среда, 29 сентября 2021 г.

К вопросу оценки экспертами успех и неудач проектов

Субъективную уверенность в суждении не следует равнять с взвешенной оценкой вероятности.

В портфельном управлении применяются метрики для оценка успешности и реализуемости инвестиционных проектов, а также метрики для оценки рисков проектов. Один из методов оценивания успеха и рисков - анкетирование экспертов. Анкетирование дает основание думать, что получены взвешенные и более менее объективные значения и оценки. Однако, возможно лучше не тратить время и усилия на безнадежное, и возможно даже вредное дело.

Почем так?

Ниже обоснование из книги Даниэля Каннемана "Думай медленно, решай быстро". Цитаты из этой книги, составленные повествовательно.

Уверенность — это чувство, отражающее когерентность информации и когнитивную легкость ее обработки. В связи с этим разумнее принимать всерьез чьи-либо признания в неуверенности. Заявления в абсолютной уверенности, напротив, подсказывают, что человек выстроил в уме когерентный рассказ, который может и не соответствовать действительности.

Нассим Талеб в «Черном лебеде» заметил, что наша склонность изобретать когерентные нарративы (то есть связные, последовательные повествования о прошлом) и верить в них затрудняет принятие того факта, что наши способности к предвидению ограничены. В ретроспекции все обретает смысл — чем и пользуются финансовые эксперты, предлагая убедительные сводки дневных событий. Мы не в силах подавить голос интуиции, который твердит: «Если сегодня мы осознаем смысл вчерашних событий, значит, их можно было предсказать». Иллюзия понимания прошлого придает нам чрезмерную уверенность в своих способностях предвидеть будущее.

Эксперт не виноват — просто мир сложно устроен. Следует осознать, что, во-первых, ошибки предвидения неизбежны, поскольку жизнь непредсказуема. И во-вторых, излишнюю субъективную уверенность не стоит считать индикатором точности предсказаний (неуверенность даст лучший результат).

Можно предвидеть лишь кратковременные изменения. Аналитики с Уолл-стрит, которые надеются превзойти рынок в предсказании цен на будущее, ошибаются почти всегда. Также не рассчитывайте на экспертов, выдающих долгосрочные прогнозы, хотя они и могут поделиться ценным советом относительно ближайшего будущего.

пятница, 24 сентября 2021 г.

Стратегии в организации торговли


Уровень обслуживания очень сильно влияет на общее впечатление покупателя от розничной фирмы.

Уровень обслуживания  


К элементам, из которых состоит стратегия фирмы в обслуживании клиентов, относятся
  • - часы работы магазина, 
  • - наличие мест для парковки автомобилей, 
  • - удобство планировки магазина и удобство навигации одновременно для покупателей, 
  • - возможность покупки товаров в кредит, 
  • - уровень подготовки и личные качества продавцов, вежливость и предупредительность работников магазина, 
  • - дополнительные услуги (такие как подарочная упаковка товаров), 
  • - наличие туалетов, 
  • - прием и выполнение специальных заказов, 
  • - доставка покупок на дом, 
  • - длина очередей в кассу, 
  • - послепродажное обслуживание.

Система продаж или методология организации продаж


1. Проведите анализ клиентов и выполните сегментацию.
2. Выработайте стратегию продаж на основе данных пункта 1. Заполните матрицу "сегменты"-"товарные группы или категории", отметив клетки согласно разработанной стратегии: от "отсутствуем" до "лидируем".
3. Оптимизируйте процесс продаж и сервиса для сегментов (для этого хотя бы графически изобразите процесс и выясните, что не интересует ваших клиентов – это и есть кандидаты на оптимизацию)
4. Регламентируйте рабочей день менеджеров по продажам с точки зрения решения только одной задачи: максимум времени, проведенного с клиентом. Разгрузите менеджера: освободите от отчетов, от внутренних совещаний, ускорьте работу информационной системы.
5. Создайте систему измерения "факторов", влияющих на продажи и привяжите к ведущим факторам стимулирующие программы для продавцов. НО! - неверные и сложные метрики – путь в никуда.
6. Четко формулируйте задачи.
7. Исключите цели-лозунги и цели типа благих намерений.
8. Управляйте изменениями и не бросайте их без присмотра.

Целевая розничная фирма

Существует несколько способов стать для покупателей целевой розничной фирмой.
Способы различные и несовместимы в пределах одной розничной фирмы или, точнее, одного розничного бренда.

