Консультант и управление изменениями

Программа изменений

Согласно Бекхарду, программа изменений должна включать следующие процессы.

1. Постановка целей и определение будущего состояния или организационных условий, которых нужно достичь в результате изменений.
2. Диагностика состояния As Is (Как есть) и оценка возможности перемещения в состояние To Be (Как будет).
3. Выработка плана действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для осуществления перехода.
4. Разработка стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.

Существует несколько видов перемен в организациях:

• незапланированные изменения;
• планируемая перестройка;
• навязанные изменения;
• изменения с участием;
• изменения с использованием переговоров.

Какие типичные вопросы задаются при планировании изменений?

• Как меняется окружающая среда?
• Как это повлияет на организацию?
• Что нужно изменить, чтобы добиться наших целей развития, усовершенствовать нашу деятельность, повысить нашу долю на рынке и т.д.?
• Какие нежелательные перемены произойдут в нашей организации, если мы не предпримем своевременные шаги для их предотвращения?
• Какого рода изменения и в каком объеме мы способны осуществить?
• Какого рода изменения и в каком объеме наши люди будут способны воспринять и поддержать?
• Следует ли осуществлять перестройку поэтапно?
• Каковы будут отношения между различными действиями, которые мы намереваемся осуществить?
• Как они будут координироваться?
• Каковы сроки и график осуществления изменений?

В зависимости от выбранного подхода используются различные способы их реализации.

• Директивный либо авторитарный — навязывание изменений в кризисных ситуациях или когда другие методы потерпели фиаско.
• Переговорный — признается, что власть распределяется между работодателем и работником, ведется процесс переговоров и достигается компромисс до начала реализации изменения.
• Завоевание сердец — проведение комплексных изменений в установках и ценностях (посыл — работник думает правильно), создание общего видения через вовлеченность работников.
• Аналитический — от диагностики ситуации к постановке целей, проектированию процесса, оценке промежуточных результатов, планированию следующих этапов.
• Основанный на действии — «Готовься, целься, огонь!» — выявление проблемы, ее решение и конкретизация методом проб и ошибок.

Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня.

1. Первый уровень — информационный уровень. Руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.
2. Второй уровень — консультационный уровень. В ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например, при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.
3. Третий уровень — уровень активных действий. Руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов.

Сопротивление изменениям

Приведенная ниже классификация причин сопротивления изменениям позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям и по каким причинам.

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Для решения проблем сопротивления необходимо создать у исполнителей мотивацию к изменениям за счет создания условий, в которых поведение исполнителей естественным образом будет соответствовать целям изменения.

Проблемы контроля могут быть решены за счет разработки организационного механизма контроля на переходный период.

Преодоление проблем власти состоит в таком формировании политической динамики изменений, при котором центр власти оказывает поддержку изменениям, а не блокирует их.

Создание мотивации и условий, в которых поведение сотрудников соответствовало бы целям организации, включает много этапов.

Этап 1. Обнаружение и показ неудовлетворенности текущим состоянием

Необходимо создать чувство неудовлетворенности текущим состоянием. Пока люди удовлетворены положением дел, у них нет мотивации для изменений. Поэтому необходима искусственная организация неприемлемости текущего варианта развития событий. Понимание этой неприемлемости должно осуществляться на интеллектуальном и эмоциональном уровнях.
Интеллектуальное воздействие можно организовать, информируя о проблемах текущего состояния, сравнивая его с состоянием в других организациях.
Эффекта на эмоциональном уровне можно достичь за счет «страшилок» показывающих катастрофическое развитие ситуации при отсутствии изменений. Как видно, во время перемен информация может быть важным инструментом для запуска процесса изменений.

