Из истории ИТ

1969 год. Тед Хофф. Для того, что удержаться в рамках бюджета проекта Тед Хофф предложил вместо десятков специализированных микрочипов создать многоцелевой процессор.

1971. Intel воплотил идею Теда Хоффа и представил первый в мире четырехразрядный микропроцессор 4004.

1973. Боб Мекалф создал Ethernet - технологию создания локальных вычислительных сетей.

1975. Первый персональный компьютер серийного производства.

1976. Компания Wang Laboratories представила текстовый редактор Word Processing, что способствовало тому, что компьютеры появились в офисах.

1978. VisiCalc - продажи первой программы работы с электронными таблицами.

1979. Появилась программа работы с базами данных Oracle.

1982. Создание сетевого протокола TCP/IP.

1984. Компьютер Macintosh с графическим интерфейсом и первый настольный лазерный принтер.

1989. Начало работы электронной почты.

1990. Тим Бернерс-Ли - Всемирная паутина - World Wide Web.

И после это начался бум корпоративных сайтов, корпоративных сетей. Появился новый вид сделок - online.

Началось наступление на управленческие функции: начали создаваться программы для управления ВСЕМ - от закупок до маркетинга и продаж.

Сегодня ни одна сделка за пределами уличной торговли не происходит без участия компьютеров. Во всяком случае, сейчас труднее привести список операций обмена без участия с компьютером, нежели с их участием.

Так незаметно произошел переворот контексте, в рамках которого совершаются сделки обмена по формуле "деньги-товар-деньги_штрих".

Однако электронный контекст требует тоже денег на свое поддержание. Что позволяет выдвинуть гипотезу о косвенных транзакционных издержках обмена по сравнению с которыми прямые транзакционные издержки пренебрежимо малы.

Почти нулевая величина прямых транзакционных издержек дает повод думать о прогрессе в деле снижения транзакционных издержек и экономии общественного блага. Но так ли это в сопоставлении с косвенными транзакционными издержками?

Видимо нет. Парадокс Роберта Салоу - одно из свидетельств тому. Книга Карра Николаса "Блеск и нищета информационных технологий: Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом" - об этом же, но по своему, конечно.

Качества и критерии менеджера

10 критериев успешности менеджера

1. Лидерство.

·             Решительность

·             Ответственность

·             Харизма

·             Умение вести за собой

·             Креативность, способность к выдвижению новых идей

·            «Чувство рынка», умение ориентироваться в обстановке, ощущение вектора развития       

2. «Транспонируемость»

·          Индустриальная

·          Кросс-индустриальная      

3. Международная «употребимость»

·          Работа в других странах

·          Работа/стажировка в международных компаниях

·          Учеба в западных учебных заведениях

·          Авторитет у международных компаний/партнеров

4. Личная устойчивость

·              Обеспечение прибыльного роста компании

·              Способность проходить через кризисы    

5. Стаж «рыночной» руководящей работы; Стаж в качестве руководителя в рыночной сфере деятельности   

6. Наличие рыночной команды, умение ее создавать

·         Наличие команды менеджеров-единомышленнико, выращенных за время работы на предприятии, способных работать самостоятельно

·         Качественный и количественный рост менеджерской команды вместе с ростом предприятия        

7          Владение основными функциями менеджмента

·         Знание и применение на практике двеннадцати основных функций менеджмента  

8          Репутация: авторитет среди коллег как человека и руководителя        

9          Средневзвешенная успешность управляемого предприятия

·         Кумулятивный средний положительный тренд в развитии предприятия за время работы на данном предприятии  

10        Размер предприятия

·         Место предприятия в индустрии

·         Объем производства (в денежном выражении)

·         Количество работающих   

Классические функции менеджера

Менеджер в условиях рынка обязан:

1. быть стратегом,

2. в совершенстве знать маркетинг,

3. контролировать финансы и управлять ими,

4. знать производство,

5. уметь организовать продажи своей продукции,

6. развивать новые продукты,

7. внедрять информационные технологии на своем предприятии,

8. осуществлять администрирование,

9. знать право во всей его полноте,

10. руководить человеческими ресурсами,

11. обеспечивать безопасность,

12. заниматься связями с общественностью и рекламой.

Пентаграмма менеджера

Лидерство - умение выявлять направления, создающие наибольшую ценность, и вести за собой людей путем оказания помощи, наставничества (коучинга), обучения, способность мыслить открыто и инновационно, нацеливать подчиненных на поиск возможностей эффективной работы.