1. Ориентироваться на цены и быть рентабельной, чтобы привлечь покупателей, чувствительных к цене.
2. Относиться к "высшему разряду", чтобы привлечь покупателей, которые хотят получить полный набор услуг и для которых большую роль играет престиж ("чувствительных к престижу").
3. Относиться к "удобным", чтобы привлечь покупателей, которых интересует простота и удобство совершения покупок (как в случае системы самообслуживания), близость места расположения магазина или его удлиненные часы работы.
4. Предлагать очень широкий ассортимент, чтобы привлечь покупателей, которые хотят выбирать из большого разнообразия товаров.
5. Предлагать высокий уровень обслуживания, чтобы привлечь покупателей, разочарованных снижением уровня сервиса в розничной торговле, который, по их мнению, происходит сейчас.
6. Быть новаторской или исключительной (эксклюзивной) фирмой и предлагать уникальные способы работы (например, видеокиоски в аэропортах) или продавать товары (торговые марки), которых нет у других, чтобы привлечь людей новаторского склада; тех, кому все надоело; ищущих товары, которых нет больше ни у кого.

Цитата

Капитализм очень исправно следует за изменениями в доходах. Как только распределение доходов меняется, быстро происходит приспособление того, что продается, к тем, кому это продается. Маркетинг и производство сдвигаются в сторону групп, приобретающих покупательную способность, удаляясь от тех, кто ее теряет.
Такой сдвиг уже виден в розничной торговле. Все магазины среднего класса («Сирс», «Мейси», «Гимбелс» и т. д.). в последние пятнадцать лет встретились с экономическими трудностями, тогда как магазины высшего класса («Блумингдейл») и низшего класса («Уол-Март») все вполне благополучны. В среде розничной торговли 80-х и начала 90-х гг. выиграли те, кто способен извлекать преимущества из перемен в распределении покупательной способности. Те же, кто носил на себе слишком отчетливый отпечаток среднего класса – наилучшим примером этого является «Сирс», – в конечном счете не смогли переместиться по этой шкале ни вверх, ни вниз и оказались в тяжелом положении.
Этот сдвиг произошел не по той причине, что всеми магазинами среднего класса почему-то управляли идиоты, а на обоих концах спектра управляющими оказались гении. Просто становилось все меньше покупателей с доходами среднего класса – немногие из них перемещались по шкале вверх, по мере роста их доходов, а большинство перемещалось вниз, по мере убывания их доходов. Специалисты по рекламе иногда называют этот сдвиг «концом человека Мальборо».
Туроу Л. Будущее капитализма

Примечание. Ссылка на специалистов -
«Shoot Out at the Check Out,» The Economist, June 5, 1993, p. 81.

Что следует из этой цитаты?

Можно выбрать любой из способов, если ...
Если группа покупателей, для которой вы пытаетесь стать целевой розничной фирмой обладает покупательской способностью, чтобы покрыть издержки и дать ту прибыль, которую ожидают владельцы капитала.

Если вы неправильно выбрали покупателей, а точнее покупательскую способность группы, то
- вам не поможет тот факт, что вы все таки станете целевой розничной фирмой.

Стратегический подход в розничной торговле


Стратегический подход в розничной торговле предполагает, что любой розничный торговец должен изучать
- своих конкурентов,
- поставщиков,
- экономические факторы,
- изменения потребительского рынка,
- рыночные тенденции,
- правовые ограничения (и прочие ограничения, если они имеются).

Определим следующие восемь этапов стратегического планирования:

1. определение типа бизнеса, которым предстоит заниматься;
2. постановка целей;
3. определение потребительского рынка (с точки зрения покупательской способности, не маловажное уточнение);
4. выбор типа (вида, подвида) стратегии;
5. разработка долгосрочного плана (горизонт планирования свыше 2-х лет);
6. формирование плана реализации стратегии;
7. выбор инструментов и разработка регламента регулярной оценки эффективности своей деятельности;
8. разработка и утверждение процедуры внесения необходимых корректировок в стратегических план.

Дополнение к пункту 4.
Виды стратегий:
- постоянное повышение качества обслуживания;
- расширение ассортимента;
- ценовые скидки;
- развлечение и приятное времяпрепровождение;
- вложения в технологии для сокращения затрат;
- слияния и поглощения (подразумевая доступ к новым возможностям для реализации недоступных в текущем состоянии стратегий или доступ к новым "ресурсам").

