Что нового вышло в теме стратегического менеджмента с момента выхода книги
Г.Минцберг, Б.Альстрэнд и Дж.Лэмпел. "Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента" ("Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management", 1998 год)
Возможно, эта работа. Во всяком случае в "список кандидатов" она должна быть включена
"Осваиваем систему управления". Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Harvard Business Review – Россия. Май 2008.
Статья настолько хорошая, что мне трудно сказать, что в ней может мне не нравиться. Впрочем, за других я не ручаюсь...
По сути же статьи мы имеем ...
Нортон и Каплан представили модель идеального предприятия с четко работающей системой управления, в которой разделены оперативные и стратегические вопросы системы управления, которая умеет измерять параметры своего состояния. Далее система управления вычисляет отклонение и подает "сигналы", возвращающие объект к эталонному состоянию.
Такой "простой" с точки зрения динамической теории управления (раздел математики) процесс вложен не в техническую, а в организационную среду. Среду, в которой основными действующими "лицами" являются не механизмы, а люди. А люди как известно самое ненадежное звено в контуре управления. Но тем не менее, если они действуют по правилам - то все получается идеально.
Заслуга данной работы состоит в том, что с помощью малого числа букв авторам удалось изложить концепцию "идеального" предприятия. И это здорово, так знание эталона делает систему на порядок совершеннее и мудрее.
Возможно, не стоило мудрить со стратегическими показателями, со стратегическими картами, да и вообще с системой сбалансированных показателей.
Увы.
Бизнес-услуги консультантов должны иметь яркую упаковку, иначе не будет продаж и с этим фактом и фактором приходится мирится.
Если же работу перевести на научный язык, то, во-первых, она станет сухой и плохо продаваемой, а, во-вторых, ее понимание ограничиться узким кругом лиц, специализирующимся в этой области. К примеру, труды Месаровича и Такахары, математиков, содержатся глубокие и содержательные идеи по управлению сложными иерархическими системами, но увы - кто кроме математиков их понимает. Математики не очень то стремятся управлять предприятием первую половину жизни. А во вторую, большинству - просто лень.
Первый раз я читал эту статью в 2008 году.
Тогда она как-то не задела, или образно говоря, "не искрилась".
Теперь же, в 2011, читать интересно.
Надо отметить, что текст статьи характеризуется высокой степенью абстракции (с точки зрения практического менеджмента) и поэтому у любого читателя остается огромная свобода выбора в интерпретации, конкретизации утверждений и сентенций авторов. Кое-где можно и не согласится, можно попытаться поспорить. Увы, "юридически" безупречный текст позволяет авторам утверждать, что именно то, о чем говорит критик, подразумевается.
Трудно отрицать, что данная статья вклад в стратегический менеджмент. Существенный ли вклад? Думаю, да, существенный.
***
Жаль, что Каплан и Нортон (ввиду краткости журнальных статей, наверное) не ссылаются на предшественников.
В частности, например на Питера Друкера, который первым придумал ключевые показатели эффективности (правильнее переводить - деятельности), которые потом превратились в сбалансированные показатели. Хотя ни с точки математики, ни с точки бухгалтерии - показатели как то непонятно сбалансированы.
Возможно, только мне не понятно, но тем не менее...
НУ не вижу БАЛАНСА - и все тут.
Нет весов...
А! Говорят - стратегией сбалансированы...
Ну-ну...
Еще бы стратегию померить, но на гирю стратегия похожа... фигурально выражаясь...
Стратегическая карта очень похожа дерево будущей реальности + дерево переходов из книги Ульяма Деметра "Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию".
То есть, что же я хочу сказать.
Что работа Нортона и Каплана опирается на труды других ученых, но именно этим авторам удалось материал предшественников изложить художественно и компактно.
Соответственно - ошибок в работе тоже мало. Или нет их вовсе...
Но как же ее (статью) применить на практике?
---
Стратегия в военном деле - это наука ведения войны.
В то время как тактика - наука ведения боя.
В русском военном деле еще выделяют оперативно-тактический уровень - оперативное искусство - искусство ведения операций.
В военном деле просматривается довольно четкая зависимость
характера организации и планирования деятельности
И
численности подразделения.
Так для взвода, роты, батальона и даже полка, - то есть где то до 900 человек, - мы имеем тактический уровень.
Полк (900-2000 человек) "размещается" на стыке тактического и оперативно-тактического уровня.
