Переговоры с поставщиком ИТ

Вы ведете переговоры с поставщиком EPR, возможно, новой системой, или в связи с переходом на новую платформу того же поставщика ERP.

Как Вы их ведете? Логично, что вы добиваетесь как можно больших ценовых уступок. Но этим ли все исчерпыватся. Отнюдь.
Есть еще риски неудачного внедрения. Об этом вы думаете?
И не только.

Оказалось, что в этом казалось бы простом вопросе достаточно нюансов. И они были изложены в следующей заметке How to Handle ERP Negotiations and Find a Negotiation Expert

Коротко же эти нюансы могут быть описаны следующим образом.

Итак

I. Определите и разграничьте роли и обязанности

Важно, прежде всего для себя, провести такое разграничение. Возможно, вы не захотите довести до поставщика все ваши решения, но для себя вы просто обязаны провести такую работу.

И здесь вопрос распределения рисков: сумеете ли вы переложить часть рисков на поставщика? И какую часть?
Что это значит - переложить часть рисков на поставщика?
Это значит, возложить ответственность за выполнение мероприятий, снижающих риск, на поставщика. А для этого следуюет определить ответственность, ее виды и кто ее будет разделять.
Вот некоторые примеры:

1. Кто отвечает за обучение пользователей?
2. Кто отвечает за подготовку данных для загрузки в систему? Кто отвечает за миграцию данных в новую систему?
3. Кто будет отвечать за общее управление проектом?
4. Кто будет распоряжаться внутренними и внешними ресурсами проекта?
5. Какаво степень адаптации, кастомизации, переделки "преднастроенного" или "best-practise" решения?
6. Каков минимальный уровень ресурсов, которые поставщик должен выделить на поддержание проекта? Как правило, основной ресурс - квалифицированные кадры.
7. Кто отвечает за тестирование? За интеграционное тестирование?
8. Кто будет отвечать за системные профили?
9. Кто будет отвечать за профили безопасности?
10. Кто будет отвечать за аудит системы на соответствие требованием законодательных и нормативных актов?

II. Разберитесь с областью автоматизации, составом модулей и функциональностью.

Трудно это сделать, трудно, но возможно. Это важно, потому что зачастую одна и та же функциональность может находится у разных поставщиков в разных модулях.

III. Оцените ежегодное TCO - годовые совокупные издержки поддержания системы.

В состав издержек входит сумма подписки на поддержку со стороны поставщика. Какой величины суммы, каков объем услуг, насколько и на какой срок фиксирована сумма поддержки.

IV. Поставьте задачу - не покупать ПО больше чем нужно.

Возможно, кто то даже из ваших сотрудинков заинтересован в сумме контракта, возможно, поставщик вас соблазняет цена на дополнительные модули. Не поддавайтесь. К тому времени, когда вы освоите базовые модули, дополнительные модули уже устареют... Некоторые - безнадежно.

V. Различайте FUD (страх, неуверенность, сомнение) и реальность.

Одна из самых распространенных тактик продаж в любой отрасли - это вызвать страх, неуверенность и сомнения в сознании потенциальных покупателей. Покупатели ERP-решений тоже сталкиваются с подобной тактикой.

Ключ решения в том, чтобы понять, какие страхи и сомнения являются реальными, а какие - навязанными.

VI. Попробуйте найти или создать конкурентное предложение.

Если у вас есть эталонное решение, то вам не нужно создавать конкурентное предложение. Но это трудно - осознать в деталях эталонное решение. Поэтому конкурентное предложение позволит вам оченить, пусть и прилизительно, слабые и сильные стороны предлагаемого поставщиком решения.
Более того, наличие конкурирующего предложения позволит вам вести более предметный разговор о совокупности стоимости предлагаемого поставщиком решения.

VII. Перед покупкой рассмотрите ваши бизнес-процессы.

Задокументируйте бизнес-процессы и оцените, какие люди, какой квалификации требуются для нового решения. Соответственно, потребуется иметь навык в управлении изменениями - есть у вас такие возможности и соответствующая квалификация?
Если нет, то готовы ли доверить такие вопросы поставщику решения? Если да, то способен ли поставщик решения квалифицированно решать подобные вопросы?