Этап 2. Обеспечение участия сотрудников в изменениях

Участие сотрудника в изменениях снижает его сопротивление по следующим причинам.
Во-первых, создается ощущение личной заинтересованности в изменениях, чувство «собственности». Тогда успех расценивается как личное достижение.
Во-вторых, через участника упрощается распространение информации, формируется лучшее понимание им ситуации и проблем.
В-третьих, уменьшается вероятность ошибок, так как от участников поступают полезные предложения по эффективному проведению изменения.
Однако у участия есть и обратная сторона — поскольку теряется контроль, оно занимает определенное время и может вызвать конфликты. Поэтому следует искать разумную меру участия, которая может выражаться в совместной работе по изучению текущего состояния, планированию изменений, их проведению и осуществляться в различных формах (привлечение к сбору данных, участие в исследовательских группах, опросах, комиссиях и т. д.).

Этап 3. Организация системы вознаграждения в поддержку перемен

Люди стремятся получить поощрение за те действия, которые, по их представлениям, ведут к желаемым результатам, а в переходный период часто бывает так, что организация ожидает от работников одних поступков, а поощряет за другие, которые противоречат первым.
Необходимо ввести формальные и неформальные поощрения, которые должны быть привязаны к определенным желаемым действиям в переходный период, для чего следует пересмотреть действующую систему поощрений.

Этап 4. Предоставление времени и возможности для дистанцирования от стереотипов прошлого

Людям необходимо дать время и возможность выйти из текущего состояния, чтобы уменьшить ощущение смертельной потери. Процесс преодоления этого чувства потери и проведения «траурной церемонии» потребует определенного времени, что необходимо обязательно принимать в расчет при управлении изменениями. Людям надо помочь свыкнуться с грядущими потерями и подготовиться к ним. Наличие этого фактора подчеркивает необходимость предоставления информации о проблемах текущего положения вещей.

При решении проблем контроля разработка организационного механизма контроля тоже проходит 4 этапа.

Этап 5. Формирование ясного представления о будущем состоянии организации

Наиболее критическим этапом при управлении переходным процессом является создание и распространение ясного представления о будущем. В противном случае цели и задачи изменения становятся расплывчатыми, а индивидуальные ожидания формируются на базе информации, часто являющейся ошибочной, а потому порождающей слухи, фантазии. Особенно опасно, когда представления о том, куда конкретно направлены изменения, еще не сформировались у высшего руководства.
Поэтому задачей руководителей организации является как можно более полное описание ее будущего состояния и доведение этого описания до сведения всех сотрудников. Крайне важным здесь является планирование эффективной системы коммуникации, включая письменные доклады для совещаний в небольших группах, массовые брифинги, собрания, встречи (в том числе один на один) и т. д.

Этап 6. Использование системного подхода

Если в соответствии с описанной выше моделью организация состоит из взаимозависимых компонентов, то успешное изменение ее поведенческих моделей должно включать в себя использование нескольких точек опоры, или модификаций в ряде компонентов, определяющих поведение организации и работающих в ней людей. Для осуществления эффективных перемен необходимы согласованные структурные изменения внутренних компонентов. Структурные изменения, проводимые в отдельности, в изоляции от других, имеют тенденцию быстро затухать, приводя лишь к немногочисленным устойчивым эффектам, а иногда и к не предполагавшимся и дисфункциональным последствиям. Изменения должны быть структурированы так, чтобы быть последовательными, иначе возникает риск порождения новых «зон нестыковки» между организационными компонентами.

Этап 7. Разработка организационных механизмов переходного периода

Как уже отмечалось, очень часто, задумывая перемены, мы сосредотачиваются на «светлом будущем», забывая об управлении самим процессом перехода.
Для управления изменениями предлагаются следующие механизмы.

• Назначение менеджера по управлению изменениями. На период переходного состояния должен быть назначен менеджер — это может быть член правления, исполнительный директор или кто-то еще, обладающий властью и полномочиями, необходимыми для запуска процесса перехода. Он должен быть связан с руководителями стационарного состояния, в частности с руководителем будущего состояния.
• План перехода. Для оценки эффективности перехода и контроля над его осуществлением необходим план с контрольными цифрами, стандартами эффективности и т. п. В таком плане подразумевается наличие распределения персональной и групповой ответственности.
• Ресурсы для трансформации. Эффективные преобразования обычно предполагают значительные затраты, включая время, обучение, использование внешних консультантов, отвлечение ведущих специалистов от выполнения их непосредственных обязанностей и т. д., все эти затраты должны быть ресурсно обеспечены: финансово, материально, кадрово. Неправильная идентификация затрат и определение ресурсов может обусловить возникновение значительно больших расходов.
• Структуры управления переходом. С помощью статичной иерархической структуры трудно управлять процессом перехода. На время перехода необходимо создать специальные структуры, которые часто расположены вне стандартной организационной структуры. Специальные целевые группы, пробные проекты, экспериментальные подразделения и т. д. должны быть созданы и использованы в течение этого периода.