вторник, 21 сентября 2021 г.

Термины деловой игры

Основные термины игры при моделировании и разрешении конфликта.

Игра — это конфликтная ситуация, в которой ни один из участников не имеет полного контроля над развитием событий. Планы каждой конфликтующей стороны могут быть разрушены действиями других участников конфликта.

Основная задача игры - рациональное планирование действий с учетом возможных контрдействий участников игры.

Предметом игры могут выступать ситуации, в которых есть несколько (два и более) субъектов, сознающих, что их действия влияют на поведение других субъектов. Интересы субъектов могут быть как противоположными, так и просто несовпадающими.

Основными элементами игры являются:

  • Игроки, т. е. участники конфликта. Игроков должно быть не менее двух, конфликт с одним участником принято называть игрой с природой.
  • Целью каждого игрока является максимизация выгоды посредством выбора действий.
  • Ходы (выборы) — действия, которые могут совершить или не совершить игроки по условиям игры для разрешения конфликта.
  • Стратегии — наборы последовательности действий каждого игрока. Стратегии должны взаимно исключать друг друга и совместно исчерпывать множество всех возможных комбинаций действий участников конфликта.
  • Исходы — результаты осуществления стратегий. Число исходов находится во взаимной зависимости от числа стратегий игроков.
  • Предпочтения — упорядочивание каждым игроком исходов конфликтной ситуации в соответствии со своими интересами от наилучшего до наихудшего.
  • Платежи — значение объективной и субъективной полезности, которыми обладают исходы для игроков. Платежи могут выражаться в самых разнообразных единицах.

Целями деловых игр являются:
  • анализ и объяснение ситуаций в различных конфликтах; 
  • выработка рекомендаций касательно рационального поведения игроков;
  • определение оптимальной стратегии выхода из конфликта.

Ключевые принципы игрового подхода при разрешении конфликта:
  • рациональность; 
  • полезность.

Принцип рациональности игры заключается в выборе лучшего из худшего, что оставляет рациональный противник. Отсюда, единственным мотивом действий всех участников конфликта (игроков) является максимизация своего выигрыша, минимизация своего проигрыша.

Полезность состоит в том, что для игры безразлично, что получают субъекты от игры: ощущение комфорта, деньги, власть, мирное соглашение или радиоактивные осадки. Игроки могут получать выгоду в разных единицах измерения. Считается, что чем выше полезность некоторого исхода для данного игрока, тем более предпочтителен исход для него. При этом одинаково предпочитаемые всеми участниками конфликта исходы принято определять точками равновесия, их полезность — ценой данной игры.
Главное значение точек равновесия состоит в том, что они указывают набор возможных решений конфликта, моделируемого данной игрой.

Исходя из внутренних игровых критериев можно провести следующие классификации игр:

По видам платежей:
  • некооперативные (невозможно достичь соглашения); 
  • игры двух лиц; 
  • антагонистические, с нулевой суммой (выигрыш одного игрока равен проигрышу другого);
  • неантагонистические; 
  • игры с множеством лиц; 
  • кооперативные (возможно соглашение). 

По количеству ходов:
  • одноходовые; 
  • игры в нормальной форме; 
  • конечные; 
  • бесконечные.

Конфликт может обладать свойством динамичности, поэтому с течением времени меняются состав участников конфликта, перечень возможных ходов и набор их предпочтений. Если существует несколько временных точек, изменяющих структуру и динамику конфликта, то для каждой из них следует проводить отдельный игровой анализ.

Порой в игре одной из задач является выявление подлинных участников конфликта, что не всегда бывает очевидным. Тогда возможен расчет возможности исходов, основанный на рациональной обработке выявленных возможных действий и на субъективном анализе.
После чего следует выявить предпочтения игроков и упорядочить их от наиболее предпочтительного к наименее предпочтительному.

Данные термины были взяты из работы И. А. Ветренко. ИГРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПРИ РАЗРЕШЕНИИ ПОЛИТИЧЕСКИХ КОНФЛИКТОВ.

пятница, 17 сентября 2021 г.

Ускорение цифровых технологий

К портфельному управлению проектами цифровых технологий.

