Мотиваторы покупателя

Эпиграф: "Бог у всех один, провайдеры - разные".

Факторы выбора покупателя 

1. Дифференциация = Эксклюзивность 
1.a. Ценность, недоступная другим. Обособление для себя 
1.b. Ценность, основанная на имитации =Понты. Обособление для других. 
------- 
2. Комфорт, удобство, дружелюбность 
2.a. Базовые ценности по Маслоу. Универсальность. 
2.b. Конкретные потребности ограниченных групп людей. Специфичность. 
------- 
3. Безопасность, без риска оказаться дураком 
3.a. Очень дешево, поэтому почти даром 
3.b. Это выбрали и купили все. Они проверили 
3.c. Это советует эксперт. Он умный и я ему доверяю. 

--- 

Кстати, можно применять ко всем явлениям, но помните, не всегда Вы можете быть покупателям, в большинстве случаев - вы либо "материал", либо "полуфабрикат", либо "товар". 
В этом случае не пытайтесь применить факторы покупателя лично к себе! 

Приведу пример. 
Из свежего. 
Например, вводится рейтинг оценки компетентности. 
Рейтинг распространяется на Вас. 
Вопрос: Вы клиент или Вы товар? 
Если клиент, то рейтинг должен учитывать факторы покупателя. 
Если товар, то факторы покупателя должны действовать с точность до наоборот! Потому что, чем хуже товару, тем лучше покупателю. 

Продолжим. 
Определение и уточнение факторов покупателя - это прямая задача. 
Но в математике всегда есть и обратная задача. 
То есть, есть решение, нужно определить, что же было в исходных данных. 
Правда обратные задачи относятся к классу "некорректных задач" в математическом смысле. Некорректных в том смысле, что малые изменения параметра на входе приводят к большому изменению на выходе. 
Но тем не менее, если Вы чувствуете, что факторы покупателя действуют в отрицательную сторону, то не являетесь ли Вы орудием в чужих руках? 
С другой стороны, все факторы в плюс - это явная манипуляция. Мне помнится еще МММ и я нашел все факторы покупателя в процессе строительства пирамиды, за исключением "Ценности для себя, обособление". Но была же еще "Властелина", "Чара" и т.д., где присутствовала эта самая эксклюзивность. 

В итоге же получается парадокс, что собственно и соответствует теме блога. 

Со стороны продавца - отстраивай факторы покупателя и это обеспечит поток продаж 
Со стороны покупателя - крайности опасны, как позитивные, так и негативные, бойся не только "все ужасно", но и "супер".

***

«Если бы я спросил людей, что они хотят, они бы попросили бы более быструю лошадь». 
Генри Форд. 

Заботиться о потребностях клиентов совсем не то же самое: все время спрашивать потребителей, что они хотят. 
«…Потому что они сами не знают, пока мы им это не покажем». – Стив Джобс. 
«Наша задача – читать то, что еще не написано». Стив Джобс. 

Стив Джобс, согласно [1] вместо того, чтобы полагаться на маркетинговые исследования, оттачивал эмпатию, учился понимать чужие желания. 

1. «Вся правда о лидерстве Стива Джобса». Уолтер Айзексон. HBR, №5, 2012. 

-------- 
По утверждению директора и главного экономиста компании Pricewaterhouse Coopers (крупнейшая в мире организация по оказанию аудиторских и консультационных услуг), розничные фирмы должны ориентироваться не на товары, а на потребителей, если они хотят сформировать такой процесс розничной торговли, который приносил бы удовлетворение покупателям и побуждал их и в дальнейшем пользоваться услугами этих розничных фирм. 

6 условий 
1. Создать максимально благоприятную среду 
2. Прислушиваться к мнению своих клиентов. 
3. Принимать во внимание стоимость своих клиентов на протяжении всей их жизни. 
4. Использовать прямое обращение, например, по почте. 
5. Активно применять принципы маркетинга отношений Розничные торговцы должны устанавливать хорошие отношения со своими нынешними клиентами, побуждая их становиться постоянными клиентами. 
6. Награждать своих лучших клиентов. 

