Управление не своими подчиненными

Правила управления "третьим" уровнем подчиненных

- подсказывать методологию, а не ответы на вопросы

- обсуждать план действий до начала выполнения

- контролировать, но корректировать не директивно, а консультативно

- в ходе разбора полетов обсуждать: что можно улучшить

Откаты

Цитата про откаты

Вы покупаете товар и поставщик, по сути ваш противник по бизнесу, хочет продать вам его количеством побольше и по максимальной цене.

Вы же хотите купить в нужном количестве и наиболее низкой цене или вам вообще этот товар не нужен.

Покупать ли товар, а также решение о количестве и цене закупки в крупных компаниях принимает не собственник компании, а сотрудник. При этом ваш противник по бизнесу, поставщик товара, может платить вознаграждение вашим сотрудникам, принимающим такие решения за то, что ваши сотрудники тратят Ваши деньги так, как надо ему.
 Если сотрудник берет деньги от вашего противника, но поступает в интересах вашей компании, это просто побор и недополученные вами деньги. Но если сотрудник действует в интересах вашего противника с ущемлением ваших интересов, то он работает на него, делая вид, что работает на вас.

Эту тонкую грань трудно отличить, поэтому надо эффективно бороться с откатами независимо от тонкостей.

До сих пор было очень хорошо!
А вот дальше стало "бороться надо с причинами... преступности, безграмотности, бедности и т.д.". Судите сами

Но бороться не с самими откатами, а с их причинами. Надо сделать так, чтобы сотрудник не хотел поступать против интересов компании, чтобы ему это было не выгодно в краткосрочном и долгосрочном плане.

А это уже чистой воды фантазия

Во первых надо его зарплату сделать зависимой от финансового результата, во вторых построить систему рейтингов для определения финансовых результатов его работы.

Фантазия, потому что поставщик дает 10% от себестоимости закупаемых ТМЦ. Предположим, что наценка 100%. Тогда поставщик дает ЗАРАБОТОК в размере 5% выручки! Если наценка 50%, то в размере 6,7% от выручки, если 25% - то в размере  8% от выручки.
От выручки с НДС!
И от выручки будущей!
Никаким финансовым результатом не обеспечить такого процента.

Второе нужно для прозрачности, оценке способностей сотрудника и для принятия решения о его замене, если он за счет откатов не заинтересован в финансовом результате.

Теперь еще хуже. Зачем нужно оценивать способности того, кто берет откаты?! Ведь чем выше способности такого сотрудника, тем неуловим он деле взимания откатов.

Для определения способностей сотрудника надо сделать систему рейтинга у сотрудников с аналогичными функциями и просто сравнивать их, ведь как известно, все познается в сравнении. В такой системе сотрудник с плохими показателями - или не способный или продажный.

Откуда это следует, что сотрудник с хорошими показателями не берет откатов?! Может он такой способный, что и себе откатит и фирму своими показателями накормит?!

В обоих случаях вам такой не нужен.

А может наоборот! Такой то и нужен. Не дело ведь снабженца обеспечивать финансовый результат, его дело по установленной цене и в срок поставлять ТМЦ в начало формирования цепочки добавленной стоимости. Скажете, бездоказательно! Ровно настолько же, насколько бездоказательно как и следующее.

Второй вариант действий - устроить конкуренцию между сотрудниками в дополнение к тому что их зарплата зависит от финансового результата, тогда будет создано подобие рынка с неизбежным падением цен. При этом надо сделать так, чтобы сотрудники-конкуренты не разорили и не вытеснили с этого рынка друг друг.

Конкурирующие сотрудники будут конкурировать за откаты, За кормушку. И сами буду в ходе конкуренции вытеснять поставщиков, которые не захотят делиться с ними. А разборки они между собой устроят и без помощи начальников, руководителей и консультантов. 

Несносный босс

Работа бывает неинтересной из-за несносных боссов.
В частности, из-за того, что босс пренебрежительно относится к личному времени сотрудника.

Начальник-самодур хочет все контролировать.
Он требует наличия сотрудника "под рукой" круглосуточно, семь дней в неделю.
Требует соблюдать немыслимые сроки выполнения работы, не имея ресурсов, заставляя вылазить подчиненного из кожи и рисковать "за свой счет".
Более того, если начальник добьется своего, он напрочь забывает о проекте.
И сразу становиться понятно, что срок поставлен "от балды" и не стоит ни гроша.

Жаловаться на такого начальника по официального каналом - себе дороже.

Выручить может только налаживание сотрудничества с коллегами, заниматься своим делом и помогать коллегам добиваться успеха.
Или покинуть компанию. Иногда это проще.

