Методика "пять сил Портера".
Примечание. В заметку внесено дополнение от 1/12/2016
Хорошие тексты о данной методике и не только можно найти у Лолиты Волковой - http://m-arket.narod.ru/StrAn.html
А я попробую написать нестандартный текст.
Для чего нужна методика "5 сил Портера"?
Википедия говорит нам, что для определения привлекательности ведения бизнеса в отрасли... после того как с помощью этой методики будет определен уровень конкуренции.
Сомнение-примечание. А разве и так непонятно, какой уровень конкуренции в отрасли?
Сама непривлекательная отрасль – та, в которой царствует совершенная конкуренция. Ибо (так утверждается - ибо...) в этой отрасли сочетание четырех сил снижает рентабельность.
В схеме пять сил Портера четыре силы «независимые», а пятая – вроде бы результирующая сила.
И эта вроде бы результирующая сила называется конкуренцией.
Плохо только то, что мне не удалось найти более или менее содержательное измерение этих самых сил, чтобы «автоматически» вычислять результирующую.
Силы четко расположены по сторонам света и две из них горизонтальные (сила поставщиков и сила покупателей), а две вертикальные (сила товаров-заменителей и сила появления новых конкурентов, предлагающих такие товары).
Рисунок я взял у Лолиты Волковой.
Но не тут то было. Никак не получается связь конкуренции с остальными четырьмя силами. Этим демонстрируется неточность методики Портера в изложении пересказчиков (прим. у Портера может быть все по другому) и ее недоработанность. Методика красива для того, чтобы быстренько описать отрасль, но не достаточна для выводов - куда бежать.
МЕТОДИКА КОРРЕКТНА ТОЛЬКО В ОТНОШЕНИИ ОТРАСЛИ!
Не для группы отраслей, не для части отрасли.
Увы, методика Портера НЕ УНИВЕРСАЛЬНА.
Она не применима, если
• кто-нибудь: поставщики, покупатели или конкуренты могут сговариваться! Что это значит? Это значит, что вроде бы вектора согласно методике должны быть независимыми, а на самом деле они зависимые. То есть задав один вектор, значение другого получится автоматически!
• если отрасль нестабильна и участники не могут планировать свои действия: просто не успевают в силу высокой динамики отрасли отвечать на действия конкурентов. То есть, значения векторов, равно как и их направление меняется так быстро, что невозможно опереться на что-нибудь.
• В отрасль очень легко войти, нет входных барьеров. В самом деле, все, кому не лень могут заняться бизнесов так, что силу конкурентов бессмысленно анализировать – она равна бесконечности.
Что еще не додумано в этой методике, так это различные «тривиальные» случаи.
То есть, методика Портера начинает вырождаться, если мы начинаем предполагать, что одна или несколько сил либо равны нулю, либо стремятся к бесконечности. Например, нет поставщиков. Это ситуация может иметь место, например, в отрасли по строительству финансовых пирамид, включая форекс.
Сила поставщиков возрастает по мере их уникальности.
Чем меньше поставщиков, тем выше их сила.
Сила поставщиков, получается, снижает конкуренцию!
То есть, если поставщик один, то конкуренция меньше!?
Так как с этим единственным поставщиком другой фирме трудно договориться?
А если кто-то предложит поставщику более выгодную цену.
Тогда конкуренция выше?
Спрашивается – как сила поставщиков связана с конкуренцией.
Вероятно, что чем слабее поставщики, тем выше конкуренция.
В случае нулевой силы поставщиков создаются необходимые условия для совершенной конкуренции.
Но монополия одного поставщика (по идее мы имеем очень большое значение силы поставщика, ограниченное лишь тем, что фирме-покупателю все таки нужно оставить какую-то прибыль) не сводит конкуренцию к нулю при условии, что остальные силы дали малые значения с точки зрения конкуренции.
Сила покупателей определяется их возможностью отказаться от покупок.
В этом случае их сила равна бесконечности.
Но оказывается, когда мы начнем анализировать эту силу, то сразу заметим, что возможность отказа от покупки связана также с возможностью переключиться на другой товар.
То есть сила покупателей оказалась связанной с силой товаров-заменителей.
А это уже совсем неприятно, так как мы имеем две взаимосвязанные силы, но, тем не менее, пытаемся их анализировать изолированно.
Это уже изъян методики.
Если сила покупателей бесконечна – разве можно говорить о какой то конкуренции?!
Покупатели просто уничтожат отрасль, так как никто не захочет даром ничего производить. Если сила покупателей равна нулю, то никто не остановит фирму в повышении цены, кроме конкурентов.
Таким образом, сила поставщиков влияет на уровень конкуренции несколько более сложным образом, чем просто сложение векторов.
Почему?
Потому что теперь сила покупателей оказалась связана с кривыми спроса и тут же приходится рассматривать кривые предложения.
А точка на кривой предложения уже зависит от числа и силы конкурентов.
Таким образом, сила покупателей зависит от силы конкурентов.
По-моему мнению, сила покупателей полностью определяется силой конкурентов и силой товаров заменителей.
Но все же есть и «сухой» остаток.
А именно количество потенциальных потребителей и потребность или нужда в продукции отрасли. Это видимо и есть самые настоящие независимые переменные.
Независимость этих переменных означает что цена и число потребителей определяют рынок, а не наоборот.
И еще я вижу две силы потенциального рынка, которые устроен как "груз" и "пружина".
Груз – это цена, а сжатая пружина показывает, сколько осталось потребителей, готовых купить товар.
Груз могут облегчать конкуренты.
А вот изменение благосостояния населения будет приводить к изменению "упругости" пружины.
Сила новичков связана с конкуренцией напрямую, но как то "в потенции".
Барьеры входа, такие как технологические, законодательные или финансовые вполне могут рассматриваться самостоятельно и это будет очень здорово.
Но барьеры описывать как силу как то неудобно. Зато удобно представлять барьеры как стены или заборы, которые нужно перепрыгнуть, чтобы войти в отрасль.
