Карта стоимости бизнеса

Одной из задач стратегического планирования является принятие решение о распределении ресурсов. Распределение ресурсов может быть проведено различными способами, одним из которых является распределение согласно критерия: максимум доходности в целом по группе компаний.
Оговорка, - "в целом по компании", - означает, что ресурсы распределяются по стратегическим направлениям, а не по индивидуальным проектам.

Одной из техник анализа распределения ресурсов является построение карты стоимости (value mapping). Карта стоимости позволяет ответить на вопрос: где создается стоимость, и где уничтожается стоимость.

Рассмотрим следующий пример.
Пусть результаты группы компаний характеризуются следующими данными.

Компания	Инвестированный капитал	Стоимость бизнеса	Доходность
ФирмаА	100	20	20%
ФирмаБ	200	30	15%
ФирмаС	300	40	13%
ФирмаД	400	-50	-13%
УК	10	-10	-100%
Итого	1010	30	3%

Используем для визуализации стоимости бизнеса-единиц каскадную диаграмму (диаграмму waterfall (bridge)). Но перед построением диаграммы отсортируем данные по полую "стоимость бизнеса" в порядке убывания. Сортировка существенна для построения карты стоимости. Без сортировки получится просто каскадная диаграмма, но не карта стоимости.

В итоге мы имеем следующую карту стоимости.
Интерпретация карты стоимости приведена прямо на рисунке.

Другой способ отображения также приемлем. Например, так

В какой то мере, это вопрос вкуса, какой график предпочесть.
Хотелось бы отметить два момента:

• данный пример хорошо иллюстрирует уместность использования каскадных диаграмм;
• правильный выбор вида графика внутри себя содержит всю необходимую информацию для принятия решения.

Фундаментальное состояние лидера

Лидер - фундаментальное состояние.
Лидер - он\она не всегда лидер.
Чтобы проявить себя в качестве лидера, лидер должен "перейти" в фундаментальное состояние.

А именно,
в фундаментальном состоянии лидер:

1. Ориентирован на результат = исследует неизведанные области и ставит масштабные цели.
2. Движим внутренними стимулами = действует, руководствуясь собственными убеждениями.

А не в фундаментальном состоянии он же

1. Ориентирован на комфорт = не выходит за рамки привычных знаний.
2. Движим внешними стимулами = поддается давлению извне, потакает окружающим, чтобы сохранить мир.

* * *

Нет ничего хуже лузера, который добился успеха, думал Вепперс. Это было составной частью жизненного устройства, — частью сложностей жизни, полагал он, — и состояло оно в том, что иногда кто-то, не заслуживающий абсолютно ничего, кроме как пребывать среди поверженных в прах, униженных, отбросов общества, вдруг оказывался среди богатых, влиятельных и почитаемых.
По крайней мере, люди, которые были естественными победителями, знали, как вести себя в своем великолепии, понимали, каковы движущие силы их восхождения наверх, — им повезло родиться то ли в богатой и влиятельной семье, то ли честолюбивыми и способными. Лузеры, которые пробивались наверх, всегда были какими-то ущербными. Вепперс излучал высокомерие — он сам по себе в полной мере обладал этим качеством, как ему говорили, — но его нужно было заслужить, на это нужно было поработать. Или уж как минимум на это должны были поработать твои предки.
Высокомерие без дела, высокомерие без достижений — или чистая удача, которую выдавали за достижения — было мерзостью. В присутствии лузера все выглядели плохо. Хуже того, из-за них все это — великая игра, называвшаяся жизнью — казалось набором случайностей, почти бессмысленностью. Единственная польза от них, как давно решил Вепперс, состояла в том, что они являли собой пример для тех, кто жаловался на то, что они не оценены по достоинству, что им не хватает денег, что они не властны в принятии решений: смотрите, если даже этот идиот сумел чего-то добиться, значит, и все могут, значит, можете и вы. Так что прекратите хныкать, жаловаться, что вас эксплуатируют, — работайте в поте лица.
И тем не менее, по крайней мере отдельные лузеры вполне очевидно были явлением из ряда вон выходящим, пусть и в пределах статистической погрешности. Это можно было учитывать, с этим можно было смириться, даже если и скрепа сердце. Но он ни за что не хотел верить, что существуют целые общества — целые цивилизации — лузеров, добившихся успеха. Именно таким успешным лузером была Культура.
 Бэнс. Несущественная деталь. гл.18

