К вопросу о целях предприятия

Цели предприятия

Эффективность:

• - Стремление к прибыли.
• - Стремление максимальной рентабельности (отношение прибыли к капиталу, активам)

Немонетарные цели:

• - Стремление к сбыту в количественном выражении - продуктовая цель.
• - Увеличение доли рынка.
• - Цели, связанные с безопасностью.
• - Социальные цели.

Монетарные цели.

• - Стремление к увеличению оборота.
• - Стремление к ликвидности: разность между поступлениями и выплатами.
• - Максимум приведенной чистой прибыли или ценности капитала.

Функции финансового директора

Функции финансового директора:

• - Бюджетирование
• - Взаиморасчеты
• - Привлечение и размещение денежных средств
• - Финансовая отчетность
• - Контроль ФХД
• - Оптимизация финансовых потоков
• - Финансовый документооборот
• - Анализ и прогнозирование финансового состояния
• - Расчет стоимости бизнеса и в меру полномочий повышение стоимости
• - Оценка инвестиционных проектов

Финансовый директор - некоторые обязанности

• · анализ финансово-хозяйственной деятельности.
• · оптимизация налогообложения
• · "работа" с инвесторами и банками
• · бюджетирование (результат определяется составлением БДДС)
• · управление финансовыми потоками (в частности, контроль исполнения БДДС)
• · бизнес-планирование (оценка инвестиционных проектов и подготовка бизнес-планов)
• · организация управленческого учета
• · планирование и контроль себестоимости продуктов и подготовка рекомендаций по ценообразованию (вытекает из первой обязанности - АХД).
• · постановка системы формирования отчетности
• · работа с ценными бумагами (если они имеются)
• · мониторинг дебиторской и кредиторской задолженности
• · курирование и/или координация работ бухгалтерских и финансовых служб

Финансовый директор на новом месте
Три первых вопроса:

• - где я? 
• - какие задачи и сроки стоят передо мной? 
• - как я буду решать эти задачи? 

"Где я" предполагает следующую развертку:

• - место компании на рынке 
• - миссия 
• - какие группы компаний имеются внутри холдинга, филиалы 
• - акционеры и их роль в управлении компанией 
• - общий уровень компании: уровень сотрудников финансовой и бухгалтерской служб, ИТ-службы, HR-отдела 
• - кто занимается непосредственным управлением компанией 
• - "оторванность" руководства от рядовых сотрудников и отношение к сотрудникам 
• - кто и что являются основными источниками дохода в компании 
• - кто отвечает за прибыль 
• - как построены бизнес-процессы 
• - корпоративная культура в компании: есть ли она 
• - место и роль, отведенные финансовой и бухгалтерской службам 

Вот еще.

Коротко и емко.

Компетенции финансового директора

1. Оптимизация финансовых потоков.
2. Контроль финансово-хозяйственной деятельности.
3. Анализ, прогнозирование и оптимизация финансового результата при помощи легальных инструментов.
4. Организация бюджетного и управленческого учета, финансового документооборота в компании.
5. Работа по инвестиционному и бизнес-планированию.
6. Вопросы привлечения и размещения финансовых средств.

Мифы реинжиниринга

Данная заметка навеяна заметкой "Развенчание Семи мифов реинжиниринга бизнес-процессов". Автор Eric Kimberling. 

Debunking the Seven Myths of Business Process Reengineering

Это не точный перевод и не литературный то же.

Это то, как я полагаю... Там где я согласен с автором, там приводятся его слова в переводе очень близко к тесту.

***

Если вы потратили многие годы на ручное управление процессами, имеете устаревшие системы, вынуждены пользоваться неточными данными, сталкиваетесь с неожиданными разрывами в работе внутри организации - Вы готовы к принятию большой дозы реинжиниринга бизнес-процессов (business process reengineering (BPR)) .

Несомненно, выгода есть!

И, конечно, есть и ловушки, и мифы.

Например, мифы.

Вот семь мифов. Вероятно, найти можно и больше. Но авторами было сформулировано семь.

