Вы ведете переговоры с поставщиком EPR, возможно, новой системой, или в связи с переходом на новую платформу того же поставщика ERP.
Как Вы их ведете? Логично, что вы добиваетесь как можно больших ценовых уступок. Но этим ли все исчерпыватся. Отнюдь.
Есть еще риски неудачного внедрения. Об этом вы думаете?
И не только.
Оказалось, что в этом казалось бы простом вопросе достаточно нюансов. И они были изложены в следующей заметке How to Handle ERP Negotiations and Find a Negotiation Expert
Коротко же эти нюансы могут быть описаны следующим образом.
Итак
I. Определите и разграничьте роли и обязанности
Важно, прежде всего для себя, провести такое разграничение. Возможно, вы не захотите довести до поставщика все ваши решения, но для себя вы просто обязаны провести такую работу.
И здесь вопрос распределения рисков: сумеете ли вы переложить часть рисков на поставщика? И какую часть?
Что это значит - переложить часть рисков на поставщика?
Это значит, возложить ответственность за выполнение мероприятий, снижающих риск, на поставщика. А для этого следуюет определить ответственность, ее виды и кто ее будет разделять.
Вот некоторые примеры:
Трудно это сделать, трудно, но возможно. Это важно, потому что зачастую одна и та же функциональность может находится у разных поставщиков в разных модулях.
III. Оцените ежегодное TCO - годовые совокупные издержки поддержания системы.
В состав издержек входит сумма подписки на поддержку со стороны поставщика. Какой величины суммы, каков объем услуг, насколько и на какой срок фиксирована сумма поддержки.
IV. Поставьте задачу - не покупать ПО больше чем нужно.
Возможно, кто то даже из ваших сотрудинков заинтересован в сумме контракта, возможно, поставщик вас соблазняет цена на дополнительные модули. Не поддавайтесь. К тому времени, когда вы освоите базовые модули, дополнительные модули уже устареют... Некоторые - безнадежно.
V. Различайте FUD (страх, неуверенность, сомнение) и реальность.
Одна из самых распространенных тактик продаж в любой отрасли - это вызвать страх, неуверенность и сомнения в сознании потенциальных покупателей. Покупатели ERP-решений тоже сталкиваются с подобной тактикой.
Ключ решения в том, чтобы понять, какие страхи и сомнения являются реальными, а какие - навязанными.
VI. Попробуйте найти или создать конкурентное предложение.
Если у вас есть эталонное решение, то вам не нужно создавать конкурентное предложение. Но это трудно - осознать в деталях эталонное решение. Поэтому конкурентное предложение позволит вам оченить, пусть и прилизительно, слабые и сильные стороны предлагаемого поставщиком решения.
Более того, наличие конкурирующего предложения позволит вам вести более предметный разговор о совокупности стоимости предлагаемого поставщиком решения.
VII. Перед покупкой рассмотрите ваши бизнес-процессы.
Задокументируйте бизнес-процессы и оцените, какие люди, какой квалификации требуются для нового решения. Соответственно, потребуется иметь навык в управлении изменениями - есть у вас такие возможности и соответствующая квалификация?
Если нет, то готовы ли доверить такие вопросы поставщику решения? Если да, то способен ли поставщик решения квалифицированно решать подобные вопросы?
Как Вы их ведете? Логично, что вы добиваетесь как можно больших ценовых уступок. Но этим ли все исчерпыватся. Отнюдь.
Есть еще риски неудачного внедрения. Об этом вы думаете?
И не только.
Оказалось, что в этом казалось бы простом вопросе достаточно нюансов. И они были изложены в следующей заметке How to Handle ERP Negotiations and Find a Negotiation Expert
Коротко же эти нюансы могут быть описаны следующим образом.
Итак
I. Определите и разграничьте роли и обязанности
Важно, прежде всего для себя, провести такое разграничение. Возможно, вы не захотите довести до поставщика все ваши решения, но для себя вы просто обязаны провести такую работу.
И здесь вопрос распределения рисков: сумеете ли вы переложить часть рисков на поставщика? И какую часть?
Что это значит - переложить часть рисков на поставщика?
Это значит, возложить ответственность за выполнение мероприятий, снижающих риск, на поставщика. А для этого следуюет определить ответственность, ее виды и кто ее будет разделять.
Вот некоторые примеры:
- Кто отвечает за обучение пользователей?
- Кто отвечает за подготовку данных для загрузки в систему? Кто отвечает за миграцию данных в новую систему?
- Кто будет отвечать за общее управление проектом?
- Кто будет распоряжаться внутренними и внешними ресурсами проекта?
- Какаво степень адаптации, кастомизации, переделки "преднастроенного" или "best-practise" решения?
- Каков минимальный уровень ресурсов, которые поставщик должен выделить на поддержание проекта? Как правило, основной ресурс - квалифицированные кадры.
- Кто отвечает за тестирование? За интеграционное тестирование?
- Кто будет отвечать за системные профили?
- Кто будет отвечать за профили безопасности?
- Кто будет отвечать за аудит системы на соответствие требованием законодательных и нормативных актов?
Трудно это сделать, трудно, но возможно. Это важно, потому что зачастую одна и та же функциональность может находится у разных поставщиков в разных модулях.
III. Оцените ежегодное TCO - годовые совокупные издержки поддержания системы.
В состав издержек входит сумма подписки на поддержку со стороны поставщика. Какой величины суммы, каков объем услуг, насколько и на какой срок фиксирована сумма поддержки.
IV. Поставьте задачу - не покупать ПО больше чем нужно.
Возможно, кто то даже из ваших сотрудинков заинтересован в сумме контракта, возможно, поставщик вас соблазняет цена на дополнительные модули. Не поддавайтесь. К тому времени, когда вы освоите базовые модули, дополнительные модули уже устареют... Некоторые - безнадежно.
V. Различайте FUD (страх, неуверенность, сомнение) и реальность.
Одна из самых распространенных тактик продаж в любой отрасли - это вызвать страх, неуверенность и сомнения в сознании потенциальных покупателей. Покупатели ERP-решений тоже сталкиваются с подобной тактикой.
Ключ решения в том, чтобы понять, какие страхи и сомнения являются реальными, а какие - навязанными.
VI. Попробуйте найти или создать конкурентное предложение.
Если у вас есть эталонное решение, то вам не нужно создавать конкурентное предложение. Но это трудно - осознать в деталях эталонное решение. Поэтому конкурентное предложение позволит вам оченить, пусть и прилизительно, слабые и сильные стороны предлагаемого поставщиком решения.
Более того, наличие конкурирующего предложения позволит вам вести более предметный разговор о совокупности стоимости предлагаемого поставщиком решения.
VII. Перед покупкой рассмотрите ваши бизнес-процессы.
Задокументируйте бизнес-процессы и оцените, какие люди, какой квалификации требуются для нового решения. Соответственно, потребуется иметь навык в управлении изменениями - есть у вас такие возможности и соответствующая квалификация?
Если нет, то готовы ли доверить такие вопросы поставщику решения? Если да, то способен ли поставщик решения квалифицированно решать подобные вопросы?
Комментариев нет:
Отправить комментарий