К вопросу о химии мозга

Работы Хелен Фишер о структурах мозга

Личность человека определяют два взаимодействующих фактора: культура (привнесенные воспитанием нормы) и темперамент (определяемый генами, гормонами и нейромедиаторами). Я изучаю темперамент.

Каждая черта характера связана с одной из четырех систем гормонов — дофамин/норадреналин, серотонин, тестостерон и эстроген/окситоцин.

И как же они связаны?

Экспрессия определенных генов дофаминовой системы вызывает любознательность, креативность, импульсивность, энергичность и гибкость сознания. Такие люди любят риск и новизну. Те, у кого высок уровень серотонина (или кто принимает селективные ингибиторы обратного захвата серотонина как антидепрессанты), общительны и легко социализируются. Они консервативны и не стремятся исследовать мир. Экспрессия тестостерона делает человека упрямым, прямолинейным, решительным, скептичным и напористым — а также склонным к строгим дисциплинам: инженерии, ИТ, механике, математике и музыке. Наконец, преобладание эстрогена/окситоцина характерно для интуитов и эмпатов — вдумчивых, обладающих воображением и склонных доверять окружающим.

Оказалось, что у людей с высокими баллами по «дофаминовым» вопросам повышена активность дофаминовых путей. У «серотонинщиков» интенсивно работает область, ­отвечающая за ­восприятие социальных норм. «Тестостероновые» участники демонстрировали максимальную активность в структурах, отвечающих за визуальное восприятие и математическое мышление, а также в зонах влияния фетального тестостерона. Наконец, у получивших высокие баллы по эстрогену/окситоцину усиленно работали зеркальные нейроны, отвечающие за эмпатию, а также зоны влияния фетального эстрогена.

Например, тест Майерс — Бриггс оценивает четыре параметра: экстраверсия/интроверсия, интуиция/здравый смысл, чувство/мышление и восприятие/суждение. В вопросах на чувство/мышление противопоставляются черты, связанные с эстрогеном/окситоцином и тестостероном. Восприятие/суждение — это выбор между дофаминовыми и серотониновыми чертами. Здесь тест выстроен верно. А вот противопоставление интуиции и здравого смысла «сталкивает» эстроген и серотонин — но в мозгу их структуры не противостоят друг другу.

Другая проблема этого и многих других тестов — стремление распределить людей по категориям. Но мозг невозможно категоризировать. Да, мой тест определяет, насколько вам присущи черты, связанные с каждой из нейросистем: одни могут проявляться сильнее, другие слабее, — все дело в степени выраженности.

Например, способности к математике привязаны к уровню тестостерона.

Четыре стиля мышления и поведения не случайно сформировались в процессе эволюции. Представьте: первобытные люди ищут место для стоянки и вдруг находят грибы. Если среди них будут только «дофаминщики», они кинутся пробовать грибы и, возможно, отравятся. Надо, чтобы были и серотониновые особи, которые скажут: «Стоп, мы же это не едим», — и тестостероновые, которые предложат проверить грибы на собаке, и эстрогеновые, которые попытаются выяснить, кто что знает о грибах. Мы мыслим по-разному, чтобы вместе находить оптимальные решения, и в коллективе должны быть разные типы личности. Сегодня много говорят о необходимости расового, гендерного и культурного разнообразия, но забывают о вариативности мышления.

https://origin-life.ru/blog/43417101509/Ponyav,-kak-rabotayet-mozg,-vyi-dostuchites-do-lyubogo?utm_campaign=transit&utm_source=main&utm_medium=page_0&domain=mirtesen.ru&paid=1&pad=1

Фундаментальная причина неудач революций

Ниже - текст без редакции из "Очерки истории цивилизации". Г. Уэльс.