По мотивам HBR, 12.2011. Кантер. Средство от несносных боссов.

Эффект перелета - overshooting

Эффект перелета, по английски overshooting, как понятие сформулировано Клейтоном Кристенсеном (Clayton Christensen) в книге "Дилемма инноватора" (The Innovator's Dilemma).

Эффект перелета наблюдается в том случае если новый инновационный продукт превышает потребности большинства пользователей.

Можно сказать даже так, что предложение новшеств опережает потребности.

В этой ситуации конкуренты предлагают более дешевые аналоги. В самом деле, новое поколение технологий удовлетворяют требования отдельных, наиболее требовательных потребителей. Но большинства потребителей, формирующих выручку, пока не понимает необходимость данных особенностей и функций. Эти особенности и функции свидетельствуют о лидерских позициях производителя, но потребителей предпочитает пока удовлетвориться более дешевым базовым аналогом, с тем чтобы "подтянуть" свое понимание преимуществ предлагаемых лидером рынка инноваций.

Немало примеров эффекта перелета можно найти на рынке ИТ. Планшеты, новые производительные компьютеры, новые операционные системы, насыщенные технологически и очень удобные для выполнения различных функций не нужны потребителю хотя бы потому, что у него просто нет времени или желания даже просто познакомиться с этими функциями. Не говоря уже о том, чтобы досконально разобраться с применением новых технологий. Просто нет насущной потребности во всех видах аудио- и видеоредакторах, статистических пакетах, системах управления личной эффективностью, каталогизаторами файлов, системах ведения медиабиблиотек и так далее и тому подобное.

Вероятно, это связано с тем, что

1. Производительность и мощность ИТ в среднем превышает потребность бизнеса в ИТ.
2. Стоимость функций ИТ упала до общедоступного уровня.

3. Пропускная способность телекоммуникационных сетей позволяет удовлетворить спрос пользователей с точки зрения доступности связи.

4. Ведущие поставщики ИТ позиционируют себя в качестве поставщиков  ИТ услуг "по требованию" (фактически, как поставщики коммунальных услуг или как поставщики транспортных услуг).
5. Закончился инновационный и прорывной этап развития ИТ технологий, новшества стала "рутиной".

Наличие эффекта перелета позволяет сформулировать стратегию, эксплуатирующую эффект перелета.

А именно, отслеживание прорывных технологий и разработка дешевых базовых аналогов, ориентированных на массового потребителя с "отстающими" по отношению к новой технологии потребностями.

Дифференциация этой стратегии эксплуатируют идею доступных цен, доступных обычному потребителю функций и идею "ничего лишнего, только то что нужно".

Выпуск базовой дешевой версии далее может дополняться "развитием базовой версии" синхронно с привыканием потребителя к новой технологии.

Однако, для того чтобы эксплуатировать эффект перелета, для этого вначале нужно убедиться, что эффект наблюдается на рынке. Признаки этого могут сформулированные для ИТ признаки (см. по тексту выше). Немного обобщая, можно утверждать, что эффект перелета может иметь место, если

1. Предложение "количественных показателей" в среднем или в основном превышает потребности ИТ.
2. Стоимость единицы показателя, предлагаемого поставщиком, находится на общедоступном уровне.

3. Инфраструктурные проблемы использования и интеграции продаваемого решения отсутствуют.
4. Поставщики позиционируют себя как обычные поставщики общедоступных услуг.

5. В отрасли не наблюдается инновационный бум и нет признаков инновационных мыльных пузырей.

Не является ли эффект перелета опровержением тезиса о том, что всегда нужно быть первым на рынке?

Показатели анализа финансового риска

Показатели, которые стоит использовать в ходе анализа финансового риска

• EBIT - прибыль до уплаты налогов и процентов
• EBITDA - прибыль до уплаты налогов, процентов и амортизации
• CFO - денежные потоки от операционной деятельности
• FCF - свободный денежный поток
• CapEx - капитальные вложения
• ROC - доходность суммарного капитала (акционерного и долгового)
• ROA - доходность активов
• ROE - доходность капитала

При оценке финансового риска используются показатели:
- рентабельность: норма операционной и чистой прибыли, EBIT, EBITDA.
- уровень долговой нагрузки: долг/EBIT, долг/EBITDA
- уровень долгового покрытия: EBIT/проценты, EBITDA/ проценты
- достаточность денежных потоков: CFO/долг, FCF/долг, CFO/CapEx
- уровень кредитного рычага компании: долг/капитал, долг/активы
- структура долга: краткосрочный долг/долг
- эффективность компании: ROC, ROA, ROE
- краткосрочная устойчивость компании: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент мгновенной ликвидности.
- коэффициенты оборачиваемости запасов, кредиторской и дебиторской задолженности.

