Фатализм и покупательское поведение

Fata viam inveniunt 
(Cудьбы находят свой путь) 
Вергилий 

Покупательское поведение состоит из шести (основных - для придир) этапов: 
- стимул, 
- осознание проблемы, 
- поиск информации, 
- оценка вариантов выбора, 
- покупка, 
- поведение после покупки. 

Фаталист то же пройдет через эти этапы, но купит не то что хочет, а то что предопределено. 
Поэтому - посмотрите на то, что Вы уже купили и попытайтесь 
ИДЕНТИФИЦИРОВАТЬ СВОЮ СУДЬБУ! 

"Законотворчество" математики

Многие законы, к числу которых относится и закон Парето возникли благодаря математическому языку. 

Одна из фундаментальных фраз математики - уравнение прямой. 

Это уравнение - y=a+bx 

Линейное уравнение позволяет закодировать закон изменения некоторой величины минимальным количеством символов. Причем как в алгебраической нотации (всего 7 символов), так и в геометрической нотации (просто линия). 

Конечно, это здорово, если ту или иную закономерность удается описать линейным уравнением. 
Поэтому мы всегда пытаемся построить линейное регрессионное уравнение, оценить степень приближения, попытаться почувствовать - можно ли избежать нелинейности. Даже если нелинейность существенна, на практике удается использовать линейное уравнение (например, линии поддержки и сопротивления, линии каналов в техническом анализе фондовых рынков). 

Есть еще одно интересное применения линейной модели в описании нелинейных явлений. 

Давайте прологорифмируем оси у и х. 
Мы получим новые, логарифмические оси. 
Построим линейную модель в новых осях. 
Например, получим - u=c+d*v. 
Пусть это уравнение хорошо приближает экспериментальные данные. 
Вспомним, что мы работаем с логарифмами. 
Тогда, на самом деле в исходных координатах наше уравнение выглядит так - ln(y)=c+d*ln(x). 
Это уже нелинейное уравнение. 
Экспоненцирование дает другую форму этого уравнения - у=ехр(с)*x**d. 
где знак "**" обозначает возведение в степень. 

Могущество ума налицо - мы вышли в нелинейный мир. 
И в этой формуле содержится и закон Парето и еще ряд замечательных результатов. 

Часто также пользуются квадратичным приближением: у=а+bx+gx**2 

Квадратичное приближение конечно лучше приближает экспериментальные данные, так содержит в себе и линейное приближение и небольшую поправку с помощью квадрата независимой переменной. 
Если же построить в логарифмических осях квадратичное приближение, то можно проявить еще бОльшее могущество разума. Правда, инструментальное, но тем не менее. 

Итак 
Пусть наше уравнение в логарифмических осях выглядит так 

u=c+d*v+g*v**2. 

В обычных осях закон будет выглядеть как 

y=exp( c)*(x**d)*exp(g*lnx*lnx)= 
=exp( c)*(x**d)*(x**(g*lnx))= 
=exp( c)*(x**(d+g*lnx)) 

То есть, структурное уравнение (константы а=exp( c )) 

показывает зависимость показателя степени. 

*** 

В конце 1940-х Дж. Ципф, собрав огромный статистический материал, попытался показать, что распределение слов естественного языка подчиняется одному простому закону, который можно сформулировать следующим образом. 
Расположим слова некоторого большого текста в порядке убывания частоты их встречаемости. 
Присвоим самому частому слову ранг 1, следующему - ранг 2 и так далее. 
Попытаемся найти закон, связывающий частоту появления слова и ранг этого слова. 
Ципф нашел, что такой закон может быть выражен в виде 

 fr = c, 

где f – частота встречаемости слова в тексте; 
r – ранг (порядковый номер) слова в списке; 
с – некая постоянная величина. 

Позднее Б. Мандельброт предложил теоретическое обоснование закона Ципфа. Он сравнивал письменный язык с кодированием, в котором все знаки имеют определенную «стоимость». Исходя из требований минимальной стоимости сообщений, Б. Мандельброт математическим путем пришел к зависимости, аналогичной закону Ципфа: 

 f* r**d = c , 

где d – величина (близкая к единице), которая может изменяться в зависимости от свойств текста. 

Такие зависимости были найдены и в других проявлениях человеческой деятельности. 
К числу таких, например, относится 
- распределения ученых по числу опубликованных ими статей (А. Лотка, 1926 г.), 
- распределение городов США по численности населения (Дж. Ципф, 1949 г.), 
- распределение населения по размерам дохода (В. Парето, 1897 г.), 
- распределение биологических родов по численности видов (Дж. Уиллис, 1922 г.). 
- и еще ... т.п... (смотрите статьи про гиперболические законы) 

Причина "хороших" законов коренится в удачной фразе математического языка, здорово описывающей отобранные факты. 
Математический язык: логарифмируем оси и строим прямую, аппроксимируя нанесенные на график точки. 
Но... 
Было "замечено", что коэффициент d – величина переменная. Постоянство коэффициента d сохраняется только на "среднем" участке графика распределения. 
Тогда пришлось внести модификации. 
Носитель распределения (ну просто ось х) разбили на три части: от 0 до r1, от r1 до r2, и от r2 до бесконечности. 
Участок распределения с d = const назвали центральной зоной рангового распределения (значение аргумента на этом участке изменяется от r1 до r2). Значениям аргумента от 0 до r1 присвоили название "зона ядра рангового распределения", а значениям аргумента от r2 до бесконечности или некоторого очень большого r3 – название "зоны усечения". 
А почему такой закон, а нет ли еще каких-нибудь зон? 
Может они есть, а может нет... 
Можно утверждать, что это чисто гадательный вопрос и не стоит им заниматься. 
Было удобно разбить - и разбили! 