Спад этого революционного прилива, прилива, который создал великую Американскую республику и угрожал поглотить все европейские монархии, был уже не за горами. Это выглядело так, будто нечто огромное вырвалось из глубин серой повседневности, сделало гигантское усилие и на некоторое время выдохлось. Это усилие смело много устаревшего и плохого, но много плохого и несправедливого все же осталось. Оно решило много проблем, но стремление к братству и справедливому миропорядку столкнулось с еще более серьезными проблемами, существование которых только обнаружилось.

Ушли в прошлое некоторые привилегии, многие социальные тирании, в основном было покончено с религиозными преследованиями. Когда эти черты прежнего режима исчезли, показалось, будто они и не имели никогда особого значения. А имело значение то, что, несмотря на завоевание права голоса и расширение этого права, несмотря на страстные протесты и огромные усилия, простые люди все еще не были свободными и не пользовались равным правом быть счастливыми. Те большие надежды и дух нового мира, которые принесла революция, остались нереализованными.

Однако эта волна революции смогла осуществить многое из того, что было тщательно продумано до ее прихода. И спад революционного прилива начался не из-за отсутствия движущей силы, а из-за отсутствия хорошо продуманных и завершенных идей. Многие явления, угнетавшие человечество, были уничтожены навсегда. Но теперь, когда эти явления стали частью прошлого, обнаружилось, насколько неготовыми были люди к тем созидательным возможностям, которые у них появились в результате устранения этих явлений. Кроме того, периоды революций есть периоды действия; в эти периоды люди собирают урожай идей, выросший во время промежуточной фазы, и оставляют убранные поля для нового сезона роста — они не могут внезапно дать созревшие новые идеи для решения непредвиденных проблем.

Уход с исторической сцены короля и господина, священника и инквизитора, землевладельца, сборщика податей и надсмотрщика впервые в истории оставил массы людей лицом к лицу с определенными базовыми аспектами социальной структуры и общественных отношений, которые ранее они воспринимали как должное и о необходимости тщательного анализа которых они никогда не догадывались.

Институты, существование которых, казалось, было обусловлено самой природой вещей, явления, вроде бы столь же неотвратимые, как рассвет или приход весны, оказались искусственными, контролируемыми (несмотря на свою ошеломляющую сложность), и теперь — когда старые порядки были упразднены и уничтожены — возникла срочная необходимость этими институтами и явлениями управлять. Новый порядок столкнулся с тремя проблемами, к решению которых он оказался совершенно не готов: частная собственность, деньги и международные отношения.

Идея собственности возникает из воинственных инстинктов биологических видов. Задолго до того, как люди стали людьми, их предок, человекообразная обезьяна, уже был собственником. Примитивная собственность — это то, за что всегда будет сражаться дикое животное.

Столь же неопределенными, как и представления людей о собственности, были их представления о денежном обороте.

Несмотря на сложную природу денег, их практическое воздействие и общественные функции, которые они призваны выполнять, можно вкратце объяснить простым и понятным способом. Деньги, которые человек получает за свою работу (умственную или физическую) или от продажи имеющей какую-либо потребительскую ценность собственности, должны в конечном счете обладать способностью приобретать ему для личного пользования эквивалентное количество потребительских товаров. (Выражение «потребительские товары» надо понимать в самом широком смысле, как включающее в себя даже такие вещи, как путешествие, лекция, театральное представление, предоставление жилья за деньги, медицинские услуги и т. п.) Когда каждый член общества уверен в этом, а также в том, что деньги не утратят своей покупательной способности, тогда денежное обращение — и распределение товаров посредством торговли — находится в здоровом и удовлетворительном состоянии. В такой и только в такой ситуации люди будут работать с воодушевлением.

 ...революция не может учредить ничего, что не было бы уже продумано заранее и воспринято широкой общественностью. Французская революция, столкнувшись с неожиданными трудностями в экономике, денежной системе и международных отношениях, деградировала к эготизму нуворишей Директории, а в конечном итоге — к эготизму Наполеона.

Уэльс. Очерки истории человечества.