А преимущество в опыте можно описать как управленческие барьеры.
А вот "сила новичков" мне представляется как неудачная сила: прямо на конкуренцию она не влияет, так как новички еще не пришли, а только еще (!) могут придти.
Сила товаров-заменителей у меня не вызывает вопросов, так как она входит полностью в силу покупателей и я не вижу необходимости выделять силу товаров-заменителей отдельно от силы покупателей. Либо силу покупателей нужно как-то преобразовать.
Зачем преобразовывать?
А зачем работать с зависимыми силами?
Чтобы ошибок наделать?
Вот такой вот анализ 5 сил Портера.
Но, критикуя, предлагай.
Поэтому "сухой" остаток такой. Измеряем
- силу поставщиков,
- далее силу потребности покупателя,
- далее силу товаров-заменителей,
- далее силу цены,
- далее измеряем высоту барьеров входа и выхода,
- далее силу существующих фирм-конкурентов.
Итого 5 сил + крепостные стены дают оценку привлекательности отрасли с точки зрения благоприятности и легкости извлечения прибыли.
Очень здорово выглядят анализы Газпрома, РЖД, энергетики, нефтяной промышленности – очень благоприятные отрасли.
А если по Портеру анализируешь – ну сплошные угрозы и жуткая конкуренция.
Просто чудом Газпром существует.
и что?...
Примечание. В заметку внесено дополнение от 1/12/2016
Хорошие тексты о данной методике и не только можно найти у Лолиты Волковой - http://m-arket.narod.ru/StrAn.html
А я попробую написать нестандартный текст.
Для чего нужна методика "5 сил Портера"?
Википедия говорит нам, что для определения привлекательности ведения бизнеса в отрасли... после того как с помощью этой методики будет определен уровень конкуренции.
Сомнение-примечание. А разве и так непонятно, какой уровень конкуренции в отрасли?
Сама непривлекательная отрасль – та, в которой царствует совершенная конкуренция. Ибо (так утверждается - ибо...) в этой отрасли сочетание четырех сил снижает рентабельность.
В схеме пять сил Портера четыре силы «независимые», а пятая – вроде бы результирующая сила.
И эта вроде бы результирующая сила называется конкуренцией.
Плохо только то, что мне не удалось найти более или менее содержательное измерение этих самых сил, чтобы «автоматически» вычислять результирующую.
Силы четко расположены по сторонам света и две из них горизонтальные (сила поставщиков и сила покупателей), а две вертикальные (сила товаров-заменителей и сила появления новых конкурентов, предлагающих такие товары).
Но не тут то было. Никак не получается связь конкуренции с остальными четырьмя силами. Этим демонстрируется неточность методики Портера в изложении пересказчиков (прим. у Портера может быть все по другому) и ее недоработанность. Методика красива для того, чтобы быстренько описать отрасль, но не достаточна для выводов - куда бежать.
МЕТОДИКА КОРРЕКТНА ТОЛЬКО В ОТНОШЕНИИ ОТРАСЛИ!
Не для группы отраслей, не для части отрасли.
Увы, методика Портера НЕ УНИВЕРСАЛЬНА.
Она не применима, если
• кто-нибудь: поставщики, покупатели или конкуренты могут сговариваться! Что это значит? Это значит, что вроде бы вектора согласно методике должны быть независимыми, а на самом деле они зависимые. То есть задав один вектор, значение другого получится автоматически!
• если отрасль нестабильна и участники не могут планировать свои действия: просто не успевают в силу высокой динамики отрасли отвечать на действия конкурентов. То есть, значения векторов, равно как и их направление меняется так быстро, что невозможно опереться на что-нибудь.
• В отрасль очень легко войти, нет входных барьеров. В самом деле, все, кому не лень могут заняться бизнесов так, что силу конкурентов бессмысленно анализировать – она равна бесконечности.
Что еще не додумано в этой методике, так это различные «тривиальные» случаи.
То есть, методика Портера начинает вырождаться, если мы начинаем предполагать, что одна или несколько сил либо равны нулю, либо стремятся к бесконечности. Например, нет поставщиков. Это ситуация может иметь место, например, в отрасли по строительству финансовых пирамид, включая форекс.
Сила поставщиков возрастает по мере их уникальности.
Чем меньше поставщиков, тем выше их сила.
Сила поставщиков, получается, снижает конкуренцию!
То есть, если поставщик один, то конкуренция меньше!?
Так как с этим единственным поставщиком другой фирме трудно договориться?
А если кто-то предложит поставщику более выгодную цену.
Тогда конкуренция выше?
Спрашивается – как сила поставщиков связана с конкуренцией.
Вероятно, что чем слабее поставщики, тем выше конкуренция.
В случае нулевой силы поставщиков создаются необходимые условия для совершенной конкуренции.
Но монополия одного поставщика (по идее мы имеем очень большое значение силы поставщика, ограниченное лишь тем, что фирме-покупателю все таки нужно оставить какую-то прибыль) не сводит конкуренцию к нулю при условии, что остальные силы дали малые значения с точки зрения конкуренции.
Сила покупателей определяется их возможностью отказаться от покупок.
В этом случае их сила равна бесконечности.
Но оказывается, когда мы начнем анализировать эту силу, то сразу заметим, что возможность отказа от покупки связана также с возможностью переключиться на другой товар.
То есть сила покупателей оказалась связанной с силой товаров-заменителей.
А это уже совсем неприятно, так как мы имеем две взаимосвязанные силы, но, тем не менее, пытаемся их анализировать изолированно.
Это уже изъян методики.
Если сила покупателей бесконечна – разве можно говорить о какой то конкуренции?!
Покупатели просто уничтожат отрасль, так как никто не захочет даром ничего производить. Если сила покупателей равна нулю, то никто не остановит фирму в повышении цены, кроме конкурентов.
Таким образом, сила поставщиков влияет на уровень конкуренции несколько более сложным образом, чем просто сложение векторов.