1. Думаете, что если вы начнете внедрять новую ERP - у вас автоматически произойдет реинжиниринг бизнес-процессов? К сожалению, нет. Конечно,  "ре-" произойдет однозначно, но вот "-инжиниринг" может не случиться.  Дело в том, что какую бы вы не выбрали систему (ERP или полегче, или посложнее), каждая система способно нанести вред вашим бизнес-процессам. Поэтому, для того, чтобы добиться положительных улучшений, потребуются усилия в "определении деятельности" в новой среде.
2. Думаете, что сам факт внедрения уже улучшит бизнес? Нет, не улучшит. Современные системы чрезвычайно гибкие и устойчивы к различным изыскам заказчика. Поэтому, даже простейший бизнес-процесс может быть развернут во многообразии путей реализации. А значит, без заранее подготовленного проекта реализации не обойтись и ERP может и не обеспечить или та best practice может быть непригодной для вашей страны, для вашей местности, для вашего бизнеса.

3. Думаете, команда ERP проекта должны сосредоточиться на модели "to be", а не на модели "as is"? А как же тогда "управление организационными изменениями". Всегда есть процессы, которые выполняются изо дня в день и если по ходу внедрения будут выброшены из рассмотрения, то вся оптимизация может выйти боком, если обычные процессы после внедрения станут трудновыполнимыми.

4.  Думаете, сумеете обойтись без управления организационными изменениями? Увы, нельзя просто пересмотреть и реализовать бизнес-процессы без управления организационными изменениями. Автоматически не получиться реализовать великолепно исполненные на бумаге бизнес-процесс. Почему? Причины такого положения дел изложены в теории - "управление организационными изменениями", к которой и отсылаем за развернутыми объяснениями.

5. Думаете, что бессмысленно оптимизировать бизнес-процессы до того момента, пока вы не выбрали программное обеспечение? Увы, нельзя полностью перестроить бизнес-процессы, не зная, какое программное обеспечение вы собираетесь реализовать. Очевидно, что "экранами" и пунктами меню управляется специальное программное обеспечение ERP и поэтому как, что и когда будет делать ваш бизнес  в определенной степени зависит и от вашего программного обеспечения. Но... Ваша новая система ERP может предоставить некоторые новые и лучшие способы проведения некоторых низкоуровневых операций, но общий характер ваших бизнес-операций, вероятно, не изменится. Именно поэтому  выгоднее и эффективнее оценить и улучшить свои бизнес-процессы до выбора и внедрения новой системы.

6. Думаете, все бизнес-процессы должны быть пересмотрены до выбора и реализации новой системы ERP? Не стоит. Наиболее успешные организации оценивают, проводят реинжиниринг  ключевых направлений, составляющих и реализующих  конкурентные преимущества или преимущества дифференциации.  Эти ключевые направления и должны быть подготовлены реализации в рамках ERP. Для нерофильных бизнес-процессы следует использовать преднастроенные функции с минимумом изменений в настройках преднастроенных решений ERP.

7. Думаете, что проведение реинжиниринга бизнес-процессов  увеличит стоимость и сроки ERP-проекта? Конечно, кажется, что затраты на реинжиниринг и есть те "косты", которые можно срезать. И еще сократить дистанцию и тем самым время на реализацию. Но ... не будет знать, что такое "делать правильные вещи" и что такое "делать правильно". Без реинжиниринга вы обязательно получите неожиданные эффекты и результаты, труднопреодолимые проблемы и в итоге ваш проект будет стоить дороже и будет длиннее проекта с учетом реинжиниринга. Но так конечно будут "по факту", а не на момент принятия бюджета. Возможно, в этом то и вся загадка - в красивом бюджете теперь, а не тогда и потом, которые могут и не наступить....

Ценность для акционеров (к)

Ценность для акционеров: 
• Доходы 
o Более масштабное обслуживание потребителей, 
o более высокая доля рынка, 
o большая маржа 
• Затраты 
o Более низкая себестоимость товаров 
o Более низкие затраты на логистику: складирование, транспортировку 
o Более низкие затраты на дистрибуцию 
o Более низкие затраты на управление 
• Оборотный капитал 
o Меньшие запасы материалов, товаров, готовой продукции 
o Более короткие сроки инкассации задолженности: дебиторской и кредиторской 
• Основной капитал 
o Меньший объем физических активов: машин, оборудования, складов. 
o Меньшая сумма капитала. 