Общие требования к системе поддержки стратегических решений

Эффективное стратегическое планирование зависит от наличия правильной информации, как финансового, так и нефинансового характера, как исторических, так и прогнозных оценок, как внешних, так и внутренних данных.
Только наличие правильной информации может помочь понять сложное взаимодействие между стратегическими решениями и бизнес-окружением.
В самом деле, необходимо уметь

• отслеживать конкурентов,
• отслеживать клиентов,
• отслеживать поставщиков,
• следить за законодательными и политическими изменениями,
• отслеживать социальные тренды, 
• отслеживать экономические тренды.

В дополнение к этому необходимо понимать

• новые возможности для выхода на рынок,
• потенциальные заменители ваших товаров или услуг,
• производительность компаний из разных секторов (они являются вашими конкурентами в привлечении капитала).

Ваша система должна быть способна

• идентифицировать,
• фильтровать,
• анализировать

информацию количественного и качественного характера из различных, зачастую слабоформализованных источников.

Информация должна быть релевантной (соответствующей) вашим потребностям в принятии решения.

Система также должны иметь в своем составе симуляторы и моделирующие машины, позволяющие рассчитать эффекты различных стратегических выборов. Позволять анализировать альтернативные сценарии, анализировать критичность различных допущений с точки зрения их влияния на конечных результат. И в идеале, хотелось бы, чтобы система позволяла решать задачи на поиск оптимума.

Учет интересов инвесторов

К чему о сделанном твои мученья?

У розы есть шипы, в фонтанах тина,

Луна и солнце ведают затменья,

Червей таит бутонов сердцевина.

Все люди ошибаются - я с ними...

Шекспир. Сонет 35

Стратегическое планирование включает в себя рабочий процесс, который обозначается как "Учет интересов владельцев (стейкхолдеров) компании".

Как конкретно организуется учет интересов? Просто спросить: "Чего изволите?", - невозможно, и даже недопустимо.

Интересы владельцев могут быть очерчены следующими вопросами и ответами:

• Как увеличить (ускорить) рост прибыльности компании в течении следующих N лет?
• Почему рынок недооценивает компанию?
• Как перейти от программы сокращения издержек к программе генерации прибыли?
• Что является мотором увеличения стоимости бизнеса?
• Как можно привить культуру создания стоимости во всех подразделениях фирмы?

Вопросы сложные и могут быть обобщены или сведены к одному вопросу: "Как управлять стоимостью компании?".

Чтобы управлять, нужно наблюдать. Чтобы наблюдать, нужно измерять.

Для измерения стоимости предлагаются финансовым менеджментом предлагаются следующие метрики:

• EVA - экономическая прибыль.
• CFROI - resudual income или Cash Flow Return on Investment (Доходность инвестиций на основе денежного потока) Cash-flow return on investment
• TSR - free cash flow -  Total shareholder return (Рассчитается как сумма прибыли и суммы измерения рыночной стоимости)

Хотя данные метрики имеют фундаментальное, с точки зрения экономической теории, значение, они не лишены недостатков.

EVA, например, может использоваться для оценки "производительности" как бизнеса в целом, так и отдельных бизнес-единиц, но в исторической перспективе. И плохо подходит для оценки влияния долгосрочных планов и инициатив.

Рост оборота и маржинальная прибыль обуславливают (управляют) объемом денежных поступлений.