Конкретные значения стоит брать у фирм, которые потерпели фиаско.
Пороговые значения очевидны. Например отрицательные значения прибыли, недостаточность покрытия долга.

Примечание. Один и тот же показатель участвует в разных разделах финансового анализа. Так эффективность компании - это самодостаточный показатель. Однако, он не менее важен в ходе анализа финансового риска.

Факторы демотивации персонала

Факторы демотивации персонала:

• - нарушение негласного контроля,
• - неиспользование навыков сотрудника, которые он больше всего ценит,
• - игнорирование идей и инициативы,
• - отсутствие чувства причастности к компании,
• - отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионально роста,
• - отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег,
• - отсутствие изменений в статусе сотрудника.

К определению стратегической значимости

Развитие ИТ "связало таки" ИТ и стратегию бизнеса. Связало так, что эта связь стала казаться очевидной.

И сама собой начало приниматься предположение о том, что по мере развития ИТ и по мере возрастания доступности ИТ начала ВОЗРАСТАТЬ значимость ИТ.

В это фразе содержится ошибка.

Ошибка, состоящая в том, вполне корректное интуитивное предположение принимается за доказанное утверждение.

Ошибка состоит в том, что неверное трактуется "СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ".

Дело в том, что стратегическая значимость какого-либо ресурса обусловлено ДЕФИЦИТНОСТЬЮ, а не доступностью и распространенностью ресурса.

Обладание дефицитным ресурсом, в свою очередь, составляет основу конкурентного преимущества. Ибо, если вы чем-то владеете, чего нет у других, или умеете делать то, что не умеют делать другие, а все это кому-то нужно, вы владеете конкурентным преимуществом.

Поэтому в отношении ИТ суждение немного другое. По мере увеличения доступности ИТ эти информационные технологии перестают быть стратегическим ресурсом, переходя в разряд ресурсов типа "commodity input". Перевод "товарные ресурсы" то же может быть, но скорее - обычные входящие затраты, или, общедоступные ресурсы. То есть ИТ становится в части значимости затрат в один ряд с расходами на канцелярские товары и мебель для офиса.

Да-да, есть исключения, есть нюансы, но это именно исключения, именно нюансы.

Правило же такое:

"ИТ на данном этапе для "традиционных" отраслей бизнеса имеют в основном операционную, а не стратегическую значимость".

Переход затрат на ИТ из разряда стратегической значимости в разряд операционной значимости приводит к тому, что финансовый блок меняет приоритеты по отношению к этим затратам. А именно, по отношению к ИТ-затрат применяется "стандартный" подход снижения рисков - сокращения затрат. А раньше ведь было - "инвестиции в инновации". Разница - колоссальная. Одно дело - затраты в составе инвестиционной программы, другое - в составе общепроизводственных расходов. И после проведения подобной переклассификации компания автоматически пересматривает принципы управления ИТ-активами, начинает тщательно анализировать объем и структуру расходов на ИТ, пересматривать подход к кадрам, перестраивать отношения с поставщиками аппаратных средств, ПО, ИТ-консалтинга и ИТ-аутсорсинга.

Таковы исходные данные для размышлений здравомыслящего менеджера.

Дополнительная ссылка:

Подробнее можно об этом почитать в дискуссиях по книге Карра Николаса "Блеск и нищета информационных технологий: Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом".

Дифференциация как признак стратегичности

Утверждение 1. На конкурентном рынке дифференциация делает компанию прибыльной и обеспечивает выживание компаний.

В самом деле. Если на свободном рынке есть несколько компаний, которые производят одинаковую продукцию, которая производится и воспринимается потребителем одинаковым образом, то компании могут конкурировать только по ценам на их продукцию.
В конкурентной борьбе компании будут вынуждены постоянно снижать цены до тех пор, пока цены не упадут до себестоимости и компании будут вынуждены балансировать на грани убыточности, что не может продолжать долго.

Однако, если какая-либо компания сможет выделиться из общей массы, она сможет стать более привлекательной для потребителей. В силу чего, эта компания сможет устанавливать более высокие цены и получать достаточную прибыль за счет ценовой надбавки в силу обретения свойства дифференциации.

В силу это можно выдвинуть следующее утверждение.

Утверждение 2. На конкурентном рынке дифференциация - главная цель и главный показатель эффективности любой стратегии бизнеса. Более того, в долгосрочной перспективе дифференциация - это единственное средство обеспечить прибыль и жизнеспособность компании.