--- 

А как узнать, уважаете ли вы своих клиентов? 
Ответить на вопросы: 

1. Доверяем ли мы своим клиентам? А именно как организован наш бизнес - чтобы эффективно обслуживать подавляющее большинство наших клиентов, в основном честных людей, или наоборот, чтобы защититься от ничтожного меньшинства нечестных людей? 

2. Несем ли мы ответственность за то, что продаем? 
Легко ли иметь с нами дело потребителю, у которого возникла та или иная проблема? 
Испытываем ли мы необходимость сделать для своего клиента все от нас зависящее? 
Уполномочены ли наши сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентами, самостоятельно решать возникающие проблемы? 
Гарантируем ли мы качество продаваемых товаров? 
Гарантируем ли мы качество наших услуг? 

3. Умеет ли наша фирма держать слово? 
Умеем ли мы оправдывать ожидания наших клиентов - начиная с наличия на складе рекламируемых нами товаров и заканчивая выполнением данных нами обещаний точно в срок? 

4. Умеем ли мы ценить время наших клиентов? 
Умеем ли мы прогнозировать периоды максимального спроса, обеспечивая наличие необходимых товаров и персонала для минимизации времени ожидания наших клиентов? 
Достаточно ли удобны и эффективны, с точки зрения потребителей, наши торговое оборудование и системы обслуживания? 
Хорошо ли мы готовим новых работников для эффективного обслуживания наших клиентов? 
Внушаем ли мы нашим работникам, что главный приоритет фирмы - обслуживание клиентов, а не заполнение бумаг или раскладка товаров на полках магазина? 

5. Уважительно ли мы разговариваем со своими клиентами? 
Достаточно ли информативны объявления в наших магазинах, помогают ли они покупателям? 
Достаточно ли ясны и понятны наши сообщения? 
Можно ли упрекнуть наши рекламные объявления в неправдивости или недостатке вкуса? 
Насколько профессионален наш обслуживающий персонал с точки зрения внешнего вида и манер? 
Достаточно ли мы вежливы со своими клиентами (часто ли мы пользуемся выражениями “Я буду счастлив сделать это для вас” или “С удовольствием”)? 
Охотно ли мы отвечаем на обращения наших клиентов по телефону, чувствуется ли в нашем голосе доброжелательность, приветливость и готовность оказать клиенту услугу? 

6. Уважаем ли мы всех наших клиентов: относимся ли мы к ним с уважением - независимо от их внешнего вида, возраста, расы, пола, социального положения, толщины кошелька или суммы у них на счете? Стараемся ли мы свести к минимуму различия в своем обращении с разными клиентами? 

7. Благодарим ли мы клиентов за покупку? Часто ли мы говорим им “спасибо” помимо тех случаев, когда они совершают покупку? Чувствуют ли наши клиенты, как много они значат для нас? 

8. Уважаем ли мы собственных работников? Пройдет ли наша политика и практика отношений с персоналом тест на уважение к работникам? Уважаем ли мы сами работников фирмы, от которых требуем, чтобы они уважали своих клиентов? Посоветуют ли работники своим детям, когда те станут взрослыми, работать в нашей фирме?

***
Пирамиду Маслоу не создавал. 
Ее придумал другой человек. 

Пирамида Маслоу выглядит примерно так 

Примечание. Источник картинки - http://6cherries.wordpress.com/2011/08/22/post-206/ 

Теория иерархии потребностей, несмотря на свою популярность, не подтверждается и имеет низкую валидность (Hall and Nougaim, 1968; lawler and Suttle, 1972) - взял из Википедии. 

Потребности по Симонову П.В. 

Три слоя, не упорядочены, не имеют постоянного порядка и старшинства. 

