В предыдущих заметках так и остался не раскрытый вопрос - в чем сбалансированность сбалансированной системы показателей.
Между тем какая-никакая сбалансированность имеется. Но я бы назвал эту сбалансированность как взаимоувязку, как жесткую связь, возможно как сильную связь всех показателей ССП.
Эта сбалансированность обсуждается авторами, например, во введениях здесь
Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО ≪Олимп-Бизнес≫, 2005. — 512 с
В частности, если не хватает времени читать труды самих авторов ССП, то можно воспользоваться неплохой статьей Логиновой Т.В. Трансформация стратегического управления финансами предприятия, опубликованной в журнале "Финансовый менеджмент", №1, 2007 (http://www.finman.ru/articles/2007/1/4691.html ).
Итак, в чем же сбалансированность BSC (ССП).
Прежде всего, я бы сказал, "заточенностью" на выполнение стратегии, и только на это.
Как я понял из статьи, эта заточенность выражается в том, что
1. Включаются показатели, отражающие ВСЕ стратегически ВАЖНЫЕ аспекты (не только рецептов - как выделить ВСЕ, и как выделить ВАЖНЫЕ более или менее объективным методом; эксперты, они понятное дело, все могут).
2. Все показатели "повязаны" причинно-следственными связями (то же не простое дело, учитывая как путают причину и следствие, а также достаточное число ложных причин и воображаемых следствий).
3. Все показатели "смотрят" на финансовые показатели, то функционально связаны как вход с финансовыми показателями, как выходом.
Алгоритм же стратегического процесса примерно такой
1. Акционеры и высшее руководство определяют финансовые цели и ориентиры.
2. "Определяется круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер, направленных на улучшение восприятия собственной продукции или услуг с точки зрения клиента".
3. После выполнения 1 и 2 начинается поиск необходимых средств.
4. За счет совершенствования внутренних бизнес-процессов возможно снизить напряженность поиска необходимых ресурсов, а также убедиться в выполнимости пункта 2.
5. "Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов, которые в BSC отображены в составляющей обучения и развития."
Как мы видим, все завязано на финансы. И это понятны, так как система американская, а американцы не зарабатывают, а делают деньги!
Вот такая табличка есть в статье.
Итого,
получаем три стадии жизненного цикла:
- рост (начало);
- устойчивое состояние;
- сбор "урожая" (зрелость);
А также три финансовые стратегические цели:
- рост дохода и расширение структуры деятельности (это так называемая борьба за долю рынка);
- сокращение издержек и увеличение производительности (это по М.Портеру попытка перейти к лидерству по издержкам);
- оптимизация рентабельности активов (это вероятно уже нишевая стратегия).
Примечание. У авторов более обтекаемо написано "оптимизация активов, инвестиционная стратегия".
ЭТО по моим непросвещенным взглядам - ПУРГА.
Оптимизация активов - это задача "превратить все в деньги". Но если рентабельность активов выше чем депозиты в банках или в других бизнесах владельцев, то забирать деньги не будем, а будем алчно эксплуатировать активы до тех пор, пока они дают отдачу выше ожиданий. Иначе, пошли все на ..., деньги на стол!
Итак.
Согласен.
Не совсем так по моему разумению. Не хватает существенных деталей! Здесь может также действовать эффект опыта, что очень важно, а также эффект масштаба. А масштаб и опыт делались на предыдущем этапе. Но следует понимать, что эффект масштаба и эффект опыта - это несколько разные штуки. Можно быть опытным, но не масштабным.
А про это я писал в примечании - это пурга. Деньги "сливают" до тех пор, пока есть возможность или пока жадность в ожидании будущих денежных потоков не остановит инвестора-оптимизатора.
ВОТ ТАКАЯ СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ!
И эта сбалансированность мне нравится. Особенно на третьем, последнем этапе. Эта очень даже продуктивная с точки зрения финансов ФАЗА жизненного цикла и конкретная финансовая стратегическая цель. А иначе зачем баранов держать, если плов не готовить?
А табличку нужно будет как-нибудь переделать. Уж очень она мутная с точки зрения финансов. Что же в ней, однако, маскировали Каплан и Нортон?
Послесловие
Вывод
Сбалансированности как не было, так и нет, поэтому придется эту тему все-таки развить поподробнее.
Тем более, что задумки есть и сбалансированность как мираж брезжит.
Между тем какая-никакая сбалансированность имеется. Но я бы назвал эту сбалансированность как взаимоувязку, как жесткую связь, возможно как сильную связь всех показателей ССП.
Эта сбалансированность обсуждается авторами, например, во введениях здесь
Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО ≪Олимп-Бизнес≫, 2005. — 512 с
В частности, если не хватает времени читать труды самих авторов ССП, то можно воспользоваться неплохой статьей Логиновой Т.В. Трансформация стратегического управления финансами предприятия, опубликованной в журнале "Финансовый менеджмент", №1, 2007 (http://www.finman.ru/articles/2007/1/4691.html ).