---- 
Примечание 
В теории вероятности есть такое понятие - предельный закон распределения. 
Нормальный закон распределения - пример такого распределения. 
Предельный закон распределения есть распределение суммы большого числа случайных величин. 
Суммировать можно величины как с конечной, так и с бесконечной дисперсией. 
Сумма случайных величин с конечной дисперсией стремиться к нормальному закону распределению. 
А вот суммы величин с бесконечной дисперсией имеют распределение, которое не выражается в элементарных функциях, но может быть представлено с некоторой долей условности гиперболическими законами, к числу которых относятся и закон Ципфа, и закон Лотки, и распределение Парето. Впрочем, характеристическая функция любого предельного закона все же записывается в элементарных функциях. 
---- 

Вернемся к условностям закона Парето, а точнее к классу гиперболических законов, они же степенные законы распределения. 
Условность этих законов состоит в том, что эти законы хорошо описывают "среднюю" часть распределения. 
И вот тут начинаются неприятности. 
У законов с так называемыми толстыми хвостами (что и является признаком очень большой или бесконечной дисперсии) средняя часть по сравнению с хвостом несет меньшую часть информации о представляемом явлении по сравнению с информацией в хвосте распределения. 
Но никого это не беспокоит (по неведению или по недостатку прилежания) и появляются бизнес-книги о пользе закона Парето 80/20. 

Примечание. Студенты естественно-научных факультетов иронично называют этот закон пивным: 20% студентов выпивают 80% процентов пива! 

Неведение состоит о том, что вероятность события, приходящегося на отброшенные 20% может превосходить все допустимые (с точки зрения риск-менеджмента) нормы. Настолько превосходить, что забвение 20% оборачивается техногенными или социальными катастрофами. 

Ибо 80% выполненной и остановленной на этом работы гарантирует на 80% аварию или катастрофу еще при жизни производителя работ. 
А это уже неприятно, так как отвечать придется при жизни. 

*** 

Послесловие. 

Если бы жили бы в каком-нибудь криволинейном мире, в котором прямая линия, соединяющая две точки, не была бы кратчайшим расстоянием, то распределение Парето в этом мире было бы такой же диковинкой, как бета-распределение, частным случаем которого и является распределение Парето. 

***

Реплика "Пусть и наука"

"Пусть... " это как раз и есть наивысшее достижение науки. 
То есть наука есть 
- проблема реальности (какой кусок мира рассматривать) 
- проблема предмета (какие главные две-три особенности из куска мира взять в качестве предмета) 
- проблема метода (как исследовать две-три особенности из куска мира, чтобы они предсказывали в основном поведение того куска мира, на которые нацелилась данная наука) 

Так вот когда пишеть "Пусть..", это значит наука как наука состоялась. Она определила реальность, определила предмет и определила метод. И ей глубоко наплевать на поведение реальности до тех, пока сносно предсказывается поведение реальности. 

В чистом виде это присутствует в механике. Ну нет в природе тех объектов, тех законов, которые установила механика в чистом виде. Но не сжимается пружина по закону Гука. Ну маятник не качается по синусоиде. И гироскоп не имеет идеального распределения масс, в результате чего возникает прецессия. 
Но механика так четко определила предмет своего рассмотрения и метод, что реальность просто не может выскользнуть из тисков механики запросто так, а только фракталами и странными аттракторами, иначе никак. 
Но ведь выскальзывает же! 

Теоретические основы управления знаниями

Цели УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Управление знаниями (УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ, Knowledge Management) – это оксюморон. Никто не может реально управлять активом, находящимся в головах сотрудников. Однако можно сделать следующее: управлять средой, в которой знание можно фиксировать, принимать, создавать, открывать, извлекать, передавать, обменивать, подтверждать, адаптировать и применять.

Согласно западным источникам для создания среды, способствующей процветанию знания, нужны:

 
• Подходящие условия (right conditions): инфраструктура и предпринимательская организация.
• Подходящие средства (right means): модель, инструменты и процессы обучения.
• Подходящие действия (right actions): люди, которые открывают, обмениваются и используют знания.
• Подходящее руководство (right leadership): мотивирование обучения и использования знаний.

Цель введения УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ – повышение ценности (стоимости) компании.
Формы применения УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ направлены на достижение следующих преимуществ:

• Предотвращение ошибок и попыток "изобретения колеса (велосипеда)".
• Ускорение интеграционных процессов.
• Обучение и улучшение производительности.
• Определение, фиксирование и обмен ценными практиками.
• Преодоление культурных барьеров.
• Создание культуры непрерывного улучшения и обучения.

Предмет УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Предмет УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ это знание. Определений знаний много и это связано с многогранностью этого понятия. Для целей управления выбрал прагматическое определение знаний:

зна́ние (предмета) - уверенное понимание предмета, умение обращаться с ним, разбираться в нём, а также использовать для достижения намеченных целей.

Знание является продуктом интеллекта, как естественного, так и искусственного (то же уже интеллект, но очень молодой – всего 60 лет).

Главное отличие знаний от данных состоит в их структурности и активности. Последнее можно пояснить так: появление в голове или в базе знаний новых фактов или установление новых связей может стать источником изменений в принятии решений.
Бизнес интересуют не все знания, а именно те, которые создают добавленную стоимость:

1) Знать-как (Know-how): процедуры выполнения чего-либо.
2) Знать-кто (Know-who): оценки персонала с опытом и ресурсами.
3) Знать-что (Know-what): способность выбора ключевых моделей и действий.
4) Знать-почему (Know-why): понимание контекста (видение), причин и следствий.
5) Знать-когда (Know-when): Чувство времени и уместности.
С точки зрения УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ эта классификация должна быть связана личной мотивацией творчества
6) "хочу знать, почему хочу знать".

УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ как вид деятельности

Наиболее важным (с точки зрения УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ) действием со знанием являет деление знания на
• - неявные, скрытые, неформализованные знания и
• - явные, формализованные знания.