1. Витальные потребности, присущие человеку как животному: потребность в пище, воде, сне, продолжение рода, в защите от внешних опасностей; потребность в экономии сил. 
2. Социальные потребности в собственном смысле:потребность принадлежать к социальной группе и занимать в ней определенное место, пользоваться вниманием, уважением и любовью со стороны других людей; потребность следования нормам, принятом в данном сообществе, без соблюдения которых любое подобное сообщество в принципе оказалось бы невозможным; потребность в религии, потребность в идеологии. 
3. Идеальные потребности: потребность познания себя, окружающего мира, своего места в этом мире, смысла и назначения своего существования на земле. 

С точки зрения кибернетики (то есть с точки зрения модели "вход"-"выход") потребности сводятся к следующим физиологическим, подлежащим измерению параметрам: 

Источник картинки. Популярная механика, 2013, №7 

--- 

Дополнение. 
Касательно существования первой и второй сигнальных систем. 

Утверждается, что второй сигнальной системой обладает только человек. И... возможно некоторые китообразные... 

Из этого можно попытаться вывести следующее: 

Первая сигнальная система продуцирует витальные потребности. 
Вторая сигнальная система - идеальные потребности. 
Социальные потребности - есть продукт взаимодействия первой и второй сигнальной системы, так сказать эффект эмерджентности, если первую и вторую сигнальные системы рассматривать как подсистемы более общей системы управления человека.

Стандартизация услуг

Стандартизация услуг 
* снижает их изменчивость, 
* упрощает установление цен и 
* повышает производительность. 

Услуги можно стандартизировать, 
* четко определяя каждую операцию, 
* вычисляя минимальное и максимальное время, требуемое для выполнения каждой операции, 
* подбирая оптимальную последовательность выполнения операций и 
* фиксируя оптимальное время и качество услуги в целом. 

но от стандартных услуг то же становиться грустно... 

Об эффективной команде

Условия эффективной команды. 
1. Каждый в группе говорит и слушает примерно равное время и каждый высказывается по сути. 
2. Члены команды общаются не только с руководителем, но друг с другом. 
3. Разговаривая, люди смотрят друг на друга, энергично жестикулируют. 
4. В команде говорят не только о работе. 
5. Члены команды участвуют в других проектах и делятся новыми знаниями друг с другом. 

«Умение общаться – залог хорошей работы. Загадка сильных команд разгадана». Алекс Пентлад. HBR, №05, 2012. 

 

Сплоченность рассчитывается как среднее количество энергии всех пар в сравнении со средними значением, при условии, что все общаются поровну. 
Если A – общее число контактов, то число пар контрактов В/2. 
Если n – число членов команды, то число пар . 
Эталонное значение сплоченности при условии, что все общаются поровну 
. 

Открытость – это энергия, которой команда обменивается с внешним миром. 
Но… 
1. Чем больше открытость, тем меньше энергии остается на общение между собой, а так как энергия, отданная внешнему миру, уменьшает общее число контактов, то сплоченность падает. 
2. Колебания в эффективности команды порядка 35% объясняется количеством прямых контактов с коллегами. 

Эффективность работы команды может быть увеличена, если «вычислить» людей с низким уровнем энергии. Обычно это те, кто держится особняком. 
Далее нужно провести анализ: 
• Может они пытаются, но их не замечают или отвергают? 
• Может они перебивают и не слушают других, отбивая у коллег охоту советоваться с ними? 
• Может они общаются с кем-нибудь одним? 
• Посещают ли общие собрания, прячутся ли от группы? 
• Может они говорят тихо? 
• Может руководитель группы любит говорить сам и никому не дает раскрыть сам? 

Общие рецепты для повышения эффективности: 
• Сменить обстановку. 
• Разговаривать с каждым сотрудником по отдельности. 
• Говорить и напоминать себе и всем, что перебивать других – плохо, что нужно смотреть в глаза собеседнику, нужно внимательнее слушать. 

«Как делать то, что никто никогда не делал». Эмми Эдмондсон. HBR, №05, 2012. 

Чтобы временная команда могла плодотворно работать руководитель обязан: 
• Наметить общие очертания проекта. 
• Задать рамки (ландшафт) проекта. 
• Классифицировать задачи в зависимости от типа взаимодействия специалистов. 

