Удачные признаки. Легко увидеть. Трудно признать.
Цитата
Из интервью Ицхака Адизеса, INC, 01-1991.
Вредные советы по управлению изменениями
- Ему не следует рисковать жизнью!
- Он и не рискует, когда этого можно избежать...
Разве это наша с тобой вина, что возможность "не рисковать" выпадает так редко...
Можно притаиться в укромном месте, переждать, а потом пойти и поскользнуться на лестнице, да еще сломать себе шею!
Никогда не знаешь, где начинаешь рисковать жизнью...
Рисковать жизнью - это вообще непрерывный процесс...
М.Фрай
Как управлять изменениями?
Масса литературы! - Три ключевых фактора, восемь препятствий, тринадцать шагов.
Весь менеджмент, научный и практичный, увы, изобилует деталями.
Никогда не знаешь, что из перечня станет главным.
Видимо, ситуационная школа менеджмента пока вне конкуренции.
Но порой помогают «вредные» советы: как сделать так, чтобы не…
Вредные советы – прекрасные индикаторы смерти.
Вредные советы по «управлению изменениями»
1. Начните реинжениринг. Техника безопасности: обязательно пригласите внешнего консультанта, чтобы было на кого свалить вину за развал. Найдите самого дешевого консультанта, проведя тендер среди 13 фирм-претендентов. Но выберете физическое лицо, фрилансера.
2. Развейте бурную деятельность, придумайте мотивации за достижения, но вознаграждайте не тех, что достиг результатов, а кто развил самую бурную деятельность.
3. Не ставьте конкретных целей, но цели должны быть. Поэтому употребляйте в формулировках цели термины «клиентоориентированность», «стратегический маркетинг», «инфраструктурные изменениями», «увеличение потенциала организации», «управление знаниями».
4. Обязательно используйте понятие «коммерческой тайны» для прикрытия пустоты и отсутствия замыслов.
5. Заставьте всех составлять SWOT-таблицы, затем раскритикуйте школу дизайна, опираясь на любую из оставшихся 9-ти школ разработки стратегии.
6. Заставляйте всех разрабатывать стратегию. Но если случайно вам эту стратегию разработают, используйте книгу «Школы стратегий» для критики представленной стратегии, и, главное, объявления разработчиков стратегии полными ничтожествами и болтунами.
7. Заставьте всех заниматься «Исследованием возможности создания…». Поощряйте пессимистические исследования.
8. Заставьте всех заниматься анализом. Все равно чего. Главное, что в анализе участвовало как можно больше факторов, обязательно больше 11-ти, а после анализа вопрос становился бы еще более запутанным. Для чего в каждом исследование должно быть не меньше 13-ти диаграмм, желательно паутинного типа.
9. Организуйте информационное бюро, хотя бы из одного человека и пусть он всем рассылает все, что он найдет в Интернете по теме, но не в виде полных статей, а аннотаций со ссылками на первоисточники. Любопытные умрут в чрезмерном чтении.
10. Собирайте совещание не реже раз в месяц, подводите итоги, создавайте новые рабочие группы или комитеты, заслушивайте их и поощряйте демократию. Пусть оппоненты возглавят комитет, который будет анализировать работу другого комитета.
11. Обязательно внутри проекта выделите мелкие, незначительные подпроекты, которые будут символизировать вехи большого пути. Например, сэкономить на 10% расходы на скотч. Такие «успехи» возглавьте сами для подтверждения того, что у Вас «слово не расходиться с делом».
12. Если вдруг проект начал давать плоды, срочно его возглавьте, следуя принципу «если пьянку не удается предотвратить, то ее надо возглавить!».
13. В случае успеха изменений наградите непричастных, накажите невиновных. Что б больше такого не повторилось!
Цитата
Ни устоявшейся системы отчетности, ни ясности, кто за что отвечает.
Расчет себестоимости продукции наверняка не налажен.
Системы оплаты труда нет и в помине, есть только набор отдельных контрактов...
короче, все условия для катастрофы.
Лидер, который ищет, кому бы поручить выполнять его работу за него – это … ненормально.