Но дальнейший анализ материалов, статей и работ в раскрытии деятельности по УПРАВЛЕНИЮ знаниями, то есть само оперирование, действо со знанием не дал плодотворных с точки зрения практики идей и мне пришлось построить свой вариант деятельности по УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ.

1. Цикл работы со знанием начинается с неявного знания, владельцем которого является человек, его интеллект. Такое знание должно быть формализовано. Процедуры и деятельность по формализации неявного знания назовем управлением формализованным знанием (УФЗ). Результатом УФЗ будет явное, формализованное знание. Формализованное знание может преобразоваться, упаковываться, трансформироваться, структурироваться, классифицироваться (процесс модификации формализованного знания).
Формализованное знание может также содержать непроявленное формализованное знание, которое может извлекаться математическими и кибернетическими методами (статистика, теория доказательств, теория вывода, теория моделей).

2. Формализованное знание, хранящееся в базах данных, в файлах, в документах, книгах, пособиях, инструкциях теряет атрибут «понимание» и становится данными, некоторым набором символов. Этот набор символов превращается в знания путем персонализации. Персонализация это процесс считывания символов, содержащих знание, человеком, затем последующая интерпретации этих символов и, главное, понимание содержащегося в символах знания. В процессе «считывание-интрепретация-понимание» данные превращают в «знаю как, кто, что, почему и когда». Этот процесс я определил как вторую фазу движения знаний, которую назвал управлением персонализированными знаниями (УПЗ).

3. И наконец, третий этап управления знаниями состоит в использовании данных, Использование знаний является тем «моментом истины», который определяет смысл управления знания в целом. Эту фазу назовем управлением использования знаний (УИЗ).

***

В УФЗ акцент делается на кодификации сгенерированного человеком знания, записи знания на внешние носители - в базы данных и хранилища. Далее УФЗ содержит в себе базовую функцию - хранение знаний, И наконец, УФЗ предполагает выдачу и распространении знаний как данных, возможно, с некоторыми функциями контроля уровня доступа. Еще одна функция УФЗ состоит в генерации новых знаний, путем обработки имеющихся формализованных знаний. Главные действующие лица в УФЗ - информационные специалисты. Для УФЗ характерны высокие первоначальные инвестиции и небольшие эксплуатационные издержки. Сложности УФЗ связаны с тем, что не все носители знаний готовы делиться знаниями, а главное, что не все знания могут быть кодифицированы.

УПЗ опирается на системы наставничества, на корпоративные центры обучения, на социальные сети распространения знаний. Главный акцент в УПЗ делается на постоянный обмен знаниями. Но так как место знаний – интеллект, то УПЗ характеризуется постоянными инвестициями в сотрудников, а увольнение сотрудника означает потерю инвестиций. В связи с этим в УПЗ важно целенаправленное обучение и самообучение. УПД подготавливает возможность достижения «высочайшего» КПД использования знаний, но только подготавливает.

УИЗ опирается на результативность, экономическую и финансовую, под которыми подразумевается управленческую деятельность по наращиванию экономического потенциала предприятия, конкурентоспособности предприятия, а также возможно и реализацию потенциала и конкурентных преимуществ в виде прибыли компании. Потенциал и его реализация не одно и то же и с тем, чтобы не углублять в этот вопрос, приведу только одну аналогию. Можно создать, испытать и привести в готовность сверхмощное оружие (это потенциал), но так его и не применить (это реализация потенциала).

Экономический потенциал в рамках УИЗ может быть оценен общим объемом знаний. Однако данный параметр является ненаблюдаемым в силу наличия неявных знаний, поэтому приходится использовать различные приближения: оценивать объем формализованных знания, оценивать количество подготовленного персонала в разрезе компетенций, оценивать объем уникальных знаний. Но, конечно, это все оценки, которые не точны, но их наличие все же лучше, чем их отсутствие.

Конкурентные преимущества описываются двумя факторами: массивом уникальных знаний и эффективным (выше рыночного) использованием знаний предприятия. Использование знаний можно попытаться оценить с помощью метрики коэффициента полезного действия как отношения используемого знания к общему массиву знаний. Данный коэффициент может быть встроен как в УФЗ путем подсчета числа просмотров различных данных, так и в УПЗ путем оценки персонала, их навыков и умений, а также результатов деятельности.

Все показатели, и потенциала, и эффективности, могут рассматривать в динамике движения персонала: подбора, обучения и переподготовки и увольнения. Так, увольнение сотрудников приводит к уменьшению используемых знаний, обучение – возможно к увеличению используемых знаний, подбор опытных сотрудников – к увеличению как объема всего знания, так и появлению уникальных знаний.

Место УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ в организационной структуре 

Большие споры в литературе вызывает вопрос, кто должен являться руководителем проекта по внедрению УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ на предприятии, которые поставило данную задачу в повестку дня:

• HR-директор компании или
• руководитель ИТ-службы или
• специальное должное лицо - Chief Knowledge Officer (CKO).

Первый подход (HR-директор компании) базируется на том, что знание содержится в людях и главное, чтобы носители знаний, который называют экспертами, хранили знание и делились знанием. В результате, на первый план выходит мотивация персонала и формирование необходимой культуры компании. Основной задачей управления знаниями при данном подходе является выявление, сохранение и эффективное использование знаний сотрудников. Соответственно в рамках данного подхода главное лицо – HR-директор компании.

Второй подход (руководитель ИТ-службы), который можно назвать информационным, исходит из того, что для поиска знаний в массивах данных и их обработки необходимы информационные технологии, которые выявляют скрытые зависимости и правила в данных. Знания рассматриваются как точная информация по данной проблеме. Система, которая способна предоставить точный ответ на запрос, - это и есть система управления знаниями. В рамках этого подхода главное лицо – начальник ИТ-службы.

