Переоценка портфеля

Расстановка приорететов портфеля важна в условиях, когда высока потребность в новых стратегических инициативах, а инвестиционные бюджеты ограниченны.

В рамках портфельного управления предложен метод приоритезации портфеля с нулевом отсчетом (Zero-Based Prioritization). Также возможно использовать название - приоритезация портфеля с нулевой базой.

Суть этого метода состоит в том, что вначале из портфеля удаляются все инициативы и проекты. Таким образом, портфель в начальной точке пустой. А затем портфель начинает формировать заново по полной процедуре обоснования инициатив и проектов.

В чем преимущество такого подхода? В том, что теперь руководителям не нужно тратить время объяснения - почему остановили или исключили из портфеля тот или иной проект. Из портфеля сразу исключены все проекты. И теперь, для того чтобы включить проект в портфель, руководителям следует заново обосновать, - почему инициативу или проект следует включить в состав портфеля.

Есть и недостатки у такого подхода. Приоритезация портфеля с нулевым отсчетом требует значительных затрат: времени, внимания и усилий. Поэтому этот метод приемлем как разовая процедура, после проведения которой используются традиционные методы непрерываного управления портфелем. Но вот когда управлением портфелем потеряет "прозрачность", тогда приоритезация с нулевым отсчетам - оправданный подход, восстанавливающий прозрачность управления портфелем. Это дает возможность эффективно расставить приоритеты инициатив и проектов. 

Пять шагов к успешной приоритезации портфеля с нулевой базой

Использование нулевой базы для определения приоритетов портфеля эффективно, но не обязательно безболезненно. Для реализации такого подхода требуется повторно запросить информацию по проектам. И лицам, принимающим решение, требуется выделить время для рассмотрения предложений. 

Для организации приоритезации портфеля с нулевым отсчетом следует предпринять ряд шагов, структурирующий процесс. Gartner рекомендует руководителям портфелей пять ключевых шагов при определении приоритетов портфеля с нулевой базой.

1. Определение стейкхолдеров (заинтересованных сторон) и спонсоров проектов

Данный шаг увязывает портфель с приоритетами бизнеса.

Следует определить руководителей бизнеса, которые будут спонсировать инициативы "сверху-вниз", и убедиться, что заинтересованные стороны понимают и принимают бюджетные проблемы. Если ключевые лица, принимающие решения, почувствуют, что есть ряд мест, где можно сократить расходы и изменить приоритеты деятельности, то можно рассчитывать на их поддержку при формировании портфеля. Лица, принимающие решения, должны понимать, что инвестиционные запросы приводят к повышению требований к обоснованию проектов, включаемых в портфель.

2. Структурирование портфеля для определения приоритетов инициатив

Для анализа проектов с точки зрения приоритета и ценности проектов для бизнеса следует опеределить структуру портфеля, позволяющую грамотно сравнивать проекты. Например, все проекты можно разделить на следующие категории:

• Директивные или обязательные проекты. Эти проекты нужно делать. Как правило, это проекты для удовлетворения нормативных требований или решения проблем, которая в противном случае привели бы к значительным потерям.
• Проекты трансформации. Эти проекты создают конкурентное преимущество. Они должны быть прямо связаны со стратегией организации и сосредоточены на создании новых рынков или бизнес-моделей.
• Проекты дифференциации. Эти проекты создают возможности, которые позволяют организации выделиться на рынке. Убедитесь, что лица, принимающие решения, четко понимают, что относится к этой категории проектов.
• Проекты роста. Эти проекты направлены на развитие бизнеса в рамках существующих бизнес-моделей.
• Проекты модернизации или улучшения. Эти проекты обеспечивают операционную или капитальную эффективность. К ним также относятся проекты, предусматривающие техническое обслуживание или повышения эффективности бизнес-процессов.

3. Очистка портфеля от всех новых запросов и текущих выполняемх проектов

Не стоит останавливать реализуемые проекты, если на это нет особых соображения. Но также их не стоит включать в новый портфель. Стоит выделить бюджет на текущие исполняемые проекты и тем самым определить - каков будет бюджет на новый формируемый портфель. После того, как будет рассмотрен новый портфель, можно подойти к рассмотрению исполняемых проектов, для того, что понять - может какие проекты стоит приостановить или завершить.

4. Формирование портфеля по остаточному принципу

Добавляйте проекты в портфель в зависимости от категории и уровня приоритета, а также определяйте приоритеты согласно категориям. Например, расставьте приоритеты следующим образом:

• Перенесите в портфель все обязательные проекты и связанные с ними расходы. Убедитесь, что лица, принимающие решения, согласны с причинами, по которым проекты классифицированы как обязательные.
• Добавьте проекты трансформации, которые имеют высокий приоритет для обеспечения устойчивого успеха.
• Добавьте проекты дифференциации. Убедитесь, что каждый проект действительно усиливает конкурентное преимущество, а не просто - «это приятно иметь».
• Добавьте проекты роста. Утверждайте только те приоритеты роста, которые имеют измеримую ценность для бизнеса.
• Добавьте оставшиеся проекты улучшения, расположив их в соответствие с эффектами проектов.

5. Завершение или исключение инициатив, не прошедших проверку

В идеале, на этом этапе вы должны зафиксировать все обязательные действия в портфолио. Таким образом, последний этап принятия решения фокусируется на выборе наиболее прибыльных стратегических проектов или проектов усовершенствования, которые войдут в окончательный утвержденный портфель.

Разрешите любые споры, дважды проверив правильность классификации всех проектов. В некоторых случаях проекты, которые не попадают в окончательный портфель, могут по-прежнему испытывать сильное давление со стороны своих бизнес-спонсоров, но остерегайтесь попыток перенести расходы из одной области портфеля в другую, так как в этом случае цель сокращения общих расходов становиться все дальше и дальше от решения.

Оценка проектов с точки зрения долгосрочной перспективы

В развитие метода приоритезации с нулевой базой можно создать два дополнительных бюджетных сценария:

• План действий, основанный на сокращении целевого бюджета на 10%. Решите, какие дополнительные проекты нужно сократить, чтобы уложиться в сокращенный бюджет.
• План с увеличением бюджета на 10%. Определите - какие проекты следует включить в портфель в случае изменения обстоятельств. Это также позволяет понять, какую дополнительную ценность может принести увеличение объемов инвестиций на 10%.

Источник.

https://www.gartner.com/smarterwithgartner/use-zero-based-prioritization-to-reevaluate-your-project-portfolio/