Результат ускорения цифровых технологий может заключаться в повышении вовлеченности клиентов и получение максимальных результатов от инвестиций в цифровой бизнес.

Ускорение цифровых технологий в главном состоит в увеличении скорости выполнения операций. Но не только. Результатом может быть:
  • Повышение вовлеченности клиентов.
  • Увеличение дохода клиентов.
  • Увеличение доли бизнеса.
  • Снижение затрат бизнеса.
  • Создание экосистем и платформ.
  • Предупреждение сбоев и управление сбоями, вызванными внешними факторами.
  • Создание новых рынков.
  • Расширение возможностей сотрудников.
  • Выход в новые регионы.
  • Изменение базиса конкуренции.
  • Выход за границы отрасли.
  • Выигрыш в гонках с конкурентами.

Подходы к организации ускорения: 
  • Поиск новых способов выигрыша. 
  • Поиск новых клиентов, новых источников спроса, новых бизнес- и операционных моделей, новых платформ реализации выявленных возможностей.
  • Использование мультипликаторов: поиск инструментов и мероприятий, которые влияют на подсистемы и элементы бизнеса.
  • Устраните торможения: поработайте со сбоями в бизнес-процессах, переработайте устаревшие бизнес-процессы.
  • Перераспределение ресурсов: снимите ресурсы со второстепенных областей и направьте в приоритетные цифровые проекты.
Чтобы определить приоритетность краткосрочных цифровых инвестиций следует определить срочность проектов, разделив инвестиции на пять скоростных полос в соответствии со стратегическим намерением и сценарием использования. Затем уже можно сбалансировать инвестиции в рамках этих скоростных полос в рамках портфеля.

Вот эти направления:
  • Быстрая линия (Fast Lane). Завершите запущенные цифровые инициативы.
  • Линия роста. Используйте новые возможности роста, вызванные изменениями в поведении клиентов, измениниями в конкурентной среде или в нормативно-правовой базе.
  • Линия приведения в порядок (Fix-It Lane). Исправьте «сломанные» элементы или части бизнеса, ставшие уязвимыми из-за сбоев или изменений внешней среды.
  • Медленная линия. Более медленными темпами продолжайте те цифровые инициативы, которые остаются актуальными, но не имеют решающего значения в текущей обстановке.
  • Ликвидационная линия (Exit Lane). Остановите цифровые инициативы, разработанные для удовлетворения потребностей или возможностей, которые больше не существуют или стали неактуальными.

понедельник, 13 сентября 2021 г.

Решение проблем в нестабильные времена

Даже самые непостижимые или нерешаемые проблемы имеют решения. Для возбуждения духа: великие решатели проблем создаются, а не рождаются. Хотя легко подобрать и обратные примеры. Однако в обоих случаях мы можем идентифицировать "акселераторы" успеха.

Например, в статье McKensey (ссылка на статью - ниже), выявлены шесть подходов:
  • постоянное (непрерывное) любопытство к каждому элементу проблемы;
  • высокая терпимость к несовершенным решениям, к неопределенности и двусмысленности;
  • многофасетный взляд на мир («глаз стрекозы»);
  • постоянные усилия и неустанные эксперименты;
  • доступ к коллективному разуму и признание того, что самых умных людей может не быть рядом; 
  • практика «показывать и рассказывать», потому что рассказывание историй порождает или побуждает к действию.
Эти подходы авторы (Charles Conn and Robert McLean) изобразили с помощью такой инфографики:


1. Будьте любопытны

Четырехлетние дети постоянно спрашивают. Подумайте о нескончаемых «почему», которые делают маленьких детей такими милыми и безжалостными. Их миссия - открытие, и они полны решимости во всем разобраться. И у них это хорошо получается!

Когда вы сталкиваетесь с радикальной неуверенностью, вспомните своего четырехлетнего ребенка или направьте его внутрь себя. Неустанно спрашивайте: «Почему это так?» К сожалению, где-то между дошкольным учреждением и советом директоров мы перестаем спрашивать. Наш мозг распознает огромное количество данных, навязывая шаблоны, которые работали для нас и для других людей в прошлом. Вот почему этот простой прием стоит использовать в начале решения проблемы: просто остановиться и спросить, почему условия или предположения именно таковы?

Человеческие предубеждения при принятии решений часто заставляют слишком рано закрывать процесс поиска решений. Лучшие - и более креативные - решения возникают в силу  любопытства, порождающего более широкийу круг вариантов.