Почему?
Потому что теперь сила покупателей оказалась связана с кривыми спроса и тут же приходится рассматривать кривые предложения.
А точка на кривой предложения уже зависит от числа и силы конкурентов.
Таким образом, сила покупателей зависит от силы конкурентов.
По-моему мнению, сила покупателей полностью определяется силой конкурентов и силой товаров заменителей.
Но все же есть и «сухой» остаток.
А именно количество потенциальных потребителей и потребность или нужда в продукции отрасли. Это видимо и есть самые настоящие независимые переменные.
Независимость этих переменных означает что цена и число потребителей определяют рынок, а не наоборот.
И еще я вижу две силы потенциального рынка, которые устроен как "груз" и "пружина".
Груз – это цена, а сжатая пружина показывает, сколько осталось потребителей, готовых купить товар.
Груз могут облегчать конкуренты.
А вот изменение благосостояния населения будет приводить к изменению "упругости" пружины.
Сила новичков связана с конкуренцией напрямую, но как то "в потенции".
Барьеры входа, такие как технологические, законодательные или финансовые вполне могут рассматриваться самостоятельно и это будет очень здорово.
Но барьеры описывать как силу как то неудобно. Зато удобно представлять барьеры как стены или заборы, которые нужно перепрыгнуть, чтобы войти в отрасль.
А преимущество в опыте можно описать как управленческие барьеры.
А вот "сила новичков" мне представляется как неудачная сила: прямо на конкуренцию она не влияет, так как новички еще не пришли, а только еще (!) могут придти.
Сила товаров-заменителей у меня не вызывает вопросов, так как она входит полностью в силу покупателей и я не вижу необходимости выделять силу товаров-заменителей отдельно от силы покупателей. Либо силу покупателей нужно как-то преобразовать.
Зачем преобразовывать?
А зачем работать с зависимыми силами?
Чтобы ошибок наделать?
Вот такой вот анализ 5 сил Портера.
Но, критикуя, предлагай.
Поэтому "сухой" остаток такой. Измеряем
- силу поставщиков,
- далее силу потребности покупателя,
- далее силу товаров-заменителей,
- далее силу цены,
- далее измеряем высоту барьеров входа и выхода,
- далее силу существующих фирм-конкурентов.
Итого 5 сил + крепостные стены дают оценку привлекательности отрасли с точки зрения благоприятности и легкости извлечения прибыли.
Очень здорово выглядят анализы Газпрома, РЖД, энергетики, нефтяной промышленности – очень благоприятные отрасли.
А если по Портеру анализируешь – ну сплошные угрозы и жуткая конкуренция.
Просто чудом Газпром существует.
и что?...
я опираясь на бытующее в Интернете и в учебниках мнение о Портере, "разбил в пух и прах его теорию".
НО...
Портер не писал о 5-ти силах то, что пишут о нем в Интернете, включая ВИКИПИДЕЮ.
Он писал о другом....
И узнать это можно, прочитав книжку, автором которой является ПОРТЕР.
НО...
Портер не писал о 5-ти силах то, что пишут о нем в Интернете, включая ВИКИПИДЕЮ.
И узнать это можно, прочитав книжку, автором которой является ПОРТЕР.
А что же у самого Портера?
Книга Портера - "Международная конкуренция"
Первая часть "Основы" содержит описание всех тех штук, которые носят имя Портера.
Первая глава этой части, - "Конкурентное преимущество фирм в глобальных масштабах", - открывается с подпункта "Конкурентная стратегия".
Из этого я делаю вывод, что Портер осторожен в распространении 5 сил на все виды стратегий и неявно определяет их действие только в пределах конкурентных стратегий. Не думаю, что он стал бы возражать, если бы методика нашла адекватное применения для оборонительных и "отступательных" стратегий, но увы, полноценное ее применение в этих ситуациях довольно спорно..., видимо там действуют уже другие силы.
Даже на рынках, где царят естественные монополии - силы действуют не так, как описано Портером.
Не действуют и на тех рынках, где речь идет о так называемых экстерналиях, то есть использовании тех ресурсов, которые накоплены либо природой, либо предыдущими поколениями и используется сообществом. На таких рынках действует государство, ликвидируя конкуренцию как вид наступательных действий с решительными целями.
Примечание. Ну, в самом деле, когда государство устанавливает предельные цены на овощную продукцию, куда отнести эту силу - к барьерам, к покупателям, к новичкам или к поставщикам (государство как поставщик безопасности).
Таким образом, если фирма решила использовать конкурентную стратегию, выражающуюся в стремлении стать ПЕРВОЙ - ей уместно попробовать применить методику 5 сил Портера. В других случаях - это методика для нее лишь литературное бизнес-произведение.
Итак, я вывожу ПЕРВОЕ условие
Пусть фирма придерживается конкурентной стратегии и ....
Цитата
Далее Портер рассуждает о границах отрасли и возражает против слишком расплывчатых отраслей (типа "Машиностроение"). Отрасль должна быть довольно "маленькой" и включать в себя продукты со сходными источниками конкурентных преимуществ.
Так телевизоры и радиоприемники вроде бы относятся к одной отрасли, но с точки зрения применения 5 сил Портера - к разным.
Что же это получатся?
Прежде чем начать анализировать 5 сил Портера - вам нужно определиться с отраслью и определиться со своими конкурентами. А это, согласитесь, не шуточное дело! Эта работа требует серьезных усилий.
Как же определиться с отраслью?
Я бы порекомендовал пользоваться классификаторами ТН ВЭД или общероссийским классификатором продукции. Так как эти классификаторы иерархические, то они обеспечивают как агрегирование, так и детализацию отрасли по признаку выпускаемого продукта. А главное, они содержать в себе такой набор информации, который застрахует Вас от грубых ошибок и пропусков.
Только после того, как будет описана отрасль и будут описаны конкуренты, можно подумать о следующем этапе
Итак, я вывожу ВТОРОЕ и ТРЕТЬЕ условие
... и пусть определена отрасль из условия действия сходных факторов и источников конкурентного преимущества ...