Общие очертания проекта: 
• Сформулировать стоящую перед группой задачу. 
• Определить, какие нужны специалисты. 
• Определить, когда подключать к работе сотрудников. 
• Определить, кто и что делает. 
• Определить, кто и за что отвечает. 

Рамки (ландшафт) проекта: 
• Список членов команды. 
• Нужные профессиональные знания и навыки. 
• Определить место и время проведения совещаний. 
• Установить способы общения членов группы. 

Нормы поведения в команде 

Высказываться: 
• Честно и прямо высказывать свое мнение. 
• Задавать вопросы. 
• Признавать свои ошибки. 
• Поднимать проблемы. 
• Объяснять свои идеи. 

Экспериментировать: 
• Работать поэтапно. 
• Помнить о новизне и неопределенности, присущей новому. 

Размышлять: 
• Наблюдать 
• Анализировать 
• Обсуждать с периодичностью ход и результаты работы (ежедневно, еженедельно, ежемесячно…) 

Внимательно слушать. 

Объединять в целое, разрабатывать новые решения.

Еще одна типология компаний

Рассмотрим признаки «контроль- бесконтрольность» и «доверие-недоверие».
Это признаки позволяют построить типологию компаний

Характеризация 

Феноменология

Плюсы

Минусы

Правила выстраивания команды

1. Очертить границы компетентности, выявить экспертов, не соскальзывать с рационального на эмоциональный уровень.
2. Ввести показатели эффектности – 3-5 показателей.
3. Работать над ошибками, поиск причин неудач, устранение причин, а не следствий
4. Индивидуальная мера доверия и контроля: непредсказуемым – больше внимания
5. Создать места, поводы для неформального общения
6. Избавиться от циников: тех, кто критикует, не предлагая

М.Мелия. Почему нужно и доверять, и контролировать. HBR-R. 04, 2012

Схема описания процессов

Данный рисунок был опубликован на сайте http://www.ariscommunity.com/

http://cdn.ariscommunity.com/media/poster/aris-express-poster-21-1.pdf

Оптимальность и корреляция

Индекс потребительской лояльности NPS - (англ. Net Promoter Score) - индекс определения приверженности потребителей прежде всего компании, но также и товару или бренду.

Методика оценки:
1. Покупателю задается один единственный вопрос: «Порекомендуете ли Вы компанию/товар/бренд своим друзьям/знакомым/коллегам?».
2. Ответ на вопрос формируется по 10 бальной шкале, где 0 соответствует ответу «Ни в коем случае», 10 - «Обязательно порекомендую».
3. Ответы делятся на 3 группы: 9-10 баллов - промоутеры компании/товара, 7-8 баллов - пассивные потребители, 0-6 баллов - критики или недоброжелатели.
4. NPS = доля промоутеров - доля критиков или можно считать "человеках". А можно и так и эдак.

Цитата

Средний показатель NPS находится на уровне 5-10%.

Утверждается, что существует корреляционная связь значения индекса и прибыли компании.
Безусловно, для потребителя индекс NPS вполне хорош, так как потребитель только выигрывает от повышения качества обслуживания. Но вот с точки зрения решения задачи максимум прибыли при ограничениях на ресурсы это показатель не всегда работает в силу теорем обычной математики, например, теории катастроф.

Коротко обоснование «неработоспособности» для акционеров показателя NPS. (Для потребителей все в порядке!)

Допустим, что прибыль (или выручка) компании — у.
Это выход системы "компания".
Вход — это факторы. По традиции обозначим их - х. Факторов много. От всех факторов зависит выход. От каких-то сильнее, а от каких то - очень слабо.

Функция выхода запишем так:

y=f(x1,x2,…,xn).
Разложим функцию в ряд Тейлора в некоторой точке потребления факторов A=(a1, a2, …, an).
Если первые производные не равны нулю, то ряд будет выглядеть примерно так

у=f(A)+df/dx1*(x1-a1)+…+df/dxn*(xn-an)+… производные более высоких порядков.

Коэффициент корреляции отражает линейную связь исследуемых переменных. И он пропорционален первой производной. Есть точные формулы — но я их не будут приводить, чтобы не загромождать изложение.