При первом подходе (HR) проект управления знаниями, как правило, начинается с определения ключевых сотрудников, заинтересованных в поддержании проекта и объединение их в сообщество, которое в дальнейшем будет продвигать идеи управления знаниями в компании. После чего производится оценка соответствия ресурсов знаний реальным потребностям сотрудников. На основе такой оценки разрабатываются стратегия и политика управления знаниями компании. Эти документы определяют дальнейший сценарий управления знаниями и основные механизмы действия программы по управлению знаниями: какие именно знания особенно важны для компании, что с ними следует делать, как оценивается эффективность обмена знаниями, каковы новые должностные обязанности сотрудников в отношении управления знаниями и т. д. В заключении, вводится в действие политика управления знаниями и выполняются действия, направленные на реализацию стратегии управления знаниями.
Как видим – весь «достойный» набор для ТОП-ов!

Второй подход связан с «утопической» (утопической - на данном этапе развития теории менеджмента и естественных наук по управлению) идеей создания кибернетического предприятия. Что бы преодолеть утопию, нужно понимать, что не весь интеллектуальный капитал можно и нужно трансформировать в интеллектуальные активы. Многие знания после формулирования и систематизации лишаются значительной части содержательных нюансов, основанных на индивидуальной интерпретации и опыте использования. Поэтому, второй важной задачей управления знаниями является четкое разделение знаний на формализуемые (объективируемые) и неформализуемые. После это уже можно применять к каждому виду знаний наиболее подходящие с точки зрения возможности кодификации инструменты, обеспечивающие максимальный прирост интеллектуального капитала компании.

Последовательность внедрения концепции управления знаниями лежит в русле общей концепции бизнес-инжениринга и предполагает прохождения ряда этапов. Прежде всего, необходимо идентифицировать деятельность компании на стратегическом и процессном уровне - построить бизнес-модель компании. Решение этой задачи способствует выявлению и формализации исключительно важных стратегических и процедурных знаний - знаний "зачем", "почему" и "как" реализуется деятельность компании. Это позволит выявить ключевые бизнес-процессы, обеспечивающие рост стоимости и реализацию стратегии организации. После этого можно сформулировать требования к знаниям компании, которые необходимы для успешного выполнения ключевых бизнес-процессов и определить критические факторы успеха в области управления знаниями. Далее уже проще. Необходимо идентифицировать источники получения и носителей ключевых знаний, а также идентифицировать места использования и применения этих знаний на этапах выполнения бизнес-процессов. После этого следует провести анализ разрыва между существующими и необходимыми знаниями. Анализ разрывов поступает на вход процедуры разработки и выбора стратегии управления знаниями. И только после прохождения всех этих этапов разрабатываются процессы управления знаниями и создаются предпосылки для регулярной деятельности в этой области, создается технологическая платформа, поддерживающая управление знаниями. Кроме того, на протяжении всего проекта постановки управления знаниями происходит развитие внутренней культуры обмена, генерации и применения знаний.

Как мы видим – работа грандиозная, этапов много и они последовательны: каждый этап наследует результаты предыдущего этапа. Это и является главным риском. Мало того, что вся работа занимает очень большое с точки зрения бизнеса время, но неудача на любом этапе влияет на все последующие этапы, мультиплицируясь в итоге в провал. Кстати, возможно поэтому идея кибернетического предприятия и названа утопичной – в виду сроков и в виду большого риска провала.

Третий подход (Chief Knowledge Officer) связан с акцентом на организационную сторону управления знаниями и необходимостью введения нового человека и новой должности «главного по знаниям» - Chief Knowledge Officer (CKO). Требования к такому сотруднику состоят в том, что данное лицо должно быть отличным организатором, лидером, обладать компетенциями в области психологии и межличностных отношений, иметь опыт презентаций, иметь коммуникативные способности, иметь познания в области информационных технологий. Весьма уникальный набор качеств, который, кстати, позволяет занять более высокую должность, нежели просто СКО. Собственно, это и есть главное препятствие – как найти такого человека, который будет обладать всеми перечисленными качествами и не будет стремиться к более высоким карьерным целям.

В качестве заключение -краткое содержание управления знаниями

Управление знаниями как технология включает в себя комплекс формализованных методов, охватывающих:

• Поиск и извлечение знаний из живых и неживых объектов (носителей знаний);
• Структурирование и систематизацию знаний (для обеспечения их удобного хранения и поиска);
• Анализ знаний (выявление зависимостей и аналогий);
• Обновление (актуализацию) знаний;
• Распространение знаний;
• Генерацию новых знаний.

Управление знаниями как методология обеспечивает возможность отвечать на следующие вопросы:

• Как быстрее вводить новых сотрудников в курс дела?
• Как объединять знания отдельных подразделений?
• Как интенсифицировать процесс генерации новых идей?
• Как накапливать знания и распространять их по всей организации?
• Как сохранить знания ценных сотрудников, которые всегда могут покинуть вашу организацию?

Главная стратегическая цель управления знаниями – повышение экономического потенциала организации за счет авансирования в создание так называемого «интеллектуального капитала».

Четыре «дополнительные» стратегические цели управления знаниями

1) Повышение способности организации к инновациям
2) Повышение восприимчивости к новому
3) Эффективность и компетентность организации
4) Эффективность и компетентность сотрудников

Заметки "на потом"

Цитата. Андрей Матусевич пишет:
"Новое знание может быть сформировано только человеком, и передаваться другому человеку только в процессе совместной деятельности при условии общих целей и соответствующей корпоративной культуры".

Есть ма-а-а-ленькое замечание касательно "ТОЛЬКО".
Знание - есть продукт интеллекта, поэтому я заменю "управление знаниями" на "интеллектуальное управление", что несколько сдвинуть смыслы и немного съехать с наезженной колеи.
Интеллектуальное управление как побочный продукт обучения или эффект появления искусственного интеллекта?
Что важно в корпоративном обучении, так это не просто обучение, а ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОЕ обучение.
И самообучение тоже.