.... и пусть определена группа конкурентов, непосредственно соперничающих между собой...
Можно ли указав три условия (см выше) перейти к методике 5 сил Портера?
Нет.
Потому что,
так как методика применима в рамках конкурентной стратегий, признак "конкурентной стратегии" не пустой звук. Конечно, универсальной конкурентной стратегии нет, но есть два главных момента, определяющие выбор конкурентной стратегии. Это эти два главных момента нужно зафиксировать, прежде чем переходить к 5 силам Портера.
Какие же это два главных момента?
Первый - это структура отрасли, в которой действует фирма.
Структура отрасли определяется сутью конкуренции, средней прибыльностью отрасли и средними капиталовложениями.
Это по М.Портеру. К сожалению, "суть конкуренции" у Портера не раскрыта и остается лишь догадываться, что подразумевается под этим расплывчатым термином.
Примечание. Можно предположить, что имеется виду совершенная или несовершенная конкуренция (монополистическая конкуренция, олигополия, чистая монополия).
Также возможно здесь подразумевается и такая классификация конкуренции:
1. функциональная конкуренция – одну и ту же потребность потребителя можно удовлетворить по-разному;
2. видовая конкуренция – конкуренция между аналогичными, но разными по оформлению товарами;
3. предметная конкуренция – это конкуренция между аналогичными, но разными по качеству и привлекательности товарами;
4. ценовая конкуренция;
5. Незаконная конкуренция, например антиреклама товаров-конкурентов, производство товаров имитаторов и подделка.
Второй момент - это позиция фирмы в отрасли с точки зрения выгодности и ее доляв отрасли.
И структура отрасли, и позиция фирмы динамичны. Если использовать аналогию шахмат, то шахматную доску с фигурами я бы отнес к структуре отрасли, фирму бы отождествил с какой-нибудь шахматной фигурой, а позиция бы фирмы определялась положением фигуры в конкретной расстановке фигур. Здесь важно, кто еще поддерживает эту фигуру-фирму, какие фигуры атакуют фирму, какие вскоре могут атаковать, сколько полей под ударом держит фигура, насколько близко к центральным событиям на доске находится данная фигура, ну и конечно что эта за фигура: пешка, конь, слон, ладья или ферзь.
Итак, я вывожу ЧЕТВЕРТОЕ и ПЯТОЕ условие
... пусть определена структура отрасли с позиции сути конкуренции, средней прибыли и среднего размера капиталовложений и ...
... пусть определена позиция фирмы в отрасли с точки зрения выгод ее положения как сейчас так и в ближайшем будущем, с позиции ее силы и выгодности как в обороне, так и в атаке на конкурентов....
Первая часть "Основы" содержит описание всех тех штук, которые носят имя Портера.
Первая глава этой части, - "Конкурентное преимущество фирм в глобальных масштабах", - открывается с подпункта "Конкурентная стратегия".
Из этого я делаю вывод, что Портер осторожен в распространении 5 сил на все виды стратегий и неявно определяет их действие только в пределах конкурентных стратегий. Не думаю, что он стал бы возражать, если бы методика нашла адекватное применения для оборонительных и "отступательных" стратегий, но увы, полноценное ее применение в этих ситуациях довольно спорно..., видимо там действуют уже другие силы.
Даже на рынках, где царят естественные монополии - силы действуют не так, как описано Портером.
Не действуют и на тех рынках, где речь идет о так называемых экстерналиях, то есть использовании тех ресурсов, которые накоплены либо природой, либо предыдущими поколениями и используется сообществом. На таких рынках действует государство, ликвидируя конкуренцию как вид наступательных действий с решительными целями.
Примечание. Ну, в самом деле, когда государство устанавливает предельные цены на овощную продукцию, куда отнести эту силу - к барьерам, к покупателям, к новичкам или к поставщикам (государство как поставщик безопасности).
Таким образом, если фирма решила использовать конкурентную стратегию, выражающуюся в стремлении стать ПЕРВОЙ - ей уместно попробовать применить методику 5 сил Портера. В других случаях - это методика для нее лишь литературное бизнес-произведение.
Итак, я вывожу ПЕРВОЕ условие
Пусть фирма придерживается конкурентной стратегии и ....
Цитата
Для понимания природы конкуренции основной единицей является отрасль..., то есть группа конкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой |
Так телевизоры и радиоприемники вроде бы относятся к одной отрасли, но с точки зрения применения 5 сил Портера - к разным.
Что же это получатся?
Прежде чем начать анализировать 5 сил Портера - вам нужно определиться с отраслью и определиться со своими конкурентами. А это, согласитесь, не шуточное дело! Эта работа требует серьезных усилий.
Как же определиться с отраслью?
Я бы порекомендовал пользоваться классификаторами ТН ВЭД или общероссийским классификатором продукции. Так как эти классификаторы иерархические, то они обеспечивают как агрегирование, так и детализацию отрасли по признаку выпускаемого продукта. А главное, они содержать в себе такой набор информации, который застрахует Вас от грубых ошибок и пропусков.
Только после того, как будет описана отрасль и будут описаны конкуренты, можно подумать о следующем этапе
Итак, я вывожу ВТОРОЕ и ТРЕТЬЕ условие
... и пусть определена отрасль из условия действия сходных факторов и источников конкурентного преимущества ...
.... и пусть определена группа конкурентов, непосредственно соперничающих между собой...
Можно ли указав три условия (см выше) перейти к методике 5 сил Портера?
Нет.
Потому что,
так как методика применима в рамках конкурентной стратегий, признак "конкурентной стратегии" не пустой звук. Конечно, универсальной конкурентной стратегии нет, но есть два главных момента, определяющие выбор конкурентной стратегии. Это эти два главных момента нужно зафиксировать, прежде чем переходить к 5 силам Портера.
Какие же это два главных момента?
