Куб стратегий

Исходные данные

К сожалению, многие физики-теоретики придерживаются различных (но равноправных с точки зрения эксперимента) точек зрения... Последователи Нильса Бора утверждают, что объективной картины реального мира не существует. С точки зрения квантовой теории «там, вовне» ничего не существует. Реальность же каким-то образом возникает только в связи с результатами «измерений». Согласно этой точке зрения квантовая теория представляет собой лишь вычислительную процедуру и не пытается описывать мир таким, каков он есть в действительности. Такое отношение к теории, на мой взгляд, является пораженческим, и я буду следовать позитивистскому способу рассмотрения, согласно которому объективная физическая реальность может быть описана квантовыми терминами: квантовым состоянием.

author:  Роджер Пенроуз

  book-title: Новый ум короля: О компьютерах, мышлении и законах физики

Деловая активность может быть основана на трех вариантах роста:

1. органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных ресурсов (Ж-Ж. Ламбен называет это состояние «интенсивным ростом» или «ростом в пределах базового рынка»);
2. приобретение других предприятий или интегрированное развитие (различают несколько видов интеграции: интеграцию «вперед», «назад», «вертикальную» и «горизонтальную»);
3. диверсификация – уход в другие сферы деятельности, рост, основанный на возможностях, лежащих вне обычной зоны деятельности.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Ансофф предложил очень полезные матрицы «развитие продукта – рынка».

Матрица применима для развивающихся или "стабильных" рынков.

Таблица 1. Матрица Ансоффа.

Данные стратегии можно реализовывать с "опорой на собственные силы", но можно, при наличии достаточных финансовых ресурсов и за счет приобретений.
В рамках реализации приобретений можно предложить следующую матрицу "подстратегий", подчиненных стратегиям матрицы Ансоффа.

Таблица 2. Матрица стратегических решений в части приобретений.

Однако, для падающих рынков матрицу Ансоффа стоит скорректировать.
Например, так

Таблица 3. Матрица стратегических решений на падающем рынке.

Конструирование куба

У нас есть три таблицы. 

Неужели с помощью трех таблиц и 12 клеточек можно отобразить все, или почти все, или хотя бы достаточно много стратегических ситуаций?

Предположим, что нет.

Для того, чтобы увеличить "охват" стратегических ситуаций - нужно умножить число таблиц. Однако при этом хотелось бы сохранить компактность и целостность представления разнообразия стратегических ситуаций.

Для решения этой задачи воспользуемся парадигмой куба.

Для этого нужно выполнить ряд действий.
Во-первых, сконструируем матрицы 3*3.
Определим три градации продуктов:

• Новые продукты
• Свои продукты
• Ликвидируемые продукты.

Также делаются три градации рынков:

• Новые рынки
• Освоенные рынки
• Покидаемые рынки

Теперь у нас есть три варианта трансформации или роста:

• Диверсификация
• Органический рост
• Интеграция

Две матрицы довольно легко сконструировать.

Сшиваем матрицы по вертикальному ребру "Рынки". 

Теперь для верхней грани куба требуется сконструировать матрицу "Продукты" на "Варианты роста".

Например, так (в клетках примерные названия, вы можете самостоятельно дать толкования клеткам матрицы).

Теперь, у нас все имеется для конструирования куба.

Мы определили три матрицы, а куб имеет шесть граней.
Если мы будем рассматривать фронтальную и тыловую грани, верхнюю и нижнюю, правую и левую, то они идентичны по составу. Однако, возможно стоит их различать? Что ж, возможно. Для это заимствуем у McKensey показатель - "сила позиции бизнеса". В этом случае одной из граней можно приписать сильную позицию бизнеса, а противоположной - слабую позицию бизенеса.

Все, теперь построение куба стратегий закончена.

Развивая далее идею куба с помощью кубика Рубика, мы можем определить повороты граней и тем самым перемешать ячейка. Правда, свобода выбора и количество переходов будет диктоваться степенями свободы кубика Рубика, но почему бы и не отождествить данное ограничение с ограничениями переходов из одного состояния.

Мы рассмотрели прямую задачу - построение куба исходя из дедуктивных соображений. Но также мы можем рассмотреть обратную задачу: вначале определить текущее положение фирмы на гранях куба. Это не просто, это не однозначно и требуется следовать целому ряду предпосылок, чтобы получить описание, наиболее точно описывающее положение дел со стратегическим положением фирмы и ее намерение по ее изменению. Тем не менее, в ряде случае задача возможно разрешима, если обратиться к аналогиям в части постановок и решения обратных задач в физике, химии и математике.

Такая вот идея - перевод 2D стратегических матриц в 3D.