Экономической потенциал организации создают УНИКАЛЬНЫЕ знанию плюс их правильное применение. То есть мы можем выдвинуть такую формулу

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ = УНИКАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ + ПРАВИЛЬНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ УНИКАЛЬНЫХ ЗНАНИЙ.

Знания может создавать только интеллект. Он же, интеллект, может использовать знания для управления. В связи с этим возникает искушение определить интеллектуальное управление, как управление на основе использования УНИКАЛЬНЫХ знаний. Наверное, в отличие от управления на основе интуиции, или на основе опыта, или на основе чужого опыта, или на основе чужих технологий. Изъянов в определении интеллектуального управления много, но предикат «УНИКАЛЬНОЕ» знание я думаю устраняет большинство изъянов.
Далее можно вспомнить концепцию кибернетического предприятия и задуматься над характеризацией интеллекта. С естественным интеллектом все понятно. Но есть уже понятие искусственного интеллекта. Будет ли управление на основе искусственного интеллекта тоже интеллектуальным?
Вопрос этот пока всецело верит в то, верите ли Вы в возможность искусственного интеллекта. Если верите, то у искусственного интеллекта должны быть уникальные знания. А если есть уникальные знания, то и ухаживать за искусственным интеллектом нужно по иному, нежели за оборудованием. Кто же будет ухаживать за искусственным интеллектом, кормить его (сенсорно, конечно), что будет его хвалить?
Кто-то вероятно будет.
И открывается новая грань интеллектуального предприятия. Предприятия, на котором есть стратегически важный отдел по ухаживанию за искусственным интеллектом.
Тут же должны «нарисоваться» юристы!
Как мы знаем, естественный интеллект является субъектом права. А искусственный интеллект – нет. А будет ли?
Если такое направление в юридической науке "нарисуется", то тут же на поверхность «вылезет» огромное многообразие трактовок термина «знание». Многообразие, порожденное бесконечными возможностями проявления интеллекта.
К месту будет вспомнить и Кевина Уорвика из университета Реденга, написавшего Всемирную декларацию об ограничении памяти машин, чтобы не допустить создания искусственного интеллекта!
Британский кибернетик проф Кевин Уорвик из унив Рединга предлагает подписать Всемирную декларацию об огр памяти машин, мотивируя это тем, что "кто даст гарантию, что машина, воспринимающая мир в 1000 раз разнообразнее, чем человек, с равным ему уровнем развития, готовая к самоообучению, не придумает как перехитрить хозяина". Это опасность серьезнее опасности ядерной войны.
На эту же тему можно почитать "Мегабитовую бомбу" С.Лема. Одна из статей посвящена искусственному интеллекту, а также о том, что если искусственный интеллект возникнет в сети, то он займется цензурой и будет нещадно удалять контент, который по его искусственному разумению "не подобающий сети".
Есть еще правда "Гиперион" Симмонса, но эта эпопея показалась мне очень примитивной.

***

Цитата. Андрей Матусевич пишет:
"К слову, профессор Нонака, или mr. Knowledge, как его называют в мире, является самым значимым авторитетом в области создания знания, а за свою теорию создания организационного знания, внесен в список 50 ключевых фигур в менеджменте за всю историю человечества".

Создание знания - это конечно хорошо.
Особенно для Академии наук, академических институтов, отраслевых институтов, лабораторий и НИОКР.
Но есть еще аспект - "ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЗНАНИЙ".
В длинной заметке на этом же форуме в системе управления знаниями я упоминал УИЗ - управление использование знанием. Но одним предложением.
Заполню это пробел столь же пространными рассуждениями на эту тему.

Цитата.
«Если бы делать было так же легко, как знать, что делать, то часовни стали бы храмами, а бедные хижины – царскими дворцами».
У. Шекспир, «Венецианский купец»

Предлагаю рассмотреть аксиому. "Знания не конвертируются автоматически в деньги".
К сожалению.
Для того, чтобы знания претворялись в жизнь с пользой - нужно много тренироваться и вырабатывать навык. А потом действовать. Об этом обычно забывают.

Приведу два примера на пропущенное звено "навык".

1. Вы берете самоучитель по боксу, все изучаете в нем, все удары, защиты, стратегии, тактику, а также все бои (вам вручают гигабайты видео лекций), потом сдаете тесты, очень успешно. Пишите и решаете кейсы, потом делаете и защищаете диплом.
А потом выходите на ринг...
Надеюсь понятен результат?

2. Лежит парализованный человек. Ему вручают самоучитель по боксу и он выполняет все, что описано в пункте 1.
Ну и что?

===

Иногда говорят, знаний мало, нужно мышление соответствующее (экономическое, духовное, религиозное, дисциплинированное, логическое и прочее, прочее, прочее).
Мышление против знаний рассматривать, если придерживать принятой в психологии и философии понятийной базы, это то же самое, что рассматривать мед против горшка.
Мышление - это форма психологического отражения. (То есть горшок)
Знание - это специальный вид данных, часто принимающий вид "если ... то ...." (То есть мед)
Если у меня много меда, мне конечно понадобиться мышление. Но если у меня меда нет, то ГОРШОК нужен ли? Или про запас - вдруг ночью приспичит...

===

Критикуя, тем не менее предлагаю.
Польза от знаний - это условный случайный процесс, зависящий еще от ряда переменных и функций.
Я их обозначаю следующей сложной функцией

Польза = ФУНКЦИЯ_ПОЛЕЗНОСТИ (Результат, Время_когда_результат_нужен)

Следует помнить, что "дорога ложка к обеду".
Теперь результат

Результат = УДАЧА (СВОЕВРЕМЕННОСТЬ ( Знания, Умения, Действия) )

УДАЧА - это функция, вероятностная.
СВОЕВРЕМЕННОСТЬ - это функция, представляющая как бы холмик, склоны которого приходят к нулю. Аналогия в пословице - "после драки кулаками не машут" - относиться к "заднему" склону холмика, а аналогия - "он опередил свое время" - к переднему склону.