Обязанности руководителя

Очень-очень интересно "устанавливать" обязанности руководителя. В самом деле, руководители не с Луны же прибывают, они же обычные люди. А раз обычные, то же подвержены лени и пытаются уклониться от выполнения обязанностей руководителя.

Вот и получается, что...
Согласно А.С.Фридман. "Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления".

В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:

• управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
• взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
• производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
• осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.

Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:

• Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер, то придется заниматься производством результата. Если работа требует уникальных знаний/умений, то заниматься суждено больше работой, чем управлением как таковым.
• Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
• Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
• Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
• Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так:

1. Постановка задачи и организация выполнения.
2. Распределение обязанностей.
3. Обеспечение взаимодействия.
4. Выстраивание межличностных взаимоотношений.
5. Анализ результатов.
6. Аудит эффективности процессов.

1. Обязанность руководителя «Организация выполнения»

Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.

Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.

Если же поступать не так, как принято, а как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.

Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

2. Обязанность руководителя «Распределение обязанностей»

Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.

Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.

Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей:

• Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
• Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.

3. Обязанность руководителя «Обеспечение взаимодействия»

Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.

Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.

Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.

Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.

Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.

4. Обязанность руководителя «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.

Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:

• снижается взаимная требовательность;
• взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем;
• информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций);
• процветает круговая порука.

Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.

5. Обязанность руководителя «Анализ результатов»

Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.

Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.

6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»

Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности. В случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, ему нужно обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.

Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.

Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.

Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.

Решение проблем

У каждого руководителя возникают проблемы. Гораздо выгоднее не самому решать все проблемы, а создавать такие условия, чтобы люди сообща решали стоящие перед компанией задачи и тем самым чтобы проблемы решались без Вас.

Для стоит помнить о шести правилах:

• Персонал должен знать, чем занимаются остальные сотрудники.
• Расширить полномочия посредников.
• Расширить полномочия сотрудников (дать людям больше власти).
• Найти "повод" и "побудительные причины" для сотрудничества.
• Заставить сотрудников думать о будущем.
• Возложить ответственность за сбои на тех, кто не желает сотрудничать.

А также помнить о предостережения или запретах:

• Не утверждайте новые процедуры и не вводите лишние уровни управления без крайней необходимости. (Добавлять или сохранять ненужное также плохо, как и не делать необходимого).
• Не ищите плохих результатов в отношении людей к делу или в их образе мыслей. (Иначе - Вы не видите проблему в целом. Нужно обратить внимания на задачи, которые решают люди; на ресурсы, которыми они располагают; на трудности, с которыми они сталкиваются).
• Не берите на себя все решения - оставьте другим.
• Не полагайтесь на материальные стимулы - могут неприятные побочные эффекты.
• Не пытайтесь количественно оценивать сотрудничество, полагайтесь на мнения.

По материалам. Ив Морьё. Что делать, чтобы проблемы решались без вас. Harvard Business Review. 12.2011.

В развитие этого пригодятся принципы производственной системы Toyota.

1. Постоянно минимизируйте потери.

Люди не подозревают, сколько времени можно сэкономить при правильной организации рабочего процесса.

Используемые приемы:

• Задавайте пять вопросов примерно такого вида: Зачем? Почему? Для чего?
• Выявляйте даже самые мелкие потери.
• Периодически пересматривайте суть работы каждого сотрудника.

2. Четко формулируйте задачи. Значительную часть работы можно описать, если описано, то можно совершенствовать.

Используемые приемы:

• Выявите повторяющие элементы и формулизуйте их.
• Не пытайтесь описать все и сразу.
• Оперируйте фактами, иначе вам не поверят.
• Постоянно анализируйте виды работ, которые пока не поддаются формализации.

3. Наладьте обмен информацией.

Приемы:

• Определите, кто, когда, как часто и какую информацию должно предоставлять.
• Добейтесь единого понимания терминов, понятий и содержания информации.
• Решайте споры, опираясь на факты.

4. Следуйте методу научного эксперимента, чтобы оперативно устранить проблемы.

Приемы:

• Обнаруженную проблему должен устранить ее виновник (в идеале).
• Решайте проблем в месте их возникновения.
• Решайте проблемы по "горячим следам".