Организация - умение построить эффективные системы управления (способные быстро реагировать и перестраиваться), находить ресурсы, обеспечивать производство и продвижение качественных товаров и услуг.

Стратегии - понимание приоритетов бизнеса и умение правильно определять фокус развития, возможность принятия наилучших решений в условиях недостаточной информации, способности к делегированию конкретной на другие уровни без потери контроля за ситуацией.

Коммуникации - умение создавать цепочки сбора и передачи информации во внешней и внутренней среде, доводить нужную информацию до адресата, создавать нужный эмоциональный фон восприятия любых сведений.

Финансы - наличие экономического мышления, знание экономической терминологии и областей ее применения, умение оперировать табличной и справочной информацией, данными управленческого учета, аналитические способности для осознания экономических последствий каждого решения и выявления взаимосвязей между отдельными проектами, результатами бизнеса и изменением добавленной стоимости фирмы.

Методы оценки ценности компании

Методы оценки ценности компании

1. Метод оценки чистых активов.
2. Дисконтирование денежных потоков.
- оценка собственного капитала
- оценка долгов
- оценка перспектив развития
3. Сравнительная оценка фирм, сопоставимых по прибыли, денежным потокам, балансовой стоимости или объемам продаж.
4. Оценка методом опционов.

Увеличение стоимости фирмы

Методы:
1. Снижение издержек финансирования.
2. Снижение операционного риска (обеспечение стабильности продаж).
3. Воздействие на операционный рычаг.
4. Изменение соотношения долга и собственного капитала.

Не стоимость

Операции, не добавляющие стоимость:

• потери времени, связанные с ожиданиями, промежуточным складированием, излишними проверками.
• существенные, но не добавляющие стоимость операции как перемещение и обязательные контрольные процедуры.

Создание потока ценностей - это, в частности, исключение из производственного процесса компонентов, не вносящих вклада в изготовление продукта. Последнее есть создание ценности для клиента.

Здравый смысл экономической школы

"Заповеди" австралийской экономической школы.
Утверждается, что они отвечают так называемому "здравому" смыслу.
Далее следует текст, принадлежащий на 90% "чужому" перу, к сожалению, источник не записал, в те далекие времена, когда читал.

1) «Каждый должен зарабатывать». С учётом постоянной потребности всех людей в еде, одежде и жилище, каждый человек, семья и государство должны как-то зарабатывать. Они могут зарабатывать, только производя или предлагая другим членам своего сообщества (или сообществ в других государствах) товары или услуги, которые те желают приобрести.

2) «Нельзя тратить больше, чем ты зарабатываешь». Ни один человек, семья или государство не могут постоянно тратить больше, чем они зарабатывают. Иначе они должны накапливать долг до тех пор, пока кредиторы не скажут, что уже довольно.

3) «Никакое государство не должно издавать слишком много правил». Государство должно создавать правила для общего блага, но если оно препятствует своей регламентацией производительной деятельности граждан, оно повредит общему благу таким регулированием, вместо того, чтобы содействовать производству.

4) «Никакое государство не должно вводить слишком много налогов». Аналогично, вводя слишком много налогов, государство будет мешать производительной деятельности, даже может парализовать её до того, что избыточное налогообложение даже уменьшит поступления, получаемые государством от налогов.

5) «Никакое государство не может благодаря собственным расходам выйти из кризиса». Во время кризиса, когда большинство граждан государства и зарабатывают, и сберегают меньше, никакое государство не может увеличить их заработки и сбережения, просто увеличив собственные расходы, потому что для того, чтобы потратить эти дополнительные деньги, оно должно их или занять (см.2), или повысить налоги (см.4), или напечатать деньги из воздуха (см.6). Все три альтернативы имеют строгие границы.

6) «Никакое государство, печатая деньги, не может выйти из кризиса». Ни одно правительство не может преодолеть кризис, выпуская больше денег, просто печатая банкноты или создавая компьютерные записи по счетам, потому что в отсутствие соответствующего роста выпуска продукции увеличение предложения денег при низком количестве товаров поднимет вверх цены, вызывая гиперинфляцию, что может расстроить денежное обращение полностью.

7) «Никакое государство не может создавать самостоятельно рабочие места, чтобы преодолеть кризис». Ни одно правительство не может решить проблемы безработицы, просто устраивая безработных на непроизводительные должности бюрократов (см.1), или выплачивая всё большие и большие пособия по безработице (см.5).