Помогают сессии «тезис/антитезис» или «красная команда/синяя команда» как противостоящие команды: почему это решение лучше? почему не то? Любопытство - двигатель творчества.

Чтобы принимать правильные решения, мы должны уметь оценивать вероятности, когда даже исходные предположения несовершенны. К сожалению, люди не являются хорошими статистиками, - ни интуитивно, ни аналитически.

2. Терпите двусмысленность и будьте снисходительны к несовершенству, несовершенству знаний, к нехватке информации

Когда мы думаем о лицах, решающих проблемы, многие из нас склонны представлять себе уравновешенного и блестящего инженера. Мы можем представить себе мыслителя, который знает, что делает, и целенаправленно подходит к решению проблем. На самом деле, хорошее решение проблем - это просто метод проб и ошибок. И поиск решения больше похож на случайность, чем на точность решения задачи линейного программирования. Мы формируем гипотезы, анализируем данные, а затем выявляем, уточняем или отбрасываем первоначальную гипотезу. И это требует принятия несовершенства и терпимости к двусмысленности. Еще хорошо - иметь чувство вероятности.

Реальный мир очень неопределенен. Реальность - сложный продукт случайных событий и человеческих реакций. Чтобы принимать правильные решения, мы должны уметь оценивать вероятности, даже если наши предположения несовершенны. Предположения, основанные на инстинкте, могут быть совершенно неверными. Вот почему одним из ключей к работе в неопределенной среде является эпистемическая скромность ("я знаю, что я не знаю"), которую Эрик Ангнер определяет как «осознание того, что наши знания неполны и может потребоваться персмотреть их в свете новых свидетельств».

Чтобы принять несовершенство нашихзнаний, начните со сложных решений, предполагающих определенность. Вы можете сделать это самым лучшим способом, задав такие вопросы, как «Во что мы должны поверить, чтобы это было правдой?» Это выводит на поверхность неявные предположения о вероятностях и упрощает оценку альтернатив. Когда неопределенность высока, посмотрите, сможете ли вы сделать небольшие шаги или получить информацию по разумной цене, чтобы перейти к набору решений. Совершенных знаний не хватает, особенно для решения сложных деловых и социальных проблем. Принятие факта, что знаний или информации не хватает, может привести к более эффективному решению проблем. Такое принятие факта практически необходимо в ситуациях высокой неопределенности или в чрезвычайной ситуации.

Хорошее решение проблем - планирование экспериментов для уменьшения ключевых неопределенностей. Каждый ход предоставляет дополнительную информацию и расширяет возможности принятия правильного решения.

3. Посмотрите на проблему глазами стрекозы - многомерно, с разных ракурсов и с разных точек зрения

Тому, кто умеет решать большие проблемы, свойственно фасетное восприятие, как у глаз стрекозы. У стрекоз большие сложные глаза с тысячами линз и фоторецепторов, чувствительных к разным длинам волн света. Хотя мы не знаем точно, как мозг обрабатывает эту визуальную информацию, но что-то подсказывает, что мозг оперирует с позиций нескольких точек зрения. Идея глаза стрекозы и восприятие 360 градусов - это атрибут «суперпрогнозистов» - людей, зачастую не имеющих специальных знаний в данной области, но тем не менее лучше всех прогнозирующих события.

Цель такого зрения - преодолеть стереотипы и отбросить шаблоны восприятия. Расширяя аппертуру восприятия, мы можем выявлять угрозы или возможности за пределами нашего поля зрения. Часто решение приходит только тогда, когда кто-то смотрит на проблему с разных точек зрения, включая и те точки зрения, которые изначально кажутся "ортогональными".

Когда мы сталкиваемся с проблемами неопределенности и возможности, для перехода к стереоскопическому взгляду нужно «заякориться снаружи», а не внутри. Взят более широкую экосистему в качестве отправной точки. Поговорить с клиентами, поставщиками или, что еще лучше, с игроками из другой, но родственной отрасли. Поиск решения с учетом дизайнерского мышления - еще один эффективный способ получить полный обзор проблемы. Правда, когда лица, принимающие решения, сталкиваются с ограниченными временными рамками или с ограниченными ресурсами, то, возможно, придется сузить круг вопросов и в итоге дать жесткий, традиционный ответ.

