Место стратегического управления

Касательно того, в каком месте структуры фирмы должна размещаться стратегическая функция, а также какого объема она должна быть, я могу привести следующие ссылки
1. http://www.iteam.ru/publications/corporation/section_97/article_1334/
Роль корпоративного центра
Натаниэль Фут, Дэвид Хенсли, Макс Лэндсберг, Роджер Моррисон
2. "Вестника McKinsey", номер 1 (3) 2003
http://www.mckinsey.com/locations/moscow/russianquarterly/

А еще есть Ицхак Адизес

Когда бесполезно стратегическое планирование (и маркетинг тоже)

В моей (Ицкаха Адизеса) методологии стратегическое планирование применяется на девятом шаге, а не на первом. Если положить вишенку на горку навоза, то вы уж никак не получите вишневый пирог. Частенько консультант предлагает блестящий план, но этот план не к чему применять, поскольку инфраструктура отсутствует, персонал ведет себя хуже пауков в банке, и при этом все ждут, что стратегическое планирование их спасет. Знаете, что мне это напоминает? «Давай заведем еще одного ребенка – наверняка это спасет наш брак, который трещит по всем швам». Еще раз повторяю, успех приходит изнутри, а не снаружи.

Из интервью Ицхака Адизеса, INC, 01-1991.

ИЦХАК АДИЗЕС: В первую очередь, нужно обеспечить взаимное доверие и уважение в верхнем звене управления. Если его нет, мы выделяем время, чтобы оно возникло. Для этого мы передаем людям полномочия и ответственность, чтобы у них возникло ощущение собственной значимости и влияния на компанию. Это – первые три шага. После того, как создан "фундамент" из взаимного доверия и уважения топ-менеджеров, мы переходим к более трудным задачам. Правильный порядок здесь особенно важен. Для начала нужно переопределить миссию компании и каким же все-таки бизнесом она занимается. К концу периода «бурные годы» компания может одновременно торговать обувью, заниматься недвижимостью и присутствовать на многих других рынках. Нужно сфокусироваться на чем-то, а для этого, бывает, приходится расстаться с одной-двумя заветными мечтами, что дается тяжело.

После этого занимаемся организационной структурой, системой отчетности и информационными потоками. При этом мы разделяем функции управления и ответственность на уровне топ-менеджеров. После этого руководители высшего звена обучаются и внедряют навыки командной работы, постановки и контроля целей и стратегического планирования. В процесс изменений постепенно вовлекаются все прочие сотрудники компании. Только в самом конце, одиннадцатым шагом, идет разработка новой системы поощрений. Повторюсь, очень важно соблюсти последовательность: миссия, структура организации, отчетность, система вознаграждений.
Система вознаграждений сама по себе бесполезна, если вы не знаете направления движения компании, между сотрудниками нет разделения ответственности, отсутствует учет и измеримые показатели эффективности. В таком случае вознаграждения вырождаются в подкуп собственных сотрудников.

Вот такой вот стратегический менеджмент.

СНАЧАЛА ВОСЕМЬ ШАГОВ пройди, а потом заикайся о стратегическом менеджменте.

И это я считаю важным достижением в стратегическом менеджменте, которого не было в "Школе стратегий".

Указание на то, что не всем нужна стратегия! Нужно созреть до этого уровня. А то иначе получится как с восьмилетним мальчиком, которому ну не понимает, почему секс вкуснее мороженного!