Дивизия, бригада, корпус (короче, соединение) - это оперативно-тактический уровень и здесь речь идет о уровнях от 10000 до 50000 человек.
Армия, фронт - это уже стратегический уровень.
Соответственно, командиры соответствующих подразделений занимаются своими делами.
Командир роты, капитан - тактикой, а командир дивизии, генерал-майор - оперативным искусством.
А вот уже командир армии (в мирное время командующий округом) - стратегией.
И уж совсем не уместно, если вдруг капитан начнет заниматься стратегией, от вышестоящего командира ему уж точно достанется.
Но вот какие задачи, тактические или стратегические, выполняет конкретное подразделение - зависит от задачи и от обстановки.
Например, взвод Павлова во время Сталинградской обороны решал задачу фронта и решал важную стратегическую задачу. От обороны дома взводом Павлова зависел исход фронтовой операции.
Но разве от того, что взвод Павлова вдруг стал решать стратегическую задачу фронта - разве сам командир взвода, базирующего в доме, должен сразу заняться стратегией?
Таким образом, в армии мы видим четкое распределение обязанностей тактика и стратега.
Для того, что командир мог заняться не то что стратегией, а хотя бы оперативным искусством, в его подчинении должно быть как минимум две сотни офицеров, которые занимаются тактикой и не "грузят" командира тем, что не подвезли портянки в третью роту, а шампунь - связисткам!
А уж у командира-стратега - две сотни полковников да пару десятков генералов по струнке ходят.
Что я хочу сказать?
Бессмысленно заниматься разработкой стратегии, если у Вас нет целого батальона обученных и подготовленных тактиков, то есть обученных и подготовленных операционных менеджеров. И уж точно, если вы собрались заниматься стратегией, то максимум Вашего операционного менеджмента будет состоять в командовании секретарями и помощниками, а не менеджерами и рабочими.
И этого понимания не нашел в статье у Каплана и Нортана. Поэтому с моей точки зрения четвертая часть статьи выглядит неубедительно (для меня и сегодня! завтра опыт и знания могут "вскрыть" и эту часть).
Что мне действительно представляется, так это что мы имеем плохую систему управления, если командиру приходится все время заниматься операционной деятельностью, проводя операционные совещания. Он, командир, конечно может это делать. Например, когда ему стало скучно и настало время отдохнуть от стратегических дум. А также тогда, когда надо на ком-то надо размяться и так оттренировать командиров, чтобы они прибежав в отдел, со сладострастием занялись воспитанием подчиненных, дабы те не пьянствовали и не филонили.
А корректировка стратегии?
В статье об этом говорится как о важной обязанности того же самого творца, который придумал такую стратегию, что ее нужно еженедельно корректировать. А в недавние времена корректировка стратегии корректировала жизнь всех, кто участвовал в разработке такой вот стратегии...
Так что же это получается? В зависимости от размера фирмы это самой фирме причитается разный размер стратегии?
Есть еще один фактор.
***
Я бы хотел понять, для какой организации уместно разворачивать стратегические работы и оплачивать работы по исполнению функции "разработка стратегии".
Раньше я уже пытался понять, как увязывается размер фирмы и обязательность стратегических работ. Исходя из здравого смысла, для корпораций масштаба ТНК стратегия уместна, равно как и уместна функция стратега. Уместна стратегия для всех публичных компаний.
А вот для маленькой компании, так скажем для ИП (индивидуального предпринимателя), уместность стратегии может не пройти проверку здравым смыслом.
У стратегии есть еще одно определение - это недетализированный план достижения сложной цели.
То есть, помимо размера фирмы должна быть еще некоторая сложная цель, которую не удается детально описать ввиду большого числа деталей. Или ввиду отсутствия методик работы со сложными явлениями. Или ввиду высокой неопределенности.
И наконец, фирма должна быть относительно большой по сравнению с отраслью.
Например, игрок на рынке Форекс (я полагаю, что Вы все понимаете что форекс - это лохотрон) может разрабатывать всякие стратегии собственного обогащения, но не в состоянии предложить ни одной стратегии, сколь-нибудь влияющие на валютный рынок: просто его ресурсы настолько мизерны, что говорить о какой то стратегии бессмысленно, он не способен изменить этот рынок. А вот банк Bank of America, или Чина-банк или Дойтче-Банк могут повлиять на этот рынок (валютный рынок) и применительно к ним функция разработки стратегии уместна.