Итак, чтобы знания принесли пользу, нужно чтобы они были подкреплены умениями, приводили к действиям, эти действия происходили своевременно, а далее все зависит от благоприятного стечения обстоятельств, то есть от фортуны.

Задача для выбора надлежащего руководителя здесь - что бы был он любимчиком богов!

Еще встретилось такое: Цитата

Интеллект человека определяется не объёмом того, что он знает, а качеством того, что он делает.

Неужели правда?

***

Цитата. Валерий Овсий пишет:

По каким признакам Вы можете отличить "знания" от "интеллекта"

Интеллект - это способность.
Знания - это данные.
Интеллект - это потенциал (например, в сети)
Знания - это? Ну не знаю, потому что потребление электричества все же соотносится с использованием знаний.

Цитата

Интеллект - это общая способность к познанию и решению проблем, которая объединяет все познавательные способности индивида: ощущение, восприятие, память, представление, мышление, воображение

***

Цитата. Александр Кудряшов пишет:
"Т.е., если знания не "уникальные", то они и не являются знаниями? Или здесь необходимо другое толкование?"

Не совсем верно.
Знания бывают уникальные и не уникальные.
На позицию, требующую не уникальных знаний легко найти человека и обучить.
Уникальные знания определяют конкурентные преимущества организации и предикат "уникальность" я не рассматривал применительно к науке.
Это именно бизнес и например знание "к кому нужно обратиться, чтобы выиграть тендер" - это уникальные знания, если никто из ваших конкурентов об этом не знает. А если будут знать все - то это будут знания, но не уникальные.
То есть уникальность определяется не цивилизационными факторами, а конкурентной средой, то есть знаниями ваших конкурентов.
Тут же подумалось, что могут быть и "УНИКАЛЬНЫЕ НЕЗНАНИЯ". Это когда все знают к кому обратиться, а вы - нет.

Польза от ERP

При правильно проведенном внедрении ERP-системы компании могут добиться действительно значимых результатов, например: 
- снижения операционных и управленческих затрат на 15%; 
- экономии оборотных средств на 2%; 
- уменьшения цикла реализации продукции на 25%; 
- снижения коммерческих затрат на 35%; 
- уменьшения дебиторской задолженности на 12%; 
- увеличения оборачиваемости средств в расчетах на 25%. 

Анализ исследований эффективности использования ERP-систем проведен маркетинговой службой Консультационной группы АТК. 2002 год. Результаты здесь 
Терехов А. Как оценить эффективность внедрения ERP-системы // Финансовый директор. №1. 2003.http://www.fd.ru/reader.htm?id=1373 

С другой стороны, По информации Американского общества по управлению производственными запасами (American Production and Inventory Control Society) [3] положительные результаты от внедрения КИС (стандарта ERP) в западных компаниях: 
- снижение транспортно-заготовительных расходов на 60%; 
- снижение задержек отгрузки готовой продукции на 45%; 
- уменьшение страховых запасов (уровень неснижаемых остатков на складах) на 40%; 
- снижение производственного брака на 35%; 
- уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат на 30%; 
- сокращение производственного цикла на 30%; 
- уменьшение складских площадей на 25%; 
- увеличение оборачиваемости товарноматериальных запасов на 65%. 

Источник. Петров М. Как подготовиться к выбору корпоративной информационной системы // Финансовый директор. — №9, 2002. http://www.fd.ru/reader.htm?id=1270 



Как оценить эффективность проекта реорганизации информационной системы компании? 
Как добиться максимальной отдачи финансовых вложений, направляемых в IT-сектор? 
Как рассчитать экономическую целесообразность IT-проекта? 

Конкурирующие концепции: 

- Показатели эффективности инвестиционного проекта (PP - период окупаемости, NPV - приведенный доход, IRR - внутренняя норма доходности, ARR - средняя норма доходности, PI - индекс прибыльности) 

- Совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO). Была разработана компанией GartnerGroup в 80-х годах XX века. От этого показателя отпочковывается показатель возврата инвестиций ROI=(Выгоды от внедрения системы - ТСО)/ТСО*100%. 

- Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA). Методика предложена компанией Stern Stewart & Co. О-о-о-чень навороченная! 

- Совокупный экономический эффект (Total Economic Impact, TEI) – гетерогенная методика, разработанная компанией Forrester Research. 

- Быстрое экономическое обоснование (Rapid Economic Justification, REJ) – методика, разработанная фирмой Microsoft. 

- Анализ выгодности затрат - CBA - cost-benefits analysis. Основывается на сравнении двух альтернативных вариантов - с использованием системы и без ее использования. В последнем случае подсчитывают возможные потери (opportunity cost), что открывает большие перспективы удачного обоснования необходимости проекта. 

Как видим, методик много, а вот ответа, признаваемого хотя бы на 51% в известных кругах (среди тех, кто платит деньги) пока нет. 

Постановка задачи 

Чтобы оценить эффективность ИТ-проекта, надо, как минимум: 

1. Определить реальную пользу, которая должна быть получена предприятием, его бизнес-процессами, изготавливаемыми продуктами и важнейшими заинтересованными лицами. 
2. Обозначить финансовые, кадровые и другие ограничения. И первым таким ограничением всегда является время, за которое должен быть достигнут эффект.
3. Определить степень соответствия получаемого эффекта желаемому. 
4. Определить уровень выполнения существующих ограничений. Если есть альтернативы - то для каждой альтернативы. 

После этого можно попытаться выбрать вариант ИТ-системы и оценивать его эффективность. 

As Is 

По данным опроса агентства CNews Analytics, самой распространенной проблемой ИТ-инфраструктуры в российских компаниях считается сбой серверного оборудования и нарушение удаленного доступа к сети (40%). 
Нa втором и третьем местах по «популярности» – повреждение данных (35%) и неслаженная работа информационной системы в целом (30%). 
В плане бизнес-проблем главные причины беспокойства – несовершенная техническая база (40%), а также трудности, связанные с организационной структурой (35%). 

