Конфликт

Конфликт с точки зрения разных интеллектуальных теорий.

Когнитивное определение, опирающееся на интеллектуальную составляющую конфликта:
Конфликт — это столкновение различных типов мышления, каждый из которых претендует на репрезентативность.

Интерактивное определение, акцентирующее внимание на специфике взаимодействия на разных стадиях конфликта:
Конфликт есть процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

Рефлексивное определение, основанное на анализе всех компонентов конфликтной ситуации:
Конфликт — это ситуация, в которой есть возможность для углубленного исследования объекта (среды), после чего осуществляется переход к исследованию собственных форм мышления и выяснению того, почему мнения о фактах и проблемах действительно различаются.

Некоторые группы причин конфликта.

Производственные конфликты.

1. Непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере);
2. Перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители);
3. Невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководство-подчинение» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя).

Факторы, препятствующие достижению вторичных целей трудовой деятельности — достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха.

1. Взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива;
2. Нерешимость ряда организационных вопросов «по вертикали» (то есть руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, которые находятся на организационной горизонтали;
3. Функциональные нарушения в системе «руководство-подчинение», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.

Еще можно дать следующую характеризацию причин конфликта.

1. Распределение ресурсов. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить больше. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.
2. Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели. Различия в целях просматриваются между личностью и группой.
3. Взаимозависимость задач. Ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.
4. Различия в представлениях и ценностях.
5. Неудовлетворительная коммуникация. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.Проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
6. Несбалансированность рабочих мест. Должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и, соответственно, правами и властью.
7. Неправильный контроль. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и поэтому уже наполовину виновен.

* * *

Работники по конфликтности делятся на:

• устойчивые к конфликтам;
• удерживающиеся от конфликтов;
• конфликтные: где-то 7-10%.

9/10 работников стремятся к упорядоченности.
1/10 Брамсоном разделена на пять типов.

• Агрессивные. Подразделяются на три подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное, чего они не любят, — агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда они нередко становятся «ручными». Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них — это потребовать подробно объяснить, что он подразумевает под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он «взрывается» или затаивается «с камнем за пазухой». Взрывники — типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление, будто их сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть накопившиеся эмоции.
• Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои «беды», что слушатель нередко начинает им сочувствовать. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, — это рассказать об их жалобах своими словами, дать им понять, что их переживание замечено.
• Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.
• Безответственные. В какой-то степени, это тревожные личности, однако тревога порождает у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.
• Всезнайки. Они, в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что у окружающих может возникнуть чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко признают свои ошибки.

* * *

С большой уверенностью можно сказать, что бесконфликтность - худшее, что можно представить для организации.

Одна из организаций, по свидетельству очевидцев, это уже попыталась доказать. Это банк Lehman. В банке во главу угла был поставлен мир и покой. Покой и был достигнут в 2008 году - банк обанкротился. Не мало тому способствовал тот факт, что сотрудники банка попросту боялись говорить руководству о тревожных сигналах. Те кто не боялся, очевидно, сменили место работы. Добиваясь бесконфликтности, руководство банка добровольно оглохло и ослепло.

Получается, что если нет конфликта - его нужно создать. Но будьте осторожный, конфликт должен быть особого рода - конструктивный.

Признаки конструктивности конфликта:

• конфликт конструктивный, если ее объектом будущее, а не прошлое; обсуждение прошлого переводит конфликт в неконструктивную фазу;
• конфликт конструктивный, если конфликт отвечает на вопрос "Что делать?", а не на вопрос "Кто виноват?"; если в ходе конфликта решается вопрос "Кто виноват?" - конфликт не конструктивный;
• конфликт не затрагивает личные качества, не затрагивает вкусы; спор о вкусах, о личных качествах (а ты сам такой...) переводит конфликт в неконструктивное русло.

Конфликт - это соревнование. В спорте каждое соревнование ведется по правилам.
Зачем правила? Чтобы не ошибиться с выбором победителя. В конфликте тоже не мешает иметь правила.

Можно обозначить как минимум следующие правила конструктивной фазы конфликта:

• у каждого должны быть равные шансы на победу (нельзя одному бойцу завязывать одну руку, или, например, затыкать ему рот);
• в споре должен быть судья; судья конечно должен быть независим - но как этого добиться? возможно для побуждения судьи к независимости следует возложить на него наказание за нечестное судейство в таком размере, что ни одной из конфликтующих сторон не было бы выгодно покупать судейство в свою пользу; - победитель не должен вознаграждаться или карьерой, или премией, или прибавкой зарплаты.

И еще одно замечание, материальное и измеримое, поэтому важное. Конфликт должен быть выгоден компании.

Как? Например.

• в ходе конфликта удасться сэкономить
• больше 10% ресурсов, наверное, определеннее - затрат;
• больше 10% времени;
• в ходе конфликта удастся
• заработать более 10%
• -увеличить долю рынка более чем на 10% от существующей доли
• -предотвратить ущерб
• противоречие, лежащее в основе конфликта, невозможно решить обычным путем, используя повседневные процедуры.
• неопределенность настолько велика, что никто не решается лезть в неизвестное, чтобы не нарваться на неприятности; конфликт в этом случае нужен для преодоления нерешительности перед неизвестностью; этот страх легче всего преодолевать посредством конфликта;
• новое решение для проведения в жизнь требуется радикально изменить организацию, как принято говорить, изменить корпоративную культуру.

Вывод. Конфликт - это важно для развития компании.

Характеристики конфликта. Где место конфликта? Снаружи или в нем/ней? А может в плохой погоде? Или сглазе, мистических силах?

Нет - конфликт внутри нас и в этом все дело!

Далее. Если бы конфликта не было, чтобы осталось? Осталось бы – взаимодействие. И еще – пространство выбора. Пространство выбора из двух альтернатив:

• объединить свое пространство с другим пространством
• оставаться в своем пространстве.

Если бы конфликта не было, не было бы отрицательных эмоций. А раз конфликт есть, то он внутри нас. И это отрицательные эмоции, не удовлетворенные и не погашенные, не «разруленные». А отрицательные эмоции, это как обычно:

• Обида
• Агрессивное воздействие
• Боль
• Унижение

Эти отрицательные эмоции, вот незадача, основа других конфликтов. Других - внутренних, конфликтов. Не внешних, а внутренних.

 
А что можно сказать по поводу внешних конфиктов? Оказывается, внешние конфликты решить легко: нужно просто обсудить варианты и выбрать приемлемый вариант. И все.

Отрицательные эмоции не сглаживаются. Хотя бы потому, что они эмоции!
Отрицательные эмоции – как окна, как windows в операционной системе. Они как окна, открываются и просто перекрывают друг друга. Но не исчезают. А системе нужно поддерживать все окна. А окна – это конфликты. Вот психика и поддерживает эти окна-конфликты, и на это тратятся ресурсы. Ресурсы психики.

А как закрыть окно-конфликт? Конфликт нужно прожевать, проговорить, прописать и возможно тогда окно закроется и ресурсы психики освободятся.

А как узнать, закрылось ли окно-конфликт? Каков он признак перекрытого и погребенного другими окнами-конфликтами конфликта? Признак таков.

 
Если вы играете одни и те же роли, то вы попали. Вы - в окне-конфликте. В вашем случае – это ваш внутренний конфликт. Задача – идентифицировать и убрать конфликт. Проговорить, прожевать, прописать. Да просто хотя бы вспомнить по-детально обстоятельства и последовательности.