Примечание. В обыденной речи мы можем говорить - стратегия игры в покер, стратегия игры в шахматы, стратегия игры в казино, но здесь я хочу подчеркнуть, что в этом случае смысл слова "стратегия" отличен от того, который мы имеем в контуре стратегического управления фирмой. В приведенных примерах "стратегия" означает "алгоритм", точный или эвристический, и всего лишь описывает направление игры, которое скорее всего приведет к выигрышу. Даже если мы говорит о стратегии как алгоритме, мы прежде всего имеем некий не детализированный алгоритм. Даже не алгоритм, а скорее рецепт.
Важное замечание. Стратегия также уместна для всех фирм, которые могут стать предметом разбирательства с точки зрения антимонопольного законодательства.
***
Можно выдвинуть гипотезу, что стратегия уместна:
- для крупных фирм типа ТНК;
- для сложных целей с недетализированными планами в том случае, когда разработка детального плана невозможна или сверхзатратна;
- для фирм, которые своими действиями влияют на отрасль;
- для фирм, которые могут своими действия вызвать ответные реакции государственных органов регулирования экономики;
- для фирм, которые пользуются экстерналиями (см.примечание ниже) и тем самым попадают под надзор общественности, негосударственных самоуправляемых организаций.
Для всех этих случаев статья Каплана и Нортона важна и актуальна.
Примечание.
Примеры экстерналий.
К экстерналии, например, относится загрязнение окружающей среды промышленными предприятиями, когда увеличение прибыли предприятия в результате наращивания производства оборачивается ущербом окружающей среде, от чего страдают некоторые фирмы и общество в целом.
Другой пример: пробки на дорогах. При этом, автомобилисты сами создают отрицательную экстерналию и платят за это своим временем.
Негативные внешние эффекты часто устраняются путем вмешательства государства в экономику. Государство может установить различные виды налогов, пошлины для «вредителей». При увеличении налогов фирмы сокращают предложение своего товара, при этом, повышая на него цену. В случае с пробками правительство может сделать данную трассу платной. Общественные потери от траты времени заменяются на издержки по налоговым выплатам за использование трассы, но при этом общественный выигрыш возрастет на величину выигрыша государства от налоговых сборов, к тому же дорога может быть станет значительно более разгруженной. Если же не станет, то государство вмешалась не эффективно.
Г.Минцберг, Б.Альстрэнд и Дж.Лэмпел. "Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента" ("Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management", 1998 год)
Возможно, эта работа. Во всяком случае в "список кандидатов" она должна быть включена
"Осваиваем систему управления". Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Harvard Business Review – Россия. Май 2008.
Статья настолько хорошая, что мне трудно сказать, что в ней может мне не нравиться. Впрочем, за других я не ручаюсь...
По сути же статьи мы имеем ...
Нортон и Каплан представили модель идеального предприятия с четко работающей системой управления, в которой разделены оперативные и стратегические вопросы системы управления, которая умеет измерять параметры своего состояния. Далее система управления вычисляет отклонение и подает "сигналы", возвращающие объект к эталонному состоянию.
Такой "простой" с точки зрения динамической теории управления (раздел математики) процесс вложен не в техническую, а в организационную среду. Среду, в которой основными действующими "лицами" являются не механизмы, а люди. А люди как известно самое ненадежное звено в контуре управления. Но тем не менее, если они действуют по правилам - то все получается идеально.
Заслуга данной работы состоит в том, что с помощью малого числа букв авторам удалось изложить концепцию "идеального" предприятия. И это здорово, так знание эталона делает систему на порядок совершеннее и мудрее.
Возможно, не стоило мудрить со стратегическими показателями, со стратегическими картами, да и вообще с системой сбалансированных показателей.
Увы.
Бизнес-услуги консультантов должны иметь яркую упаковку, иначе не будет продаж и с этим фактом и фактором приходится мирится.
Если же работу перевести на научный язык, то, во-первых, она станет сухой и плохо продаваемой, а, во-вторых, ее понимание ограничиться узким кругом лиц, специализирующимся в этой области. К примеру, труды Месаровича и Такахары, математиков, содержатся глубокие и содержательные идеи по управлению сложными иерархическими системами, но увы - кто кроме математиков их понимает. Математики не очень то стремятся управлять предприятием первую половину жизни. А во вторую, большинству - просто лень.
Первый раз я читал эту статью в 2008 году.
Тогда она как-то не задела, или образно говоря, "не искрилась".
Теперь же, в 2011, читать интересно.