Этап 8. Формирование механизмов обратной связи

Обратная связь должна давать менеджеру переходного процесса информацию об эффективности прохождения перехода и данные по тем направлениям, которые требуют особого внимания или принятия мер. Во время переходного периода стационарные механизмы обратной связи часто разрушаются, либо, не выдерживая «турбулентности» изменений, либо из-за естественной склонности скрывать «плохие новости». Поэтому должны быть созданы чувствительные механизмы обратной связи с многократным дублированием. В частности, могут быть использованы такие приемы, как опросы, исследовательские группы, беседы с консультантами и т. д., а также неформальные информационные каналы.

Этап 9. Обеспечение поддержки всех групп власти внутри фирмы

В такой политической системе, как организация, прежде чем объявлять о планируемых изменениях, необходимо получить поддержку со стороны ключевых групп, обладающих властью. Необходимо также выявить неформальных лидеров для формирования благоприятного для осуществления изменений организационного климата.
Для того чтобы изменения произошли успешно, необходимо собрать критическую массу обладающих властью групп и лидеров и заручиться их поддержкой. Часто существует лишь небольшое количество людей, чье участие в самом начале является абсолютно необходимым, поэтому в этом случае следует ориентироваться на действительно ключевых людей, а уж затем обеспечивать участие остальных. Группы, которые противодействуют изменениям, должны быть «сбалансированы» или нейтрализованы.
Некоторые из этих групп могут поддерживать изменения на идейных основаниях, тогда как другие могут выступать за изменения потому, что те усиливают их собственное положение в иерархии. Вместе с остальными эти группы должны быть учтены при планировании изменений, с тем, чтобы их участие создавало стимулы для членов групп.
Есть еще группы, с которыми необходимо торговаться либо заключать договоренности. Главное в том, что следует определить ключевые группы, которые могут быть затронуты изменениями, а также разработать и использовать стратегии, позволяющие обеспечить поддержку необходимой части этих групп.

Можно выделить следующие методы обеспечения поддержки:

• приглашение к участию (сотрудник будет отождествлять себя с переменами);
• убеждение (поддержка людей, участие которых не обязательно на начальной стадии, может быть достигнута за счет апеллирования к наиболее значимым ценностям организации);
• формальные и неформальные стимулы (возможность получить новое задание, ощущение повышения статуса, шаг в карьере и т. д.);
• изоляция (применяется в отношении людей, которые важны для организации, но при этом вряд ли будут поддерживать изменения на начальных этапах изменений; сохранение позиций таких людей в служебной иерархии направленно на создание их дистанцированности от решений задач, непосредственно связанных с изменениями);
• «вентилирование» (увольнение небольшого числа руководителей высшего звена, не способных по разным причинам интегрироваться в новую жизнь организации, несмотря на их интеллект, знания и опыт, как показывает практика, является неизбежным).

Этап 10. Формирование стиля поведения, ориентированного на лидерство

Большое влияние на политическую атмосферу организации в обеспечении поддержки изменений оказывают руководители. Особое значение имеет стиль поведения лидеров организации, в частности, то, как они ведут себя публично, как используют механизмы стимулирования, какой терминологией оперируют. Особенно это важно на начальных стадиях трансформации, когда наблюдение сотрудников за лидером особенно пристально.

Этап 11. Преднамеренное использование символов и терминологии изменений

Преднамеренное использование символики и лексики для создания энергии изменений оказывает эмоциональное воздействие на участников преобразований, дает возможность создать новый центр власти либо объединить существующие центры власти под общим знаменем. Лексика также важна для управления в условиях неопределенности. Если, к примеру, изменение было объявлено успешным, то оно может впоследствии стать таковым в восприятии окружающих.