Сильное решение

Четыре признака сильного решения:

1. Требует нулевых денежных затрат.

2. Легко воплощается в жизнь.

3. Заставляет вас начинать действовать сейчас.

4. Простое и очевидное - настолько, что вызывает удивление, почему раньше не приходило в голову.

Сделать врагов друзьями

Вражда отнимает силы, мешает двигаться вперед.
Утверждается, что когда мы испытываем отрицательные эмоции, кровь отливает от мозга, отвечающего за мышление и приливает к рептильной части мозга - стволу мозга. Как следствие - потеря способности рационально мыслить. Остаток - рефлексы.
Для тех, кто потерял способность мыслить рационально, бесполезны "факты" и "доводы разума". Нечем принять и обработать факты и доводы. Остались только эмоции.

Работа с эмоциями иррациональна. Если он враг, то его нужно ликвидировать. Если же Вы воспринимаетесь как враг, то дабы избежать ликвидации, все что Вы можете - это найти другого врага, с тем чтобы уничтожив его в совместной борьбе, обрести доверие и смыть эмоцию, наградившую Вас качеством врага.
Есть и третье - уничтожить носителя недружественной эмоции. Но это нерационально. Носитель враждебной Вам эмоции может оказаться ценным ресурсом. Вернее, он всегда потенциально ценный ресурс. А отсюда встает управленческая задача - поставить ресурс на службу, себе и фирме.

Примечание. Если в состоянии эмоции ресурс весьма продуктивен, то лучше оставить пока все как есть, предприняв необходимые меры предосторожности.

Брайан Уззи и Шэннон Дунлап предложили рецепт "превращения соперничества в сотрудничество".
Рецепту присвоено - ПВР: подмена, взаимный интерес, рационализация.

Оригинальная интерпретация рецепта приведена в статье авторов.
Моя интерпретация рецепта немного другая.

Схема рецепта.

Подмена. Найди более сильного или другого врага и подсунь его своему сопернику. У соперника как бы падает пелена с глаз и он видит "истинного" врага и "истинный" источник проблем.

Взаимный интерес. Предоставь сопернику своей ресурс для победы над новым врагом или для удовлетворения страстных желаний соперника.  Обычно это карьерные и денежные желания. На этом этапе в руки соперника неожиданно сваливается подарок в виде помощи,  "оружия", резервов, увеличивающий шансы на успех.

Рационализация. Это ключевой момент. Рационализация эквивалента заключению сделки. Сопернику объявляется, что если он "не подпишет контракт", то помощь, резервы и "оружие" не будут предоставлены.
Здесь важно то, что соперник все еще находится в эмоциональном состоянии и не может рационально оценить то факт, что терять собственно и нечего! Прием ПВР наглядно демонстрирует ошибку эмоционального интеллекта, который счел, что хозяин что-то приобрел и теперь имеет все шансы потерять обретенное. Хотя конечно приобрел - положительную эмоцию.

Последний этап - рационализация - меняет эмоцию на реальность и в этом суть манипуляции, которая проводится вполне рационально, но на эмоциональном уровне.

Не все так плохо в этой манипуляции, если стороны заключают "справедливую" по мнению сторон  сделку и каждая сторона исполняет свою обязанность точно и в срок. В ином случае возможны варианты: "подлый манипулятор" и "необязательный болтун".

Я взял на себя смелость провести некоторую реконструкцию манипуляции ПВР на вымышленном примере.
Возьмем некого Ахилла и Гектора.
Допустим, что Ахилл не владеет  знанием вопроса и ему срочно нужна искренняя поддержка Гектора. Гектор же не умеет управлять и не знает - куда двигаться.
Внезапно Гектор воспылал ненавистью к Ахиллу.

Действуем.

1. Подмена.
Ахилл приглашает Гектора обсудить в неформальной обстановке некую информацию, которая может иметь, а может не иметь отношения к Гектора. Гектор сам должен решить - насколько полезно будет ему эта информация.
В ходе беседы Ахилл указывает на волю богов и эту проклятую корпорацию, HR, корпоративную культуру, которые так несправедливо отразились на судьбе Гектора. Если Гектор не наделен должной фантазией, придется указать некую, но недосягаемую Гектору, персону, послужившую, вольно или невольно источником бед, свалившихся на Гектора.
Как только Гектор проникнется - дело сделано, подмена произошла.