Надо отметить, что текст статьи характеризуется высокой степенью абстракции (с точки зрения практического менеджмента) и поэтому у любого читателя остается огромная свобода выбора в интерпретации, конкретизации утверждений и сентенций авторов. Кое-где можно и не согласится, можно попытаться поспорить. Увы, "юридически" безупречный текст позволяет авторам утверждать, что именно то, о чем говорит критик, подразумевается.
Трудно отрицать, что данная статья вклад в стратегический менеджмент. Существенный ли вклад? Думаю, да, существенный.
***
Жаль, что Каплан и Нортон (ввиду краткости журнальных статей, наверное) не ссылаются на предшественников.
В частности, например на Питера Друкера, который первым придумал ключевые показатели эффективности (правильнее переводить - деятельности), которые потом превратились в сбалансированные показатели. Хотя ни с точки математики, ни с точки бухгалтерии - показатели как то непонятно сбалансированы.
Возможно, только мне не понятно, но тем не менее...
НУ не вижу БАЛАНСА - и все тут.
Нет весов...
А! Говорят - стратегией сбалансированы...
Ну-ну...
Еще бы стратегию померить, но на гирю стратегия похожа... фигурально выражаясь...
Стратегическая карта очень похожа дерево будущей реальности + дерево переходов из книги Ульяма Деметра "Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию".
То есть, что же я хочу сказать.
Что работа Нортона и Каплана опирается на труды других ученых, но именно этим авторам удалось материал предшественников изложить художественно и компактно.
Соответственно - ошибок в работе тоже мало. Или нет их вовсе...
Но как же ее (статью) применить на практике?
---
Стратегия в военном деле - это наука ведения войны.
В то время как тактика - наука ведения боя.
В русском военном деле еще выделяют оперативно-тактический уровень - оперативное искусство - искусство ведения операций.
В военном деле просматривается довольно четкая зависимость
характера организации и планирования деятельности
И
численности подразделения.
Так для взвода, роты, батальона и даже полка, - то есть где то до 900 человек, - мы имеем тактический уровень.
Полк (900-2000 человек) "размещается" на стыке тактического и оперативно-тактического уровня.
Дивизия, бригада, корпус (короче, соединение) - это оперативно-тактический уровень и здесь речь идет о уровнях от 10000 до 50000 человек.
Армия, фронт - это уже стратегический уровень.
Соответственно, командиры соответствующих подразделений занимаются своими делами.
Командир роты, капитан - тактикой, а командир дивизии, генерал-майор - оперативным искусством.
А вот уже командир армии (в мирное время командующий округом) - стратегией.
И уж совсем не уместно, если вдруг капитан начнет заниматься стратегией, от вышестоящего командира ему уж точно достанется.
Но вот какие задачи, тактические или стратегические, выполняет конкретное подразделение - зависит от задачи и от обстановки.
Например, взвод Павлова во время Сталинградской обороны решал задачу фронта и решал важную стратегическую задачу. От обороны дома взводом Павлова зависел исход фронтовой операции.
Но разве от того, что взвод Павлова вдруг стал решать стратегическую задачу фронта - разве сам командир взвода, базирующего в доме, должен сразу заняться стратегией?
Таким образом, в армии мы видим четкое распределение обязанностей тактика и стратега.
Для того, что командир мог заняться не то что стратегией, а хотя бы оперативным искусством, в его подчинении должно быть как минимум две сотни офицеров, которые занимаются тактикой и не "грузят" командира тем, что не подвезли портянки в третью роту, а шампунь - связисткам!
А уж у командира-стратега - две сотни полковников да пару десятков генералов по струнке ходят.
Что я хочу сказать?
Бессмысленно заниматься разработкой стратегии, если у Вас нет целого батальона обученных и подготовленных тактиков, то есть обученных и подготовленных операционных менеджеров. И уж точно, если вы собрались заниматься стратегией, то максимум Вашего операционного менеджмента будет состоять в командовании секретарями и помощниками, а не менеджерами и рабочими.
И этого понимания не нашел в статье у Каплана и Нортана. Поэтому с моей точки зрения четвертая часть статьи выглядит неубедительно (для меня и сегодня! завтра опыт и знания могут "вскрыть" и эту часть).
Что мне действительно представляется, так это что мы имеем плохую систему управления, если командиру приходится все время заниматься операционной деятельностью, проводя операционные совещания. Он, командир, конечно может это делать. Например, когда ему стало скучно и настало время отдохнуть от стратегических дум. А также тогда, когда надо на ком-то надо размяться и так оттренировать командиров, чтобы они прибежав в отдел, со сладострастием занялись воспитанием подчиненных, дабы те не пьянствовали и не филонили.