***

А может достаточно просто этого.

Оценка отдачи от ИТ по пяти направлениям: 
- степень влияния ИТ на рабочие процессы; 
- степень согласованности стратегий ИТ и бизнеса; 
- надежность, гибкость и масштабируемость ИТ-архитектуры; 
- измеряемая экономическая отдача; 
- влияние на бизнес-риски. 

При внедрении ERP

При внедрении КИС (корпоративной информационной системы) или MIS (Management information system) следует понять 
- возрастет ли производительность труда (доходы делить на численность) 
- сократятся ли операционные затраты 
- изменится ли потребность в оборотном капитале (как в абсолютной сумме, так и в отношении к доходам, а лучше к переменной части доходов) 

Хорошую помощь может сослужить цепочка ценностей Портера, с помощью которой все процессы делятся на основные и вспомогательные. 
Основные процессы непосредственно управляют прямой себестоимостью дохода и потребительской ценностью продукта для покупателя. Вспомогательные не имеют прямой связи с созданием ценности. 

А теперь давайте поймем - какие процессы, основные или вспомогательные, мы автоматизируем. Если вспомогательные - то ожидать возврата на инвестиции довольно сложно, не говоря уже о том, как рассчитать этот самый эффект. 

Впрочем, главным эффектом автоматизации как основных, так и вспомогательных процессов является качественное изменение этих самых процессов. Причем "качество" может пониматься в двух смыслах. Во-первых, в гегелевском смысле как сущностная определенность "вещи", благодаря которой эта "вещь" отличается от других вещей. Во-вторых, как достижение некоторых показателей, определяющих количественно что такое "хорошо" в функционировании объекта. 

Качественное изменения проекта обозначает 
- либо появление некоторого нового свойства, которое до автоматизации было недоступно, 
- либо достижение такого уровня показателя процесса, которое раньше было недоступно. 

Качественное изменение процесса может быть как во благо, так и во злою 
Может сопровождаться вместе с ростом нужного показателя ухудшением других показателей, что в свою очередь несет потенциальное зло. 
Например, увеличение мощности связано с повышенной опасностью объекта: мощность может освободиться в виде разрушительного взрыва. 
Подумайте, сколько энергии запасено в водохранилищах и какие разрушения могут произойти в случае внезапного разрушения плотины. Это довольно просто посчитать, имея под рукой Википедию. Найдите формулу потенциальной энергии. Возьмите массу воды (для этого нужно объем водохранилища в Википедии, а плотность воды килограмм на литр). Далее в формуле высота - это высота плотины. Считаем по формуле, переходим в килоджоули. Далее смотрим сколько килоджоулей в тротиловом эквиваленте и рассчитываем сколько вагонов взрывчатки запасено в водохранилище. Можно потом перейти к оценке в атомных зарядах. 

В ходе автоматизации могут качественно улучшиться или возникнуть "конкурентные преимущества", исчезнуть слабости и угрозы. И это реализуется в прибылях. 
Хотя... 
А могут ухудшиться. Например, конкурентные преимущества реализуются в виде убытков. 

Информационные технологии - это инструмент, который доступен каждому. Доступен как товар. Но инструмент, который требует умелых рук. 
Мастер с этим инструментом сделает шедевр, остальные - дай Бог бы не убили б кого-нибудь по ходу... 

Еще один аспект автоматизации связан "уровнем рассмотрения": тактическим или стратегическим. Если внедрение решает тактические задачи, то расчет ROI выглядит "упражнением школяра". А вот стратегический аспект автоматизации позволяет выдвинуть серьезные основания для расчета ROI. Но и здесь не без изъяна. Своей "доли" в ROI потребуют и другие функциональные области - все ведь участвуют в реализации, почему же все успехи стратегии "автоматизаторы" приписывают исключительно себе? 

Для расчета удобной является формула 

ROI=(BENEFITS-TCO)/TCO*100%. 

BENEFITS - выгоды. 
TCO - совокупная стоимость владения. 

Если трудно оценить выгоды, то можно прибегнуть к менее надежному, но более наглядному методу - СВА (cost-benefits analysis). В этом случае нужно сравнить два альтернативных варианта: с применением системы и без нее. 
Разница вариантов и составит выгоды. 
Впрочем, это очень упрощенное представление метода CBA - поэтому пользуйтесь первоисточниками для понимания применения метода для проведения финансовых расчетов

ПРЕНЕБРЕЖЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ТОВАРА - КРАТКОСРОЧНЫЙ УСПЕХ И ДОЛГОСРОЧНОЕ БАНКРОТСТВО

Жизненный цикл товара – это одно из понятий маркетинга. 
Любой товар проходит фазы рождения, подъема, 2 фазы зрелости (раннее и позднее большинство) и фаза упадка. 
Пример за 100% все продажи товара на протяжении его жизненного цикла. 
Тогда мы может определить, хотя бы экспертно, процент продаж, приходящихся на каждый этап жизненного цикла. 
http://marketolog.biz/index.php?pid=87 
 
Для определенности пример, что 
• фаза рождения (новаторы) – 2,5% клиентов, 
• фаза подъема (последователи) – 13,5% клиентов, 
• фаза ранней зрелости (раннее большинство) - 34% клиентов, 
• фаза поздней зрелости - 34% клиентов, 
• фаза упадка - 16%. 
Основную долю продаж приносит фаза зрелости и в этот момент товар должен быть ярко представлен на экспозиции и быть в наличии. 