4. Следите за привычным поведением, за привычкой

Проистекающее поведение - это то, что на самом деле происходит в определенном месте и в определенный момент времени, а не то, что могло бы быть потенциальным или прогнозируемым поведением. У сложных проблемы замысловатые секреты.

Специалисты по решению проблем находят путь решения, постоянно экспериментируя и рискуя. Ценность дополнительной информации описывается показателем EVPI (Expected value of perfect information) - ожидаемое значение совершенной информации. Ценность дополнительной информации возникает за счет информации, извлекаемой из выборок данных и экспериментов. Пример эксперимента - измерение реакции на изменения цен на тестируемых рынках. В частности, A/B-тестирование - это мощный инструмент для экспериментов с ценами, рекламными акциями и другими функциями, который особенно полезен для цифровых торговых площадок и потребительских товаров.

Примечание. Выдержка из Википедии.
A/B-тестирование (англ. A/B testing, Split testing) — метод маркетингового исследования, суть которого заключается в том, что контрольная группа элементов сравнивается с набором тестовых групп, в которых один или несколько показателей были изменены для того, чтобы выяснить, какие из изменений улучшают целевой показатель. Разновидностью A/B-тестирования является многовариантное тестирование. В этом случае тестируются не два целостных варианта, а сразу несколько элементов продукта или составных частей исследуемого объекта в различных сочетаниях, при которых каждый тестируемый элемент может быть двух видов (A или B).

Большинство традиционных рынков предлагают возможности имитировать сегментацию рынка и использовать ее для тестирования различных подходов.

Не воспринимайте отсутствие внешних данных как препятствие - на самом деле это может быть подарком, поскольку приобретаемые данные почти всегда получаются традиционным способом и доступны вашим конкурентам. Ваши собственные эксперименты позволяют вам генерировать свои собственные данные; это дает вам такое понимание, которого нет у других. Если экспериментировать сложно (или неэтично), поищите «естественные эксперименты». Ошибочно думать, что в вашей команде самые умные люди. Их там нет. Они где-то в другом месте.

5. Используйте коллективный разум и мудрость толпы

В постоянно меняющемся мире, где условия могут меняться непредсказуемо, краудсорсинг приглашает самых умных людей в мире работать вместе. Краудсорсинговое решение проблем знакомо и в другом обличье: сравнительный анализ. Краудсорсинг может быть полезен, когда традиционное мышление дает дорогие или неполные решения. Для создания хорошего краудсорсинга требуется время, он может быть дорогостоящим и может сигнализировать вашим конкурентам о ваших планах. Остерегайтесь скрытых затрат, таких как непреднамеренное разглашение информации и необходимость просеивать огромные объемы нерелевантных, второстепенных предложений, чтобы найти жемчужину решения.

Это нормально - опираться на разнообразный опыт и знания, помимо вашего собственного. Начните с мозгового штурма, в котором участвуют люди не из вашей команды. Попробуйте более широкие конкурсы по краудсорсингу для генерации идей. Или привлеките талантливых специалистов по глубокому обучению (deep learning), чтобы увидеть, какие идеи существуют в ваших данных, чего не удалось выявить с помощью традиционных подходов. Чем шире круг информации, к которой вы получаете доступ, тем больше вероятность того, что ваши решения будут новаторскими и творческими.

Новички в решении задач демонстрируют свой аналитический ум и математические навыки, чтобы убедить вас, что они умны. Опытные специалисты по решению проблем демонстрируют другое. Обычно - результат.

6. Покажите, скажите, своим примером побудите к действию

Мышление «покажи и расскажи» направлено на то, чтобы вовлечь лиц, принимающих решения, в сферу решения проблем.

Наиболее элегантное решение проблемы - это то, что делает решение очевидным. Экономист Херб Саймон: «Решение проблемы просто означает представление ее таким образом, чтобы сделать решение прозрачным».

Чтобы лучше показывать и рассказывать, начните с четкого определения действий, которые должны вытекать из вашего решения проблемы и получаемых результатов. Затем найдите способ визуально представить логику, которую можно было бы обсудить. Представьте аргумент как эмоционально, так и логически и покажите, почему предпочтительное действие предлагает привлекательный баланс между рисками и выгодами. Но не останавливайтесь на достигнутом. Объясните риски бездействия, которые часто дороже, чем несовершенные действия.