А корректировка стратегии?
В статье об этом говорится как о важной обязанности того же самого творца, который придумал такую стратегию, что ее нужно еженедельно корректировать. А в недавние времена корректировка стратегии корректировала жизнь всех, кто участвовал в разработке такой вот стратегии...
Так что же это получается? В зависимости от размера фирмы это самой фирме причитается разный размер стратегии?
Есть еще один фактор.
***
Цитата
"Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов сообщества вообще."
Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО ≪Олимп-Бизнес≫, 2005. — 512 с
Я бы хотел понять, для какой организации уместно разворачивать стратегические работы и оплачивать работы по исполнению функции "разработка стратегии".
Раньше я уже пытался понять, как увязывается размер фирмы и обязательность стратегических работ. Исходя из здравого смысла, для корпораций масштаба ТНК стратегия уместна, равно как и уместна функция стратега. Уместна стратегия для всех публичных компаний.
А вот для маленькой компании, так скажем для ИП (индивидуального предпринимателя), уместность стратегии может не пройти проверку здравым смыслом.
У стратегии есть еще одно определение - это недетализированный план достижения сложной цели.
То есть, помимо размера фирмы должна быть еще некоторая сложная цель, которую не удается детально описать ввиду большого числа деталей. Или ввиду отсутствия методик работы со сложными явлениями. Или ввиду высокой неопределенности.
И наконец, фирма должна быть относительно большой по сравнению с отраслью.
Например, игрок на рынке Форекс (я полагаю, что Вы все понимаете что форекс - это лохотрон) может разрабатывать всякие стратегии собственного обогащения, но не в состоянии предложить ни одной стратегии, сколь-нибудь влияющие на валютный рынок: просто его ресурсы настолько мизерны, что говорить о какой то стратегии бессмысленно, он не способен изменить этот рынок. А вот банк Bank of America, или Чина-банк или Дойтче-Банк могут повлиять на этот рынок (валютный рынок) и применительно к ним функция разработки стратегии уместна.
Примечание. В обыденной речи мы можем говорить - стратегия игры в покер, стратегия игры в шахматы, стратегия игры в казино, но здесь я хочу подчеркнуть, что в этом случае смысл слова "стратегия" отличен от того, который мы имеем в контуре стратегического управления фирмой. В приведенных примерах "стратегия" означает "алгоритм", точный или эвристический, и всего лишь описывает направление игры, которое скорее всего приведет к выигрышу. Даже если мы говорит о стратегии как алгоритме, мы прежде всего имеем некий не детализированный алгоритм. Даже не алгоритм, а скорее рецепт.
Важное замечание. Стратегия также уместна для всех фирм, которые могут стать предметом разбирательства с точки зрения антимонопольного законодательства.
***
Можно выдвинуть гипотезу, что стратегия уместна:
- для крупных фирм типа ТНК;
- для сложных целей с недетализированными планами в том случае, когда разработка детального плана невозможна или сверхзатратна;
- для фирм, которые своими действиями влияют на отрасль;
- для фирм, которые могут своими действия вызвать ответные реакции государственных органов регулирования экономики;
- для фирм, которые пользуются экстерналиями (см.примечание ниже) и тем самым попадают под надзор общественности, негосударственных самоуправляемых организаций.
Для всех этих случаев статья Каплана и Нортона важна и актуальна.
Примечание.
Примеры экстерналий.
К экстерналии, например, относится загрязнение окружающей среды промышленными предприятиями, когда увеличение прибыли предприятия в результате наращивания производства оборачивается ущербом окружающей среде, от чего страдают некоторые фирмы и общество в целом.
Другой пример: пробки на дорогах. При этом, автомобилисты сами создают отрицательную экстерналию и платят за это своим временем.
Негативные внешние эффекты часто устраняются путем вмешательства государства в экономику. Государство может установить различные виды налогов, пошлины для «вредителей». При увеличении налогов фирмы сокращают предложение своего товара, при этом, повышая на него цену. В случае с пробками правительство может сделать данную трассу платной. Общественные потери от траты времени заменяются на издержки по налоговым выплатам за использование трассы, но при этом общественный выигрыш возрастет на величину выигрыша государства от налоговых сборов, к тому же дорога может быть станет значительно более разгруженной. Если же не станет, то государство вмешалась не эффективно.