Итак, в чем же сбалансированность BSC (ССП).
Прежде всего, я бы сказал, "заточенностью" на выполнение стратегии, и только на это.
Как я понял из статьи, эта заточенность выражается в том, что
1. Включаются показатели, отражающие ВСЕ стратегически ВАЖНЫЕ аспекты (не только рецептов - как выделить ВСЕ, и как выделить ВАЖНЫЕ более или менее объективным методом; эксперты, они понятное дело, все могут).
2. Все показатели "повязаны" причинно-следственными связями (то же не простое дело, учитывая как путают причину и следствие, а также достаточное число ложных причин и воображаемых следствий).
3. Все показатели "смотрят" на финансовые показатели, то функционально связаны как вход с финансовыми показателями, как выходом.
Алгоритм же стратегического процесса примерно такой
1. Акционеры и высшее руководство определяют финансовые цели и ориентиры.
2. "Определяется круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер, направленных на улучшение восприятия собственной продукции или услуг с точки зрения клиента".
3. После выполнения 1 и 2 начинается поиск необходимых средств.
4. За счет совершенствования внутренних бизнес-процессов возможно снизить напряженность поиска необходимых ресурсов, а также убедиться в выполнимости пункта 2.
5. "Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов, которые в BSC отображены в составляющей обучения и развития."
Как мы видим, все завязано на финансы. И это понятны, так как система американская, а американцы не зарабатывают, а делают деньги!
Вот такая табличка есть в статье.
Итого,
получаем три стадии жизненного цикла:
- рост (начало);
- устойчивое состояние;
- сбор "урожая" (зрелость);
А также три финансовые стратегические цели:
- рост дохода и расширение структуры деятельности (это так называемая борьба за долю рынка);
- сокращение издержек и увеличение производительности (это по М.Портеру попытка перейти к лидерству по издержкам);
- оптимизация рентабельности активов (это вероятно уже нишевая стратегия).
Примечание. У авторов более обтекаемо написано "оптимизация активов, инвестиционная стратегия".
ЭТО по моим непросвещенным взглядам - ПУРГА.
Оптимизация активов - это задача "превратить все в деньги". Но если рентабельность активов выше чем депозиты в банках или в других бизнесах владельцев, то забирать деньги не будем, а будем алчно эксплуатировать активы до тех пор, пока они дают отдачу выше ожиданий. Иначе, пошли все на ..., деньги на стол!
Итак.
Цитата
| Рост доходов и расширение структуры деятельности достигается при условии увеличения числа предложений продуктов и услуг, завоевания новых клиентов и рынков, развития товаров и услуг в сторону создания более высокой добавленной стоимости, соответствующего пересмотра цен. |
Согласен.
Цитата
| Сокращение издержек и увеличение производительности достигается снижением прямых и косвенных издержек и совместным использованием ресурсов с другими бизнес-единицами. |
Не совсем так по моему разумению. Не хватает существенных деталей! Здесь может также действовать эффект опыта, что очень важно, а также эффект масштаба. А масштаб и опыт делались на предыдущем этапе. Но следует понимать, что эффект масштаба и эффект опыта - это несколько разные штуки. Можно быть опытным, но не масштабным.
Цитата
| Третье направление (использование активов и инвестиционная стратегия) характеризуется стремлением сократить оборотный капитал, необходимый для поддержания объема и расширения направлений бизнеса, а также для оптимального использования основных средств за счет активизации ранее задействованных ресурсов для развития новых сфер деятельности и ликвидации тех активов, которые не оправдывают свою рыночную стоимость. |
А про это я писал в примечании - это пурга. Деньги "сливают" до тех пор, пока есть возможность или пока жадность в ожидании будущих денежных потоков не остановит инвестора-оптимизатора.
ВОТ ТАКАЯ СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ!
И эта сбалансированность мне нравится. Особенно на третьем, последнем этапе. Эта очень даже продуктивная с точки зрения финансов ФАЗА жизненного цикла и конкретная финансовая стратегическая цель. А иначе зачем баранов держать, если плов не готовить?
А табличку нужно будет как-нибудь переделать. Уж очень она мутная с точки зрения финансов. Что же в ней, однако, маскировали Каплан и Нортон?
Послесловие
Цитата
По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во-первых, больше продавая и, во-вторых, меньше расходуя. Все остальное — ≪музыкальный фон≫. Любая программа — доверительные отношения с клиентом, качество, соответствующее ≪шести сигмам≫, управление знанием, передовые технологии, своевременная доставка продукта — создает стоимость только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат.Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО ≪Олимп-Бизнес≫, 2005. — 512 с |
Вывод
Сбалансированности как не было, так и нет, поэтому придется эту тему все-таки развить поподробнее.
Тем более, что задумки есть и сбалансированность как мираж брезжит.
Комментариев нет:
Отправить комментарий