Кому вы можете ее поручить?
Людям, которые могут сделать ее лучше, чем вы?
Вряд ли такие есть среди тех, кто работает на вас, по крайней мере, сейчас.
Для этого у вас слишком маленькая компания.
Ваши нынешние сотрудники – это люди, которые забрели к вам в офис по ошибке, стажеры, которых вы забыли уволить, и тому подобное.
Из интервью Ицхака Адизеса, INC, 01-1991.
Вредные советы по управлению изменениями
- Ему не следует рисковать жизнью!
- Он и не рискует, когда этого можно избежать...
Разве это наша с тобой вина, что возможность "не рисковать" выпадает так редко...
Можно притаиться в укромном месте, переждать, а потом пойти и поскользнуться на лестнице, да еще сломать себе шею!
Никогда не знаешь, где начинаешь рисковать жизнью...
Рисковать жизнью - это вообще непрерывный процесс...
М.Фрай
Как управлять изменениями?
Масса литературы! - Три ключевых фактора, восемь препятствий, тринадцать шагов.
Весь менеджмент, научный и практичный, увы, изобилует деталями.
Никогда не знаешь, что из перечня станет главным.
Видимо, ситуационная школа менеджмента пока вне конкуренции.
Но порой помогают «вредные» советы: как сделать так, чтобы не…
Вредные советы – прекрасные индикаторы смерти.
Вредные советы по «управлению изменениями»
1. Начните реинжениринг. Техника безопасности: обязательно пригласите внешнего консультанта, чтобы было на кого свалить вину за развал. Найдите самого дешевого консультанта, проведя тендер среди 13 фирм-претендентов. Но выберете физическое лицо, фрилансера.
2. Развейте бурную деятельность, придумайте мотивации за достижения, но вознаграждайте не тех, что достиг результатов, а кто развил самую бурную деятельность.
3. Не ставьте конкретных целей, но цели должны быть. Поэтому употребляйте в формулировках цели термины «клиентоориентированность», «стратегический маркетинг», «инфраструктурные изменениями», «увеличение потенциала организации», «управление знаниями».
4. Обязательно используйте понятие «коммерческой тайны» для прикрытия пустоты и отсутствия замыслов.
5. Заставьте всех составлять SWOT-таблицы, затем раскритикуйте школу дизайна, опираясь на любую из оставшихся 9-ти школ разработки стратегии.
6. Заставляйте всех разрабатывать стратегию. Но если случайно вам эту стратегию разработают, используйте книгу «Школы стратегий» для критики представленной стратегии, и, главное, объявления разработчиков стратегии полными ничтожествами и болтунами.
7. Заставьте всех заниматься «Исследованием возможности создания…». Поощряйте пессимистические исследования.
8. Заставьте всех заниматься анализом. Все равно чего. Главное, что в анализе участвовало как можно больше факторов, обязательно больше 11-ти, а после анализа вопрос становился бы еще более запутанным. Для чего в каждом исследование должно быть не меньше 13-ти диаграмм, желательно паутинного типа.
9. Организуйте информационное бюро, хотя бы из одного человека и пусть он всем рассылает все, что он найдет в Интернете по теме, но не в виде полных статей, а аннотаций со ссылками на первоисточники. Любопытные умрут в чрезмерном чтении.
10. Собирайте совещание не реже раз в месяц, подводите итоги, создавайте новые рабочие группы или комитеты, заслушивайте их и поощряйте демократию. Пусть оппоненты возглавят комитет, который будет анализировать работу другого комитета.
11. Обязательно внутри проекта выделите мелкие, незначительные подпроекты, которые будут символизировать вехи большого пути. Например, сэкономить на 10% расходы на скотч. Такие «успехи» возглавьте сами для подтверждения того, что у Вас «слово не расходиться с делом».
12. Если вдруг проект начал давать плоды, срочно его возглавьте, следуя принципу «если пьянку не удается предотвратить, то ее надо возглавить!».
13. В случае успеха изменений наградите непричастных, накажите невиновных. Что б больше такого не повторилось!
Комментариев нет:
Отправить комментарий