Первый - это структура отрасли, в которой действует фирма.
Структура отрасли определяется сутью конкуренции, средней прибыльностью отрасли и средними капиталовложениями.
Это по М.Портеру. К сожалению, "суть конкуренции" у Портера не раскрыта и остается лишь догадываться, что подразумевается под этим расплывчатым термином.
Примечание. Можно предположить, что имеется виду совершенная или несовершенная конкуренция (монополистическая конкуренция, олигополия, чистая монополия).
Также возможно здесь подразумевается и такая классификация конкуренции:
1. функциональная конкуренция – одну и ту же потребность потребителя можно удовлетворить по-разному;
2. видовая конкуренция – конкуренция между аналогичными, но разными по оформлению товарами;
3. предметная конкуренция – это конкуренция между аналогичными, но разными по качеству и привлекательности товарами;
4. ценовая конкуренция;
5. Незаконная конкуренция, например антиреклама товаров-конкурентов, производство товаров имитаторов и подделка.
Второй момент - это позиция фирмы в отрасли с точки зрения выгодности и ее доляв отрасли.
И структура отрасли, и позиция фирмы динамичны. Если использовать аналогию шахмат, то шахматную доску с фигурами я бы отнес к структуре отрасли, фирму бы отождествил с какой-нибудь шахматной фигурой, а позиция бы фирмы определялась положением фигуры в конкретной расстановке фигур. Здесь важно, кто еще поддерживает эту фигуру-фирму, какие фигуры атакуют фирму, какие вскоре могут атаковать, сколько полей под ударом держит фигура, насколько близко к центральным событиям на доске находится данная фигура, ну и конечно что эта за фигура: пешка, конь, слон, ладья или ферзь.
Итак, я вывожу ЧЕТВЕРТОЕ и ПЯТОЕ условие
... пусть определена структура отрасли с позиции сути конкуренции, средней прибыли и среднего размера капиталовложений и ...
... пусть определена позиция фирмы в отрасли с точки зрения выгод ее положения как сейчас так и в ближайшем будущем, с позиции ее силы и выгодности как в обороне, так и в атаке на конкурентов....
Поверьте, я не стремился к пяти условиям.
Они получились из прочтения... монографии М.Портера "Международная конкуренция".
Прежде чем раскрывать тему пяти сил, М.Портер обсуждает эти условия, впрочем не акцентируя внимания на этих условиях. Раскрытие пяти сил М.Портер ведет в подпункте с названием "Структурный анализ отраслей".
Портер дает ПЯТЬ СИЛ, определяющие КОНКУРЕНЦИЮ в ОТРАСЛИ.
Обратите внимание - нет фокуса на фирму. Силы действуют на отрасль. Это первое.
Второе. Формулировки сил оказываются несколько другие, нежели мы может прочитать в Википедии и огромном числе бизнес-статей и литературы.
Какие же это формулировки?
Если выполнены пять условий
... то
СУТЬ КОНКУРЕНЦИИ выражается пятью силами:
1. УГРОЗА появления новых конкурентов
2. УГРОЗА появления товаров или услуг - заменителей
3. СПОСОБНОСТЬ поставщиков ТОРГОВАТЬСЯ
4. СПОСОБНОСТЬ покупателей ТОРГОВАТЬСЯ
5. СОПЕРНИЧЕСТВО уже имеющихся КОНКУРЕНТОВ между собой.
Почувствуйте разницу!
1 и 2 относится к угрозам и понятно, где им место в SWOT-анализе.
А вот способности (3 и 4) и соперничество (5) могут перемещаться между угрозами и возможностями в таблице SWOT-анализа.
Таким образом, я заключаю, что 5 сил Портера относятся в SWOT-анализе к буквам О и Т, то есть к угрозам и возможностям. Но позиция фирмы в отрасли относится в SWOT-анализе к S и W (к сильным и слабым сторонам фирмы).
Можно заключить, что пять сил Портера действуют, отталкиваясь от букв O и Т в направлении букв S и W. Что полностью изменяет на сей момент мое понимание взаимодействия анализа 5 сил Портера и SWOT-анализа.
***
Что определяют 5 сил Портера?
Они предопределяют прибыльность ОТРАСЛИ. А вот как фирма использует прибыльность отрасли - это неизвестно. Одна фирма может чувствовать себя шикарно, а другая проигрывать все, что может.
Пять сил влияют на СТРУКТУРУ отрасли, на саму отрасль, формируя ориентиры прибыльности отрасли.
Влияют на цены, которые могут диктовать фирмы (посмотрите на тарифы на электроэнергию - в Москве они выросли на 1028% с января 2000 года), влияют на расходы, которые приходится нести фирмам (акцизы, например, один из видов расходов), влияют на размер капиталовложений, необходимых для того чтобы конкурировать в отрасли.
Можно описать контуры такого влияния.
- Угроза появления конкурентов снижает прибыльность отрасли.
- Угроза товаров заменителей ограничивает цену
- Мощный поставщик будет диктовать цену (например, железнодорожные перевозки, тарифы на электроэнергию).
- Покупатели помимо "способности покупателей торговаться" (что типично для рынка B2B) характеризуются еще "способностью покупать"! У Портера упоминается о чувствительности покупателей к цене, но эластичность спроса явно не выделена, я же считаю ее одним из ведущих факторов, который следует учитывать в анализе. (И тут удалось покритиковать Портера, хотя вовсе и не собирался... )
- Соперничество, пятая сила, действует так: чем ожесточеннее конкуренция, тем ниже прибыльность отрасли. Чем ожесточеннее конкуренция, тем больше приходится нести дополнительных расходов на рекламу, на маркетинг, на НИОКР, а из-за ценовых войн часть прибыли остается у покупателя после очередного витка снижения цен. Это явление можно наблюдать в секторе персональных компьютеров.
Прежде чем раскрывать тему пяти сил, М.Портер обсуждает эти условия, впрочем не акцентируя внимания на этих условиях. Раскрытие пяти сил М.Портер ведет в подпункте с названием "Структурный анализ отраслей".