Этап 12. Определение точек стабильности

При постоянной неопределенности люди могут впасть в панику, начать предпринимать защитные действия и оказывать неразумное сопротивление любым предлагаемым изменениям, что может вызвать дисфункциональные последствия. Чтобы уменьшить тревогу людей, необходимо поддерживать определенные источники стабильности (структур, людей, физических параметров, которые не изменяются). Эти точки стабильности играют роль «якорей». Они дают людям точку опоры и позволяют не потеряться в эпицентре бушующих изменений.
Разумеется, не следует бросаться в другую крайность, ибо слишком много якорей могут спровоцировать сопротивление. Что еще более важно, устойчивость надо пропагандировать. Люди не смогут ощущать себя комфортно в чем-то, что является устойчивым, если они в этой устойчивости сомневаются. Таким образом, те элементы организации, которые не изменяются в течение переходного процесса, должны быть идентифицированы и должны стать известны членам организации. Они буду выполнять функцию поручней при движении по зыбкому мосту перемен.

Факторы успешных изменений

Бир выделил 6 шагов к успешным изменениям, которые усиливают успешность преобразований.

1. Мобилизовать приверженность изменениям через совместный анализ проблем.
2. Разработать общее вИдение организационных процессов и способов управления, с тем, чтобы достичь целей, таких как конкурентоспособность.
3. Стимулировать принятие нового видения, обеспечить компетентность персонала, необходимую для его реализации и целостность видения для его распространения.
4. Повысить активность всех подразделений без давления сверху — не форсировать эту задачу, а позволить каждому подразделению найти свой путь к новой организации.
5. Институционализировать активность через формальную политику, системы и структуры.
6. Контролировать и корректировать стратегии в ответ на проблемы процесса обновления.

Критерии готовности к изменениям

Предложенны Бекхардом в 1989 году.

Критерии готовности к изменению

• Приверженность команды топ-менеджеров проводимым изменениям.
• Четко сформулированное видение, какой станет организация в результате изменения.
• Условия, которые предотвратят возможность возврата к прошлому.
• Вероятность поддержки критической массы работников.
• Планирование на среднесрочную/долгосрочную перспективу.
• Осведомленность о негативной реакции и уважение к сопротивляющимся.
• Осознание необходимости обучения.
• Убеждение, что изменение должно обязательно произойти.
• Готовность использовать имеющиеся ресурсы.
• Осознание необходимости создания поддерживающих изменение потоков информации

Модели процесса организационных изменений

Рональд Липитт предложил модель процесса организационных изменений, включающую в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание.

В схеме, предложенной Рашфордом и Коуланом, выделяются четыре уровня деятельности организации:

1. индивидуальный (поведение отдельных работников);
2. командный (взаимоотношения внутри команд);
3. групповой (деятельность подразделений);
4. организационный (политика и стратегии).

Задача организации — интеграция деятельности отдельных подразделений. Основным инструментом на данном уровне является мониторинг внутренних информационных потоков и рабочих процессов с целью выявления и устранения нарушений.

• Модель «постепенного наращивания» позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.
• При использовании данной модели руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников.
• В случае высокой неопределенности ситуации модель позволяет сократить риски принятия решений. Действия осуществляются последовательно в несколько шагов. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды.
• Позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом.
• Модель дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации.

Модель EASIER

EASIER переводится с английского как «проще», аббревиатура расшифровывается следующим образом:

Envisioning — создание видения
Activating — активация
Supporting — поддержка
Implementing — внедрение
Ensuring — обеспечение
Recognizing — одобрение, признание

Под внедрением подразумевается процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы менеджмента.

Процедура разбиения включает в себя:

• средства преобразования изменений в детальные действия и задачи;
• обеспечение того, чтобы все бюджеты и краткосрочные планы составлялись именно исходя из планируемых изменений;
• механизмы измерения прогресса.

