Управленческие ошибки руководителей

Пригожин Аркадий Ильич, Из материалов конференции "Практические способы достижения целей бизнеса"

1. Естественные (неизбежные) ошибки

• в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.;
• в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.;
• непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.

2. Предубеждения

• неприятие перехода от модели управления "приказ-исполнение" к модели управления "согласование интересов";
• неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;
• "ерунда все, что нельзя посчитать" - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.;
• отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;
• заниженная оценка реального потенциала работников;
• боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Незнания

• закономерностей смены стадий развития организаций;
• методов формулирования должностных функций;
• современных мотивационных систем;
• методов анализа ситуаций;
• управленческих технологий.

4. Неумения

• формулировать цели своей фирмы;
• доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;
• просчитывать свои решения на реализуемость;
• планировать многовариантно;
• обеспечивать фактическое выполнение решений;
• использовать индивидуальные особенности работников.

5. Дисфункциональные склонности

• к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;
• демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;
• "информационная алчность" - стремление знать и контролировать в организации все;
• дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;
• склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову" подчиненных руководителей;
• перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет";
• привычка назначать нереальные, т.н. "мобилизационные" сроки выполнения заданий;
• поспешность в выдаче заданий, от чего у подчиненных возникает установка: "не торопись выполнять - скоро отменят";
• необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;
• склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинённых;
• эмоциональное подавление подчинённых: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведёт к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

6. Управленческие иллюзии

• вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;
• культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотивацию персонала;
• склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне, а не внутри организации;
• преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;
• склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

7. Короткий список

Современные исследователи выделяют следующие ошибки, допускаемые менеджерами при принятии управленческого решения:

• узкое понимание ситуации и неумышленное игнорирование важных аспектов;
• отсутствие ясности относительно цели или незаметная подмена цели одним из конкретных вариантов ее достижения либо скрытой целью;
• принятие первой многообещающей идеи и поверхностное отношение к другим, возможно, более перспективным вариантам;
• отсутствие детального анализа последствий определенных программ действий (плана исполнения решения);
• выбор на основе тривиальных или нерелевантных (не имеющих отношения к делу) критериев;
• «эффект якоря», когда руководитель сосредотачивает свое внимание на исходной информации и не может адекватно использовать «более свежую» информацию, которая поступает позднее;
• «эффект обрамления», когда руководитель выбирает и подчеркивает определенные аспекты ситуации, завышая их существенность и пренебрегая другими;
• «эффект репрезентации», когда руководитель оценивает наступление того или иного события или последствия решения, исходя из того, насколько оно похоже на события, с которыми он уже сталкивался;
• утрата чувства реальности