2. Взаимный интерес.
Обсудив в достаточной, но не избыточной степени нового врага и покончив с вопросом "кто виноват?" переходим к вопросу "что делать?".
Допустим, Гектор страстно желает стать начальником. Нужно предложить свои услуги, вплоть до освобождения собственного кресла. Но не просто уступить место, а посвятить Гектора в свои приемники, обозначив собственные карьерные устремления либо на другом участке, либо на вышестоящей должности. Но для того, чтобы Гектор мог занять кресло начальника, он должен освоить некоторые секреты управления, которыми с ним поделиться Ахилл, а также обеспечит покровительство и соответствующий пиар в деле карьерного продвижения Гектора.
Все должно быть обставлено настолько, чтобы у Гектора закружилась голова от открывшихся перспектив. Мы все еще на эмоциональном уровне, но уже пора переходить к этапу рационализации.

3. Рационализация.
А вот для того, чтобы мы, Гектор, могли реализовать задуманное, Вы должны помочь мне справиться с задачей Вашего продвижения. Для начала же нужно к первому числу сделать то и то, к следующему первому - это и то. А я буду Гектор каждый день по мере возможностей посвящать Вас в свои дела, буду привлекать Вас на совещания, вовлекать в комиссии и комитеты и рекомендовать Вас начальству. Но если к первому не будет того и этого, то уж, Гектор, извиняй, ты сам, а не я, загубил свою карьеру!

Заметка написана на основании следующего:
Источник. Сделать врагов друзьями. Брайан Уззи, Шэннон Дунлап. Harvard Business Review, Октябрь, 2012.
Ссылка - http://hbr-russia.ru/lichnaya-effektivnost/razreshenie-konfliktov/a11376/

Значения финансовых показателей

"Стандартные" значения финансовых показателей

Показатель	Нормативное значение
Коэффициент автономии	0,5-0,7
Коэффициент маневренности	0,05-0,10
Коэффициент покрытия запасов	1,0-1,5
Коэффициент текущей ликвидности	1,0-2,0
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,1-0,2
Коэффициент дебиторской и кредиторской задолженности	около 1
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками финансирования	0,6-0,8
Рентабельность общая	0,05-0,15
Рентабельность оборота	0,05-0,15

http://www.bankmain.ru/banks-242-6.html

Но...!
В связи с обозначенными коэффициентами возник "небольшой вопрос".
Дело в том, что у любого предприятия есть так называемые устойчивые пассивы.
Устойчивые пассивы - это постоянная минимальная задолженность на зарплату и отчисления на социальные нужды, суммы начисленных отпускных, расчеты по налогам и сборам.
С точки зрения источников формирования активов устойчивые пассивы приравнивают к собственным средствам (!).

Тем самым возникает потребность в корректировке коэффициентов.
Первые семь коэффициентов несколько улучшаться.
Вот так-то.

Вместо ссылки на источники пост-пошлю следующее:

Во времена Галилея и Коперника полагалось во вступлении делать реверанс в сторону церковной догмы и соотносить с ней все гипотезы и предположения, а сегодня мы должны точно также кланяться догме научной.

Пелевин В.О. Любовь к трем цукербринам. 

Проект ИТ

Общая схема внедрения или разработка ИТ проектов. 

На практике может быть проще или сложнее, но подобный инвариант присущ всем нетривиальным проектам ИТ.

Однако, попалась статья

Achieving success in large, complex software projects
Using cross-functional teams to break down silos improves the chances of success when building highly complicated systems.July 2014 | bySriram Chandrasekaran, Sauri Gudlavalleti, and Sanjay Kaniyar

http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/achieving_success_in_large_complex_software_projects

После прочтения статьи модель внедрения или разработки в сфере ИТ получилась более простая модель

Значительно проще.

Можно надеяться, что проект с такой простой схемой будет успешнее в среднем, по сравнению с приведенными в указанной выше статье:

A joint study by McKinsey and Oxford Uni­versity found that large software projects on average run 66 percent over budget and 33 percent over schedule; as many as 17 percent of projects go so badly that they can threaten the very existence of the company.

То есть, сейчас с вероятностью 1/3 проект ИТ не уложиться в отведенные временные рамки, с вероятностью 2/3 - в отведенные бюджетные рамки, и с вероятностью 1/6 проект ИТ может разрушить саму компанию, в которой и для которой проект ИТ внедряется.