А теперь главное!

Обычно в линейном разложении одна из переменных объясняет более половины выхода!
Другая — более половины оставшегося выхода,
третья — более половины опять остатка и так далее.
Прим. Степень объяснения — это то же формула, которую можно найти, если обратиться к теме «дисперсионный анализ».

И вот что необычного получается!
«Не имеет значения» весь вектор входных переменных, так как превалируют всего 2-3 переменные.
Хотя следует отметить, что это справедливо в локальной области, размер которой определяет остаточным членом ряда Тейлора.
При «перемещении» фирмы в другую область (это эквивалентно выполнению проекта изменений организации) состав доминирующих переменных может измениться.
При этом набор факторов тот же, те же n факторов.
Но роли факторов с точки зрения объяснения причин изменения прибыли круто изменились (или могут круто измениться - если быть более точным в утверждениях).

Теперь опять перейдем к коэффициенту корреляции.
Коэффициент корреляции «ловит» доминирующие переменные и не способен уловить весь состав переменных.
Вернее, уловить то уловит, но "интерпретатор" отбросит малые значения как несущественные или интерпретирует их как погрешности метода.
В этом то и штука!

Еще более интересная ситуация получается, когда организация добьется оптимума прибыли.
А что это значит?!
Это значит, что нет ни одной переменной, с помощью которой можно улучшить результат.
И вот тут фокус!
В точке оптимума все первые производные РАВНЫ НУЛЮ!
Примечание. См. математический анализ — условие экстремума функции.

То есть, при разложении прибыли в ряд Тейлора не будет ЛИНЕЙНОГО УРАВНЕНИЯ.
И коэффициент корреляции прибыли и каждого фактора в окрестности оптимума будет приблизительно РАВЕН НУЛЮ.
Типа — нет связи.
Но это же бред.
Связь есть!
Попробуй нарушить это равновесие — и все покатится с горки.
И связь ударит очень больно.
А вот как покатится — объясняет теория катастроф. Дело в том, что в этом случае для разложения функции по переменным нужно использовать специальные шаблоны и нельзя "буквально" применять ряд Тейлора.

… дальше думайте сами, решайте сами…
Видимо, оптимуму прибыли все-таки соответствует не очень высокий NPS.

Кризис управления

Встретилось такое определение-диагноз кризиса управления:
Система управления перестает "правильно" оценивать ситуацию, "вырабытывать" эффективные решения и их осуществлять.

В этом определении, ИМХО, есть два изъяна.
Первый - нет определения эффективного решения.
Не говоря уже о том, что для того чтобы определить эффективное решение, сначала нужно определить допустимое решения, а затем критерий выбора эффективного решения среди допустимых решений.
Второй - нет определения "ситуации", затем критерия идентификации "правильной" ситуации. Третье, и по-видимому, главное. Нет доказательства существования правильной ситуации.

То есть в определении кризиса управления полный кризис!

Кризис - с точки зрения определений. А именно кризис с указание невозможности управления.

Может ли система, не обладающая необходимым разнообразием, управлять объектом, разнообразие поведения которого превышает разнообразие системы управления?
Может, но не адекватно поведению управляемого объекта.

Почему? Почему может?
Да все дело в том, что система управления могла быть "разработана и настроена" для объекта, который в динамике не проявлял многообразия. Не проявлял, так находился далеко не в равновесии и двигался в состояние равновесия. Когда объект движется к равновесию, он имеет одну-две ярко выраженные характеристики, которые объясняют львиную долю разнообразия поведения. Ярко-выраженных в том смысле, что дисперсия их изменения объясняет 95% дисперсии выхода, а большего и лучшего объяснения обычно не добиваются.

Но...
Система вышла в точку равновесия, устойчивого или неустойчивого.
Даже уточним - неустойчивого равновесия. Этот случай более показателен.
В точке равновесия система (или объект) обрела дополнительные степени свободы, в силу случая (но конечно под воздействием понуждающей силы) покинула точку равновесия и проявила разнообразие, которое не было предусмотрено системой управления.
Управление что-то выдает в качестве сигнала, но уже действуют другие факторы, а те, что были ведущими теперь ушли в область несущественного.