Образ мышления тех, кто умеет решать проблемы, так же важен, как и методы, которые они используют. Образ мышления, который поощряет любопытство, принимает несовершенство, вознаграждает многофасеточный взгляд на проблемы, создает новые данные на основе экспериментов и коллективного разума и побуждает к действию посредством убедительного рассказывания историй, основанного на принципах "показать и рассказать '', создает радикально новые возможности при высоком уровне непредсказуемости. Эти подходы могут быть полезны в широком диапазоне обстоятельств, и они необходимы во времена огромной неопределенности.

* * * 

По материалам: Six problem-solving mindsets for very uncertain times September 15, 2020.

* * *

Проблема - задача нахождения объекта, обладающего теми или иными (заданными или желаемыми) свойствами. Искомый и действительный Объект и есть решение проблемы.
Проблема неразрешима если не имеет решения. С позиции объекта, проблема не разрешима, если не не существует искомого объекта.


Примерно такое определение проблемы дано в Философской энциклопедии. Т.1 - М. "Сов. Энциклопедия", 1960 с.38-42.


В части поиска путей решения проблем известна фраза А.Эйнштейна: 
«Наиболее важные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на которым мы были, когда создавали их».

Менее известна фраза Роберта Калдербанка (Calderbank), профессора Принстонского Университета: 
«Иногда путем героических усилий мы можем что-то заставить работать. Однако для достижения следующего порядка масштабируемости требуется понять, почему это работает, обобщить и упростить задачу».

И что же получается?
«Если рассмотреть проблему достаточно внимательно, то вы увидите себя как часть проблемы».

четверг, 9 сентября 2021 г.

Трансформация взаимодействия с миром

Техника развиваются, появляются новые приложения и приложения меняют способы нашего взаимодействия с миром. Меняется как то, с чем мы взаимодействуем, так и то, как мы взаимодействуем.

Если стартовать с 70-х годов 20 века то можно выделить три этапа трансформации взаимодействия:
  • Первая трансформация: набор текста в эпоху мэйнфреймов. В 1970-х годах люди печатали на клавиатуре и использовали текстовые символы для непосредственного общения с компьютерами.
  • Вторая трансформация : щелчок мышью, работа в графическом интерфейсе и в Интернете. Графический интерфейс пользователя (GUI) почти синхронно, в частности, Apple представила Macintosh в 1984 году, а через несколько лет - Microsoft предствавил Windows.
  • Третья трансформация: прикосновения в эпоху смартфонов. Третья трансформация произошла в 2007 году с появлением смартфонов. Сенсорный ввод преобразовал персональные компьютеры и смартфоны.

Сейчас мы находимся в четвертой трансформации: разговор, жесты и взаимодействие глаз в эпоху смешанной реальности. В эту эпоху люди будут взаимодействовать, нажимая, подмигивая, моргая, разговаривая и показывая желаемый путь во время взаимодействия. Эволюция в сторону взаимодействия на основе глаз кажется неизбежной, поскольку технология в конечном итоге обучается понимать намерение, а наши глаза управляют действием без жестов или голосовых сигналов.

Возможно и пятая трансформация, основанная на взаимодействии мозговых волн.

Заметка составлена по мотивам
https://frankdiana.net/2021/08/19/will-the-next-interaction-frontier-involve-the-brain/

* * *

В свою очередь, первоисточник в части описания пятой трансформации взаимодействия тут - 
https://www.thebrighterside.news/post/the-next-generation-brain-computer-interface-system-took-a-leap-forward

"Система интерфейса мозг-компьютер следующего поколения сделала рывок вперед"

Интерфейсы мозг-компьютер (BCI) - это новые вспомогательные устройства, которые однажды могут помочь людям с травмами головного или спинного мозга двигаться или общаться. Системы BCI зависят от имплантируемых датчиков, которые записывают электрические сигналы в мозг и используют эти сигналы для управления внешними устройствами, такими как компьютеры или роботизированные протезы.

В большинстве современных систем BCI используется один или два датчика для отбора проб до нескольких сотен нейронов, но нейробиологов интересуют системы, которые могут собирать данные из гораздо более крупных групп клеток мозга.

Теперь группа исследователей сделала ключевой шаг к новой концепции будущей системы BCI - такой, которая использует скоординированную сеть независимых беспроводных нейронных датчиков микромасштаба, каждый размером с крупицу соли, для записи и стимуляции мозга. Датчики, получившие название «нейрогранулы», независимо записывают электрические импульсы, создаваемые возбужденными нейронами, и отправляют сигналы по беспроводной сети в центральный концентратор, который координирует и обрабатывает сигналы.