Незадачливый (топ-) менеджер

Неудачливый менеджер. Семь привычек.

http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_33/article_2079
Из книги Сидни Финкельштейн "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Анализ и практические выводы".


1. Считать, что ТЫ и ТВОЯ компания НЕ ЗАВИСИТ от обстоятельств.
- иллюзия всемогущества
- внешние проявления превосходства
- иллюзия превосходства (компания)

2. Полностью отождествлять себя с компанией, теряя способность отличить личные интересы от корпоративных.
Неоправданно рискуют, потому что думают, что рискуют ЛИЧНЫМ, а не общим.

3. Не сомневаться в том, что знаешь ответы на все вопросы.
- тотальный контроль.

4. Без колебаний освобождаться от всех, кто не проявляет 100% согласия с позицией руководителя.

5. Быть неутомимым пропагандистом и имиджмейкером своей компании.
- рекламируют новое видение
- не приставайте ко мне с мелочами
- финансовая отчетность как средство формирования общественного мнения

6. Недооценивать серьезность препятствий.
- идти до конца

7. Упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивавших тебе успех.

Ошибки планирования

Ошибки планирования:

• отсутствие измеримых целей,
• отсутствие новых стимулов,
• ошибочная оценка того, что можно в течение длительного времени и того, что необходимо сделать в ближайшее время,
• монолитная программа работ: необходимо разбить программу на небольшие задачи,
• отсутствие промежуточных результатов,
• отсутствие гибкости, альтернативных планов, различных сценариев,
• неверно выбранный маршрут или направление главного удара.

Управленческие ошибки руководителей

Пригожин Аркадий Ильич, Из материалов конференции "Практические способы достижения целей бизнеса"

1. Естественные (неизбежные) ошибки

• в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.;
• в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.;
• непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.

2. Предубеждения

• неприятие перехода от модели управления "приказ-исполнение" к модели управления "согласование интересов";
• неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;
• "ерунда все, что нельзя посчитать" - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.;
• отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;
• заниженная оценка реального потенциала работников;
• боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Незнания

• закономерностей смены стадий развития организаций;
• методов формулирования должностных функций;
• современных мотивационных систем;
• методов анализа ситуаций;
• управленческих технологий.

4. Неумения

• формулировать цели своей фирмы;
• доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;
• просчитывать свои решения на реализуемость;
• планировать многовариантно;
• обеспечивать фактическое выполнение решений;
• использовать индивидуальные особенности работников.

5. Дисфункциональные склонности

• к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;
• демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;
• "информационная алчность" - стремление знать и контролировать в организации все;
• дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;
• склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову" подчиненных руководителей;
• перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет";
• привычка назначать нереальные, т.н. "мобилизационные" сроки выполнения заданий;
• поспешность в выдаче заданий, от чего у подчиненных возникает установка: "не торопись выполнять - скоро отменят";
• необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;
• склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинённых;
• эмоциональное подавление подчинённых: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведёт к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

6. Управленческие иллюзии

• вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;
• культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотивацию персонала;
• склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне, а не внутри организации;
• преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;
• склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

7. Короткий список

Современные исследователи выделяют следующие ошибки, допускаемые менеджерами при принятии управленческого решения:

• узкое понимание ситуации и неумышленное игнорирование важных аспектов;
• отсутствие ясности относительно цели или незаметная подмена цели одним из конкретных вариантов ее достижения либо скрытой целью;
• принятие первой многообещающей идеи и поверхностное отношение к другим, возможно, более перспективным вариантам;
• отсутствие детального анализа последствий определенных программ действий (плана исполнения решения);
• выбор на основе тривиальных или нерелевантных (не имеющих отношения к делу) критериев;
• «эффект якоря», когда руководитель сосредотачивает свое внимание на исходной информации и не может адекватно использовать «более свежую» информацию, которая поступает позднее;
• «эффект обрамления», когда руководитель выбирает и подчеркивает определенные аспекты ситуации, завышая их существенность и пренебрегая другими;
• «эффект репрезентации», когда руководитель оценивает наступление того или иного события или последствия решения, исходя из того, насколько оно похоже на события, с которыми он уже сталкивался;
• утрата чувства реальности