям,
- конструктивный позитив,
- точность в исполнении.
3. Чужое эго. Как к эго подключается другое эго со своими мировоззренческими, ценностными и эмоциональными установками (другой-субъект):
- терпение и понимание других, внимательность к людям, чуткость,
- умение слушать.
4. Факторы смысла деятельности (смысла жизни):
- вера в свою деятельность;
- четкие приоритеты.

Итого получаем следующую цепочку: "сам" - "среда" - "другой" - "смысл себя". Отсюда в эмоциональной сфере людям нужно
- уметь управлять собой;
- уметь реагировать на внешний мир;
- уметь предсказывать и оценивать (друг/враг) чужого;
- быть вдохновленным смыслом себя (важность и ценность себя, а отсюда "конкурентоспособность" себя).

Иной фокус "эмоционального" применяется сотрудниками к руководителям. От руководителей ждут:
- заданий по силам (способностям);
- сплочение коллектива;
- умения вдохновлять;
- умения ставить цели, делегировать, дисциплинировать, в общем, организовывать.

Но на что это похоже? Похоже, что сотрудники наделяют руководителя смыслообразующей функцией и ждут от руководителя наилучшего исполнения этой смыслообразующей функции.

Итог.
Управление "моральным" духом в компании состоит в
А) в воздействии на элементы "эмоциональной сферы" сотрудников по списку выше: "сам"-"среда"-"другой"-"смысл";
Б) в воздействии на руководителя, как силы, определяющей смысл деятельности подчиненных.

Имея такую структуризацию эмоциональной сферы уже можно выдвинуть конкретные "управленческие" воздействия.