5. Организуйте процесс непрерывного улучшения. Тщательно планируйте переход к новому.

Приемы:

• Начните с малого.
• Записывайте наблюдения по ходу "диффузии нового".
• Постоянно ищите новые методы.
• Помните - новое годится не для всего.

6. Пропагандировать новую систему обязано руководство.

Приемы:

• Руководители проектов, менеджеры должны обучать и мотивировать подчиненных.
• Высшее руководство должно обеспечивать и поддерживать стратегическую перспективу.

Ошибки умных технологий

Свобода

Но видение красоты возможно только для освобожденного созерцания, 

для мыслей, не отягощенных грузом пылких желаний; 

свобода приходит только к тем, кто не просит у жизни, 

чтобы она одарила их личными благами, 

подверженными превратностям Времени.

Бертран Рассел. 

Философский словать разума, материи, морали.

Врезка в статье Революция в конкуренции. «Умные» технологии изменяют конкурентную борьбу. Майкл Портер, Джеймс Хеппельманн

«Умные» технологии дают множество возможностей для создания стоимости и роста. Но на этом пути легко допустить опасные стратегические ошибки.

Ошибки

• Добавлять функции, за которые клиенты не хотят платить. Доступность функции еще не означает, что клиент получает то, что ему нужно.
• Расширяя набор опций, компания рискует сократить свои доходы, поскольку продукт станет дорогим и трудным в эксплуатации.
• Недооценивать риски, связанные с защитой данных. «Умные» технологии позволяют создавать корпоративные системы и получать большие объемы данных, но это требует мощной защиты сетей, девайсов и датчиков, а также шифровки информации.
• Игнорировать новые конкурентные угрозы. Новые конкуренты, предлагающие «умные» продукты с возможностью подключения и встроенным ПО, а также новые бизнес-модели, основанные на предоставлении услуг или совершенствовании эксплуатационных характеристик, могут появиться в любой момент и изменить конкуренцию или границу отрасли.
• Слишком долго раскачиваться. Пока вы медлите, конкуренты и новые игроки укрепятся, начнут получать данные и опередят вас, наращивая производство.
• Переоценить свою подготовленность. Переход на производство «умной» продукции потребует новых технологий, навыков и процессов во всей цепочке создания стоимости (например, аналитики больших данных, разработки систем, создания программных приложений).
• Важно трезво оценить, что вы сможете делать сами, а что лучше поручить новым партнерам.

Источник: «Умные» технологии изменяют конкурентную борьбу.
Майкл Портер, Джеймс Хеппельманн.

Но от угроз искусственного интеллекта никуда не денешься.

Согласно "21 урок для XXI века. Юваль Ной Харари".

Люди обладают двумя видами способностей: физическими и когнитивными. Искусственный интеллект начинает конкурировать с когнитивными способностями человека. Компьютеры начинают анализировать поведение человека, предсказывать его решения, заменять водителей, банкиров и юристов.

И этому способстовал сам человек: исследования в области нейробиологии и поведенческой экономики позволили ученым "взломать" человеческое мышление. Хваленая "человеческая интуиция" оказалась "распознаванием образов".

Искусственный интеллект способен превзойти человека в решении тех задач, которые требуют "интуиции". Люди - отдельные личности, и их трудно подключить друг к другу. Компьютеры же легко подключить в интегрированную и гибкую сеть.

Например, два водителя, приближаюсь к перекрестку, не знают друг о друге. Беспилотные водители же являются частями единого алгоритма. Поэтому вероятность неверной интерпретации у беспилотных водителей значительно ниже. С другой стороны, если интегрированная сеть заменит человека. то возникает такой парадокс. Неверный диагноз врача убьет одного пациента, интегрированная же сеть - много, пока не получить обратную связь.

"Умные технологии" в свете рассмотрения потенций ума возможно сами будут производить "умные вещи" и учитывать все ошибки, на которые может быть способна человеческая интуиция. Нет, наверное, все не все, а только те, которые обозначены выше.