* * *

Дополнительное видео

https://youtu.be/NhmXaeaHkDc
https://youtu.be/KZuXDSZ6JSA

воскресенье, 5 сентября 2021 г.

Портфельные и проектные риски

В статье McKensey "Managing project portfolios to unlock trapped capital. August 3, 2021" сообщается, что очень важно тщательно определить, какими рисками следует управлять на уровне проекта, а какими лучше управлять на уровне портфеля.

Коллектив авторов рекомендует следующие определения:
  • Риски на уровне проекта.
  • Риски на уровне портфеля.

Риски на уровне проекта.

Риски, которые менеджеры проектов могут оценить, так как обладают опытом и полномочиями для оценки и контроля. Мероприятия по работе с этими рисками должны финансироваться и управляться на уровне проекта. К ним относятся вопросы изменения конструкции, варианты исполнения работ (например, задержки из-за погодных условий или нехватка судов) и варианты оценки бюджетов и сроков. Этим рискам на уровне проекта должно отвечать формирование резервного фонда, который выделяется для каждого проекта.

Риски на уровне портфеля.

Риски, которые менеджеры проектов и команды не могут оценить, так как не имеют опыта или полномочий для оценки и контроля. Мероприятия по работе с этими рисками должны финансироваться и управляться на уровне портфеля. Этот тип риска обычно связан с окружающей средой, в которой будет реализован проект, включая 
  • геополитические риски (которые могут привести к изменениям в правилах, непредвиденному введению тарифов или трудностям в получении одобрения правительства); 
  • макроэкономические риски (включая чрезвычайные изменения глобального предложения, спроса на ключевые материалы и услуги или и то, и другое); 
  • действия нефинансовых заинтересованных сторон.

Эти риски на уровне портфеля должны финансироваться за счет централизованного управленческого резерва, который представляет собой предварительно санкционированный резерв портфеля. Суммы из этого резерва могут быть переданы отдельным проектам исполнительной командой по управлению портфелем.

Дополнительный рисунок из статьи:






Источинк:
https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/managing-project-portfolios-to-unlock-trapped-capital?cid=other-eml-alt-mip-mck&hdpid=b83939c8-6028-45ab-9be8-39b27bb4a26b&hctky=1520452&hlkid=efe53dbbe0ef419886cb4cfd3a1f7308

среда, 1 сентября 2021 г.

Риски ИИ - подход Евросоюза

Европейский союз разделил риски "Искусственного интеллекта" на три категории:
Неприемлемый риск систем ИИ.
Высокий риск систем ИИ.
Ограниченный или минимальный риск систем ИИ.

Рисунок, приведенный в  статье McKensey:
"What the draft European Union AI regulations mean for business".
By Misha Benjamin, Kevin Buehler, Rachel Dooley, and Peter Zipparo.
August 10, 2021.




Неприемлемый риск систем ИИ:
  1. Наносящие вред техники манипуляции или воздействия на подсознание.
  2. Удаленные системы биометрической идентификации в режиме реального времени, используемые в общественных местах правоохранительными органами.
  3. Все формы социальной оценки.

Высокий риск систем ИИ:
  1. Системы, оценивающие кредитоспособность клиентов.
  2. Системы найма или управления персоналом.
  3. Системы биометрической идентификации в непубличных местах.
  4. Системы, критически важные для безопасности (например, системы, которые могут поставить под угрозу здоровье граждан из-за сбоя).
  5. Любые системы, используемые при отправлении правосудия.

Ограниченный или минимальный риск систем ИИ:
  1. Чат-боты ИИ.
  2. Видео и компьютерные игры с поддержкой ИИ.
  3. Системы управления запасами.
  4. Системы сегментации клиентов и рынков.
  5. Другие системы ИИ, не попадающие в категорию неприемлемого или высокого риска.

Источник

https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-analytics/our-insights/what-the-draft-european-union-ai-regulations-mean-for-business?cid=other-eml-alt-mip-mck&hdpid=54aa0d9b-910a-461e-be87-765faf6d98e8&hctky=1520452&hlkid=203d87260e4a4739ae0d3916ef58c5ea