Предположим, что Вы ограничены местом и ресурсами и можете разместить только 4 вида товара. Форма и длительность жизненного цикла этих товаров одинакова, а различия несущественны. 
Допустим, что в свое время мы разместили 4 вида товаров, прошли стадии рождения, подъема, доросли до зрелости и обнаружили ну не то что падение, а отсутствие подъема продаж. А потом стала явственно приближаться фаза упадка. И мы, даже не осознав, а почувствовав, что что-то неладно - бросились искать новинки. 
Нашли, выставили, радуемся. Но новинка не может «выстрелить» сразу, она должна сначала найти своих новаторов – а это только 2,5%*4 = 10% продаж. 
Но как же! Мы забыли или не знали о жизненном цикле и сразу надеемся получить отдачу, что-то около 25% продаж от старого аналога. 
А такого не бывает! 
А что же в итоге? 
В итоге мы получаем стагнацию продаж по старым товаром и никакого роста по новинкам! 
Это закономерно! 
Но мы виним коммерческие подразделения, маркетологов, бренд-менеджеров, про себя считая всех их тупыми недоумками, не умеющими правильно выбирать товар. 
Бывает и хуже. По принципу – «надо что-то делать!» - увольняем маркетологов, снимаем с продаж товар, нанимаем новых маркетологов и те тащат другие новинки. 
И опять попадаем в ту же ситуацию (описанную выше) – всего 10% продаж. 

А что надо было делать согласно «правильного» сценария? 
А надо было просто дождаться покупателей новаторов, дать им распробовать новинки, а те уже разнесут инфу по последователям. 
Но на это нужно время! Нужно терпение. 
Последователи, глядя и слушая новаторов соберутся, придут, купят и еще дадут по 13,5%. 
И опять нужно время! 
А за последователями в игру вступит раннее большинство. 
Тут уже будут видны успехи. 
А потом подтянется и позднее большинство - отстающее консервативное большинство. 
Вот правильный сценарий построенный на основе концепции жизненного цикла товара. 
А что вместо этого. 
Вместо этого, мы просто «пилим сук, на котором сидим», лихорадочно переставляя людей, товар, идеи, экспозиции, бренды, поставщиков. Вместо того, что набраться чуть терпения и дождаться успеха. 

ТО ЕСТЬ 
Понимание жизненного цикла позволяет выстроить ассортимент с учетом сроков и максимизировать маржинальную прибыль. 
Ибо в примере с 4 видами товаров мы должны иметь 
• Один вид товара в стадии рождения. 
• Один вид товара в стадии подъема 
• Два вида товара в стадии зрелости 
Как мы видим, что-то не хватает еще одной категории на стадию упадка. Но об этом не надо беспокоиться – всегда найдется аутсайдер. 

Рассуждаем дальше. 
Глядя на наше деление, мы начинаем понимать, что появляется норматив на разнообразие товарного ассортимента с точки зрения концепции жизненного цикла 
Товар в стадии старости определяем термином «ликвидация», а на его месте уверенно выставляем новинку, которая терпеливо и без риска для денежных потоков компании ждет новаторов. Новаторов, то есть тех, кому нравится только новое. Они распробуют, расхвалят, расскажут другим и эти другие станут последователями. А уж потом остальная масса начнет копировать последователей. 

К сожалению, «тормозов» примерно 45% от всех покупателей. 
Как образно заметил один из американских маркетологов, что большинство клиентов не будет ничего менять. Если бы сейчас мобильные телефоны продавались с вращающимся диском, то 45% продаж мобильных телефонов было бы с вращающимися дисками – никому из «тормозов» не нужен татч-скрин! 

Таким образом, отсутствие понимание жизненного цикла приводит 
• в долгосрочном плане к уверенному упадку торговли и уходу с рынка под напором более энергичных продавцов. 
• в краткосрочном плане ничего уверенно сказать нельзя. 

Остановимся на «краткосрочном плане». 

Рассмотрим некоторый интервал времени, сравнимый с фазой жизненного цикла для наших гипотетических 4-х видов товара. 
Мы утверждает, что правильно подобранный «в долгосрочном плане» ассортимент с учетом жизненного цикла дает не более 90% потенциала всех продаж в расчете на одну фазу. 
В самом деле 
• Новинка – 2,5% 
• Подъем – 13,5% 
• Ранняя зрелость – 34% 
• Поздняя зрелость – 34% 
Итого – 84%! 

Но если в составе ассортимента будут все товара, жизненный цикл которых приходится на фазу зрелости, то мы вроде бы получим 136% потенциала продаж в расчете на одну фазу. 
Как же так? 
Получается, что мы как бы теряем 52% потенциала! Или пренебрегаем 38% от возможного максимума продаж! 
В краткосрочном плане вроде бы так. 

А долгосрочном плане? 
Предположим, что одновременно все три вида товара перейдут в фазу упадка! Тогда сразу же мы перейдет от 136% потенциала к всего 40% (4 вида товара по 10% в фазе упадка), что соответствует всем товарам в фазе упадка. 
Тут же бросимся за новинками, выставим их и упадем еще ниже – 10% потенциала (4 вида товара в фазе новинки). 

Вот так-то. 
Этот пример может демонстрировать тот самый экономический эффект обедняющего роста. 
То есть, пренебрегая стабильными долгосрочными 84% потенциала продаж ради 136% потенциала в краткосрочном максимуме мы скорее всего успеем получим нужные бонусы, но потом то что делать? 
Конечно есть варианты. У топ-менеджера – найти другую фирму, у владельца – продать бизнес в точке максимума. Если же чуть повременить, проявить нерешительность, пожадничать при продаже бизнеса, в итоге придется прикрывать торговлю. 

Итак, возникает вопрос. 
И это именно стратегический вопрос, независимо от того, имеет фирма стратегию или не имеет. 
Итак вопрос: «Сколько жить собираемся?» 
Если жить собираемся жить полгода – то понятие жизненного цикла не нужно. 
Если дольше – то пренебрежение понятием жизненного цикла является проблемой, неправильное решение которой приводит к смерти бизнеса.