Фазовая модель изменений

Фаза 1. Идею изменений вносит в организацию индивидуум, он проходит через последовательность психологических состояний, начинающуюся с отрицания необходимости, релевантности и возможности изменений. После этого необходимо побудить других задуматься о проблеме и заняться оценкой достоверности представленной информации и содержащейся в ней угрозы. Эта фаза заканчивается тогда, когда к выводу о том, что организация пострадает, если ничего не предпринять, приходит ключевая фигура. Такой ключевой фигурой обычно является человек, управляющий связями группы с внешним окружением — «технологический привратник», роль которого заключается в снабжении команды специальной информацией, необходимой для выполнения задания.


Фаза 2. Ключевая фигура переходит к стадии исполнения и передает все данные, касающиеся изменений, своей команде, настаивая на необходимости изменений. Здесь делаются предварительные оценки масштабов изменений. Ключевыми моментами на этой стадии являются анализ по возможности наиболее широкого диапазона вариантов и обязательный контроль над реализацией изменений. Команда сначала отрицает: «нам не нужно этого делать», затем уклоняется: «нам не нужно этого делать сейчас», далее вступает в стадию открытых переговоров (поиск компромисса). Здесь следует вспомнить о традиции убивать гонца, принесшего плохие известия. Эта фаза заканчивается, когда команда осознает проблему и необходимость что-то предпринять. Следует отметить, что к концу этой фазы команда чувствует себя собственником проблемы в том виде, как она сформулирована самой командой, а не ключевой фигурой изначально.

Фаза 3. На этой фазе происходит объединение нескольких команд группы для противодействия изменениям. Группа отрицает необходимость, релевантность и своевременность изменений. Для блокирования изменений используются ссылки на такие ценности, как история и традиции организации. Зоны уклонения могут быть отмечены на внутренней карте процесса. Взаимодействие команд в технологической цепочке и информационный обмен должны быть объектами особого внимания. Часто, для того чтобы признать необходимость изменений и обрести чувство собственника процесса изменений, надо попытаться увидеть проблему по-новому. Составление схемы технологической цепочки — это средство заставить группу расширить область сбора информации для решения проблем. Каждая функционирующая команда должна знать, что и как делают другие команды и каким образом то, что делает эта команда, связано с тем, что делают остальные команды. Следует опровергнуть используемое уклоняющимися от изменений командами предположение: «Если другие будут правильно делать свою работу, у них самих проблем не будет». Эта фаза заканчивается соглашением относительно постановки проблемы и последовательности действий, необходимых для проведения изменений. Кроме того, на этой фазе определяются люди, участие которых в проведении изменений крайне необходимо, а также желательное будущее состояние организации. Данная фаза завершается, когда группа принимает на себя ответственность за последствия изменений для отношений организации с внешним окружением.

Фаза 4. В начале этой фазы на передний план выдвигается вопрос о том, как отнесутся к предлагаемым изменениям другие организации (конкуренты, потребители, поставщики) и акционеры. В результате тщательного анализа будет достигнуто ясное понимание положения организации относительно конкурентов. Успешное проведение изменения зависит от понимания требований и поведения акционеров и умения упреждать их желания.

Фаза 5. Ключевая фигура вступает в стадию поддержания изменений, когда от нее уже не требуется тратить энергию на инициирование изменений. Энергия ключевой фигуры освобождается для поиска новых данных и новых направлений изменений. Источником энергии является преданность команды идее изменений. Эта фаза завершается тогда, когда ключевая фигура получает новые данные для анализа.

Фаза 6. Команда единомышленников вступает в стадию поддержания изменений после того, как была определена конечная цель изменений. Ключевая команда определяет задачи, фазы, исполнителей, сроки исполнения и методы исполнения. После этого команда может считать свою функцию выполненной, так как импульс изменений передан всей организации.

Фаза 7. Организация как единый организм вступает в фазу поддержания изменений после того, как установятся новые связи ее с внешними партнерами и акционерами, принявшими изменения. Эта фаза не требует значительных затрат энергии, так как изменения обрели собственную инерцию. Люди уже могут ощутить позитивные результаты изменений. Новые нормы и ценности закрепляются в организационной культуре. Организация вступает в новое состояние, которое неизбежно будет подвергнуто отрицанию в будущем.