Портер дает ПЯТЬ СИЛ, определяющие КОНКУРЕНЦИЮ в ОТРАСЛИ.
Обратите внимание - нет фокуса на фирму. Силы действуют на отрасль. Это первое.
Второе. Формулировки сил оказываются несколько другие, нежели мы может прочитать в Википедии и огромном числе бизнес-статей и литературы.
Какие же это формулировки?
Если выполнены пять условий
... то
СУТЬ КОНКУРЕНЦИИ выражается пятью силами:
1. УГРОЗА появления новых конкурентов
2. УГРОЗА появления товаров или услуг - заменителей
3. СПОСОБНОСТЬ поставщиков ТОРГОВАТЬСЯ
4. СПОСОБНОСТЬ покупателей ТОРГОВАТЬСЯ
5. СОПЕРНИЧЕСТВО уже имеющихся КОНКУРЕНТОВ между собой.
Почувствуйте разницу!
1 и 2 относится к угрозам и понятно, где им место в SWOT-анализе.
А вот способности (3 и 4) и соперничество (5) могут перемещаться между угрозами и возможностями в таблице SWOT-анализа.
Таким образом, я заключаю, что 5 сил Портера относятся в SWOT-анализе к буквам О и Т, то есть к угрозам и возможностям. Но позиция фирмы в отрасли относится в SWOT-анализе к S и W (к сильным и слабым сторонам фирмы).
Можно заключить, что пять сил Портера действуют, отталкиваясь от букв O и Т в направлении букв S и W. Что полностью изменяет на сей момент мое понимание взаимодействия анализа 5 сил Портера и SWOT-анализа.
***
Что определяют 5 сил Портера?
Они предопределяют прибыльность ОТРАСЛИ. А вот как фирма использует прибыльность отрасли - это неизвестно. Одна фирма может чувствовать себя шикарно, а другая проигрывать все, что может.
Пять сил влияют на СТРУКТУРУ отрасли, на саму отрасль, формируя ориентиры прибыльности отрасли.
Влияют на цены, которые могут диктовать фирмы (посмотрите на тарифы на электроэнергию - в Москве они выросли на 1028% с января 2000 года), влияют на расходы, которые приходится нести фирмам (акцизы, например, один из видов расходов), влияют на размер капиталовложений, необходимых для того чтобы конкурировать в отрасли.
Можно описать контуры такого влияния.
- Угроза появления конкурентов снижает прибыльность отрасли.
- Угроза товаров заменителей ограничивает цену
- Мощный поставщик будет диктовать цену (например, железнодорожные перевозки, тарифы на электроэнергию).
- Покупатели помимо "способности покупателей торговаться" (что типично для рынка B2B) характеризуются еще "способностью покупать"! У Портера упоминается о чувствительности покупателей к цене, но эластичность спроса явно не выделена, я же считаю ее одним из ведущих факторов, который следует учитывать в анализе. (И тут удалось покритиковать Портера, хотя вовсе и не собирался... )
- Соперничество, пятая сила, действует так: чем ожесточеннее конкуренция, тем ниже прибыльность отрасли. Чем ожесточеннее конкуренция, тем больше приходится нести дополнительных расходов на рекламу, на маркетинг, на НИОКР, а из-за ценовых войн часть прибыли остается у покупателя после очередного витка снижения цен. Это явление можно наблюдать в секторе персональных компьютеров.
Пять сил Портера воздействуют на отрасль - это пожалуй ГЛАВНАЯ особенность данного вида стратегического анализа. Именно на отрасль, а не на фирму.
Воздействуют на отрасль, которая естественно имеет некоторую структуру. И здесь оказывается, что сочетание 5 сил и отрасли в целом, а также структуры отрасли в частности крайне важно, одно без другого делает весь анализ просто бессмысленным.
Дело в том, что отрасли отличаются друг от друга, а некоторые просто уникальны. Ну, например, отрасль космического туризма!
И в некоторых отраслях структура отрасли такова, что эти пять сил обращаются в пользу отрасли и становятся движителем (или драйвером) роста фирмы, а в других отраслях - наоборот, тормозом. А фирма прячется в узлах структуры, используя выгоды структуры или наоборот прет против структуры.
Охарактеризовать все виды структур мне пока не удается, но кое-что я понял.
Важны следующие типы структур:
- консолидированные (фармацевтика) или раздробленные (выпуск одежды);
- стабильные или динамичные;
- важные или неважные для удовлетворения первичных потребностей человека (обычно небольшая прибыльности у таких отраслей);
- важные или неважные для удовлетворения требований высокого уровня жизни (обычно привлекательные по прибыльности);
- новые технологии или традиционные технологии;
- капиталоемкие или не капиталоемкие.
Для чего важен анализ отрасли, а в особенности выигрышности отрасли для фирмы?
Ресурсов у фирмы не так уж много и фирма просто обязана использовать их правильно. Нацеленность стратегии на невыигрышные отрасли означает разбазаривание ресурсов.
То есть,
1. если фирма занимает определенную позицию в отрасли и намерена реализовать конкурентную стратегию, она должна оценить - а что это ей даст с точки зрения выигрыша после смены позиций. Возможно, фирма и так живет выше выигрыша в среднем по отрасли и ей просто нужно пылиночки сдувать со своей позиции и молиться, чтобы все это сохранилось как можно дольше,... а не менять позицию, заведомо сокращая выигрыш.
2. если фирма намерена занять позицию в другой отрасли, то она должна сравнить выигрыш в этой отрасли с выигрышем в другой отрасли. И оценить, ради чего фирма прется в новую отрасль. И уж если выбирать отрасль, то ту которая дает НАИБОЛЬШИЙ выигрыш, так как ресурсы одни, а отраслей несколько. При этом заметьте, что риски вполне могут быть сходными при переходе в ту или иную отрасль.