В этом и состоит кризис управления.
Управляем тем, что влияет на выход в объеме, которое осознаются как незначительное.

Примечание. Состояния неустойчивого равновесия классифицирует математическая теория катастроф.

Заметки о маркетинговой функции и число 7

Необходимо маркетинговая информация по разделам

Внешняя информация

1. Емкость (объем рынка) в части ассортимента в целом и по сегментам. Сегментов не более 12-ти
2. Доля фирмы и ее изменение.
3. Прогноз по изменению рынка.
4. Показатели статистики, которые связаны с показателями продаж фирмы (например, корреляции с показатели статистики по разделам экономических видов деятельности).
5. Система предсказания продаж на основе анализа показателя в пункте 4
На входе
1. Динамика потока посетителей и ее изменение
2. Динамика изменения числа покупателей.
3. Сравнение этой динамики с рынком и с (оценочно или на основе других данных)

Внутри

1. Объяснение связи динамики продаж и динамики посетителей.
2. Объяснение – почему упал или вырос поток посетителей и почему (рынок, кризис, действия конкурентов)
3. Анализ данных продаж в связи потоком посетителей и выдвижение гипотез – почему именно так все происходит
4. Что нужно срочно изменить, как дорого это будет стоить, как долго менять.

В ЧАСТИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ФУНКЦИЕЙ

Необходима маркетинговая стратегия в части
1. Как увеличивать поток посетителей, какие инструменты для этого использовать, какие бюджеты
2. Ивенты, акции, промоушены, бонусные программы, программы лояльности и т.п. как частные инструменты
3. Какую стратегию выберем: лучший товар, лучшие цены, лучшее обслуживание?
4. Как будем добиваться реализации стратегии – лучший товар?
5. Как будем добиваться реализации стратегии - лучшие цены (и в какой товарной группе?)
6. Как будем добиваться реализации стратегии – лучшее обслуживание?

Необходима система мониторинга удовлетворенности покупателя
1. Какие опросы покупателей и в какой части проводить, как часто, что «измерять»?
2. Как измерять изменение покупательских вкусов и покупательской способности и как подстраивать под изменение покупательского поведения торговую политику?
3. Какая в целом торговая политика по отношению к покупателю, какую ценность формирует фирма для покупателя.

Необходимая отчетность отдела маркетинга каждый месяц
1. Форма отчета (состав и характер)
2. Оценка экономики фирмы в части продаж, маржинальных прибылей, складов, заказов и маркетинговых расходов.
3. Степень достижения поставленных целей (маркетинговых и финансовых)
4. Общая оценка исполнения маркетинговой функции.
5. Предложения и мероприятия на будущее.

***

Число 7
НЕЗАВИСИМО друг от друга,
внимание – НЕЗАВИСИМО,
пстроить списки:

- 7 позиций, которые на слуху у покупателей, а также которые ваши конкуренты позиционируют как лучший товар (конечно, этот товар должен быть у нас)

- 7 позиций, которые подходят под категорию «лучший товара!» (цену товара нельзя принимать во внимание – просто лучший товар и все!) с точки зрения менеджеров-продавцов

- 7 позиций, которые дают самую большую маржинальную прибыль (лучше взять период - КВАРТАЛ).

- 7 позиций, которые дают самую большую выручку. Внимание, от выручки довольно далеко до прибыли.

- 7 худших позиций, от которых нужно избавиться.

- 7 позиций, которые имеют самую плохую оборачиваемость.

- 7 позиций, с которыми самые большие проблемы с обслуживанием, комплектованием или доведением до товарного вида.

Итого, имеем 7 списков по 7 позиций в списке.
Причем, первые три списка описывают сильные стороны товарного запаса,
средний список нейтрален,
три последний списка - слабости организации как торгового предприятия.

Теперь можно попытаться определить угрозы и возможности.
И определить мероприятия по повышению управления товарным запасом.