3. если фирма намерена сократить позицию в отрасли, то она должна сравнить упущенный выигрыш с тем выигрышем, который она намеревается получить в другой отрасли. При этом выигрыш в другой отрасли нужно несколько уменьшить, так как у фирмы пока нет эффекта опыта и на она первом этапе не сможет достичь средней по отрасли прибыльности.
===
Итак, повторюсь, что 5 сил Портера действуют на отрасль, а именно на ее структуру.
А перед тем, как проводить анализ, нужно идентифицировать отрасль: в отрасли должны быть конкуренты, конкурирующие между собой и никаких других посторонних фирм.
Так как 5 сил Портера воздействуют на отрасль, бесполезно применять этот вид стратегического анализа непосредственно к фирме. Нужно такой анализ проводить применительно к отрасли, дальше "вычислять" привлекательность отрасли, а также описывать структуру отрасли.
И только после этого, то есть после того как описана структура отрасли и действующие на эту структуру 5 сил Портера, можно перейти к фирме и попытаться только теперь провести стратегический анализ именно для фирмы.
Воздействуют на отрасль, которая естественно имеет некоторую структуру. И здесь оказывается, что сочетание 5 сил и отрасли в целом, а также структуры отрасли в частности крайне важно, одно без другого делает весь анализ просто бессмысленным.
Дело в том, что отрасли отличаются друг от друга, а некоторые просто уникальны. Ну, например, отрасль космического туризма!
И в некоторых отраслях структура отрасли такова, что эти пять сил обращаются в пользу отрасли и становятся движителем (или драйвером) роста фирмы, а в других отраслях - наоборот, тормозом. А фирма прячется в узлах структуры, используя выгоды структуры или наоборот прет против структуры.
Охарактеризовать все виды структур мне пока не удается, но кое-что я понял.
Важны следующие типы структур:
- консолидированные (фармацевтика) или раздробленные (выпуск одежды);
- стабильные или динамичные;
- важные или неважные для удовлетворения первичных потребностей человека (обычно небольшая прибыльности у таких отраслей);
- важные или неважные для удовлетворения требований высокого уровня жизни (обычно привлекательные по прибыльности);
- новые технологии или традиционные технологии;
- капиталоемкие или не капиталоемкие.
Для чего важен анализ отрасли, а в особенности выигрышности отрасли для фирмы?
Ресурсов у фирмы не так уж много и фирма просто обязана использовать их правильно. Нацеленность стратегии на невыигрышные отрасли означает разбазаривание ресурсов.
То есть,
1. если фирма занимает определенную позицию в отрасли и намерена реализовать конкурентную стратегию, она должна оценить - а что это ей даст с точки зрения выигрыша после смены позиций. Возможно, фирма и так живет выше выигрыша в среднем по отрасли и ей просто нужно пылиночки сдувать со своей позиции и молиться, чтобы все это сохранилось как можно дольше,... а не менять позицию, заведомо сокращая выигрыш.
2. если фирма намерена занять позицию в другой отрасли, то она должна сравнить выигрыш в этой отрасли с выигрышем в другой отрасли. И оценить, ради чего фирма прется в новую отрасль. И уж если выбирать отрасль, то ту которая дает НАИБОЛЬШИЙ выигрыш, так как ресурсы одни, а отраслей несколько. При этом заметьте, что риски вполне могут быть сходными при переходе в ту или иную отрасль.
3. если фирма намерена сократить позицию в отрасли, то она должна сравнить упущенный выигрыш с тем выигрышем, который она намеревается получить в другой отрасли. При этом выигрыш в другой отрасли нужно несколько уменьшить, так как у фирмы пока нет эффекта опыта и на она первом этапе не сможет достичь средней по отрасли прибыльности.
===
Итак, повторюсь, что 5 сил Портера действуют на отрасль, а именно на ее структуру.
А перед тем, как проводить анализ, нужно идентифицировать отрасль: в отрасли должны быть конкуренты, конкурирующие между собой и никаких других посторонних фирм.
Так как 5 сил Портера воздействуют на отрасль, бесполезно применять этот вид стратегического анализа непосредственно к фирме. Нужно такой анализ проводить применительно к отрасли, дальше "вычислять" привлекательность отрасли, а также описывать структуру отрасли.
И только после этого, то есть после того как описана структура отрасли и действующие на эту структуру 5 сил Портера, можно перейти к фирме и попытаться только теперь провести стратегический анализ именно для фирмы.
Позиция фирмы
Продолжу читать книгу М.Портера "Международная конкуренция".
А именно пункт "Позиция фирмы"
Позиция фирмы отражает: насколько умело фирма используют структуру отрасли.
Однако нужно также учитывать, что и фирма являются частью отрасли и поэтому может изменять структуру отрасли в пределах своего веса в отрасли.
Позиция фирмы в отрасли определяется
ПЕРВОЕ
ее конкурентным преимуществом.
Портер выводит два основных вида конкурентного преимущества:
- более низкие издержки,
- дифференциация товаров и услуг.
Под дифференциацией Портер понимает способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживание.
ВТОРОЕ
позиция фирмы в отрасли определяется широтой цели: сколько разновидностей товаров выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживается, какую географию использовать, какие родственные отрасли (в качестве товара-заменителя) тревожить.
Широта цели важна, так как порой конкурентное преимущество может быть достигнуто за счет масштабности цели, чему является примером фирма "Сони".
Я бы обозначил дифференциацию как сфокусированность, а широту цели как сектор сканирования сфокусированным лучом.
Объединив три составляющие
- долю фирмы в отрасли,
- тип конкурентных преимуществ в части издержек и дифференции
- прибыльность по отношению к среднеотраслевой и возможно к лидеру
можно оценить проекцию сил Портера, действующих в отрасли, собственно на фирму.
И все же этого мало.
Следует также оценивать "характер" рынка:
- монополия, олигополия или статистически значимое количество производителей,
- монопсония, олигопсония или статистически значимое количество покупателей.
Примечание. Олигопсония (рынок, характеризующийся малым числом покупателей) или монопсония (рынок с одним покупателем) ставят поставщиков в положение большой зависимости от клиента, что обычно выражается в малой рентабельности (единственный клиент извлекает выгоду из своего положения) и большой уязвимости при циклических колебаниях или даже при изменении настроения клиентов.
А именно пункт "Позиция фирмы"
Позиция фирмы отражает: насколько умело фирма используют структуру отрасли.
Однако нужно также учитывать, что и фирма являются частью отрасли и поэтому может изменять структуру отрасли в пределах своего веса в отрасли.
Позиция фирмы в отрасли определяется
ПЕРВОЕ
ее конкурентным преимуществом.
Портер выводит два основных вида конкурентного преимущества:
- более низкие издержки,
- дифференциация товаров и услуг.
Под дифференциацией Портер понимает способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживание.
ВТОРОЕ
позиция фирмы в отрасли определяется широтой цели: сколько разновидностей товаров выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживается, какую географию использовать, какие родственные отрасли (в качестве товара-заменителя) тревожить.
Широта цели важна, так как порой конкурентное преимущество может быть достигнуто за счет масштабности цели, чему является примером фирма "Сони".
Я бы обозначил дифференциацию как сфокусированность, а широту цели как сектор сканирования сфокусированным лучом.
Объединив три составляющие
- долю фирмы в отрасли,
- тип конкурентных преимуществ в части издержек и дифференции
- прибыльность по отношению к среднеотраслевой и возможно к лидеру
можно оценить проекцию сил Портера, действующих в отрасли, собственно на фирму.
И все же этого мало.
Следует также оценивать "характер" рынка:
- монополия, олигополия или статистически значимое количество производителей,
- монопсония, олигопсония или статистически значимое количество покупателей.
Примечание. Олигопсония (рынок, характеризующийся малым числом покупателей) или монопсония (рынок с одним покупателем) ставят поставщиков в положение большой зависимости от клиента, что обычно выражается в малой рентабельности (единственный клиент извлекает выгоду из своего положения) и большой уязвимости при циклических колебаниях или даже при изменении настроения клиентов.
Заключение
5 сил Портера не правомерно выдернуты "из контекста" и представлены как самостоятельная сущность. Скорее всего, злую шутку сыграл рисунок, который получился симметричный и простой.
А каков же контекст?
Конкурентная стратегия + идентификация отрасли + идентификация конкурентов + идентификация структуры отрасли + идентификация позиции фирмы должны предшествовать анализу 5 сил Портера.
5 сил Портера действуют не на фирму. Они действуют на отрасль или на отрасли.
Структура отрасли + 5 сил Портера "как бы расценивает" отрасли по их привлекательности и позволяет фирмам
- "расценить" свою позицию,
- понять цену перемещения в другие позиции внутри своей отрасли,
- понять цену перемещения в другие отрасли.
НО ВОТ ЧТО ИНТЕРЕСНО!
Так как отрасль по Портеру определяется весьма своеобразно и не совпадает с тем, как отрасли обычно описываются в политэкономии или экономической географии, то
НЕ ЗАБУДЬТЕ
о том, что Ваша отрасль может исчезнуть или уменьшить до карликовых размеров.
Как это например, случилось с отраслью по производству бричек и двуколок.
***
Дополнение к заключению.
Методика 5 сил Портера может быть полезной в части анализа инвестиционных проектов.
В частности, в разделе "Чувствительность", а также в разделе оценки рисков.
Обычно инвесторы довольно сильно придираются к этим разделам. И я подумал, что если анализ факторов и чувствительности хорошенько "приправить" 5 силами Портера, то этот перчик снимет как минимум 50% трудных вопросов: "А почему так?". Ответ может быть очень прост: "Так сказал Портер!" (одновременно закатить глаза вверх недвусмысленно сигнализируя нt глас свыше и откровение...).
А каков же контекст?
Конкурентная стратегия + идентификация отрасли + идентификация конкурентов + идентификация структуры отрасли + идентификация позиции фирмы должны предшествовать анализу 5 сил Портера.
5 сил Портера действуют не на фирму. Они действуют на отрасль или на отрасли.
Структура отрасли + 5 сил Портера "как бы расценивает" отрасли по их привлекательности и позволяет фирмам
- "расценить" свою позицию,
- понять цену перемещения в другие позиции внутри своей отрасли,
- понять цену перемещения в другие отрасли.
НО ВОТ ЧТО ИНТЕРЕСНО!
Так как отрасль по Портеру определяется весьма своеобразно и не совпадает с тем, как отрасли обычно описываются в политэкономии или экономической географии, то
НЕ ЗАБУДЬТЕ
о том, что Ваша отрасль может исчезнуть или уменьшить до карликовых размеров.
Как это например, случилось с отраслью по производству бричек и двуколок.
***
Дополнение к заключению.
Методика 5 сил Портера может быть полезной в части анализа инвестиционных проектов.
В частности, в разделе "Чувствительность", а также в разделе оценки рисков.
Обычно инвесторы довольно сильно придираются к этим разделам. И я подумал, что если анализ факторов и чувствительности хорошенько "приправить" 5 силами Портера, то этот перчик снимет как минимум 50% трудных вопросов: "А почему так?". Ответ может быть очень прост: "Так сказал Портер!" (одновременно закатить глаза вверх недвусмысленно сигнализируя нt глас свыше и откровение...).
Дополнение от 01/12/2016
В статье на сайте McKensey Risk: Seeing around the corners By Eric Lamarre and Martin Pergler приведена замечательная инфографика в части интегрированного вида на картину стратегического анализа с позиции PESTLE анализа и анализа 5 сил Портера.
Ниже приводится данная инфографика.
 |
| Каскад рисков, которым подвержены компании |
Данная инфографика отображает "каскад рисков", с которыми встречаются компании. Однако, вполне можно считать данные риски факторами стратегического планирования.