CFROI используется для оценки долгосрочных планов и инициатив, для оценки эффективности распределения или размещения ресурсов, но данный показатель плохо и трудно применим для оценки текущих операционных решений.

WACC - средневзвешенная стоимость капитала - отражает ожидаемую инвесторами доходность капитала. Это комплексный показатель, учитывающий структуру капитала: заемный капитал и собственный капитал. Ставка доходности в части собственного капитала связана с оценкой инвесторами как риска, так и потерей финансовой независимости в силу наличия заемного капитала. Компания создает добавленную стоимость для инвесторов только если она генерирует денежный поток, превосходящий стоимость капитала. Субъективность WACC очень высока. В частности, инвесторы предъявляют требования к доходности, превышающие реальную доходность порой даже в разы. Мне встречался пример, характерный для фармацевтической отрасли: ожидания инвесторов составляли 23% против текущих 10%, то есть запрос превышал в 2,3 раза реальность.

TSR эффективен для сравнения альтернативных стратегий, но его трудно увязать с мотивационными и компенсационными схемами.

Но все же, измерения - не стратегическая цель компании. Цель компании - увеличение стоимости бизнеса. С этой точки зрения задача метрик состоит в построении метрики, увязывающей стратегию, операционную деятельность и финансы со стоимостью бизнеса таким образом, чтобы можно было надежно оценить и предсказать будущих успех или провал.

Имея метрики, возможно оценить рыночные ожидания и ожидания инвесторов с рассчитанным значением денежного потока и оценить дефицит (value gap), который должно ликвидировать. Задача ликвидации таких дефицитов лежит на стратегии.

Будущее неопределенно, с одной стороны, наличие модели позволяет оценить чувствительность ключевых предположений и допущений, а также чувствительность драйверов стоимость, с другой стороны. Факторы неопределенности, факторы, описывающие допущения, факторы, описывающие драйверы стоимости в совокупности позволяют оценить чувствительность результата, определяемого тем или иным стратегическим выбором, той или иной стратегической альтернативой. Это, в свою очередь, определяет понимание, в какой конкретно области следует концентрировать усилия, с тем, чтобы покрыть дефицит стоимости и доходности бизнеса.

Подобный поход позволяет компании рассчитать стратегию не только опираясь на исторические данные, извлекаемые аналитиками из баз данных, но и опираясь на рыночные ожидания и оценки.

Тем не менее, эффективное стратегическое планирование зависит от наличия правильной информации, как финансового, так и нефинансового характера, как исторических, так и прогнозных оценок, как внешних, так и внутренних данных. И это следующий аспект конструирования правильной рабочей среды для формирования эффективных стратегических планов и решений.

Типы стратегий

Есть много примерных типологий стратегий.

Я недавно использовал такую. В ней я добавил оборонительные стратегии. Почему то в бизнесе никто не хочет упоминать оборонительные стратегии. Видимо, они не проходят Совет Директоров и не вознаграждаются бонусами. А то и грозят увольнением. Но тем не менее, не всегда же наступать. Можно оборонительные стратегии маскировать "конкурентными" стратегиями, но тогда нужно менять уже внутреннюю классификацию и сложившуюся типологию конкурентных стратегий.

Вот такая схема.

Человек живет в двух мирах - в мире природы и мире культуры. 

На этот двойственный характер нашей окружающей среды можно посмотреть и под другим углом зрения. 

Человек живет в двух мирах - мире вещей и мире знаков. 

Вещи, созданные как природой, так и самим человеком - материальный субстрат нашего мира. 

Мир знаков, обладающий гораздо большим разнообразием, связан с вещами, но сложными, текучими и часто неуловимыми отношениями.

Принятие решения

4 уровня квалификации руководителей по их способности принимать управленческие решения.

• Инновационный.
• Адаптационный.
• Селективный.
• Рутинный.

Рутинный уровень. Решения принимаются согласно регламента. Менеджер должен знать регламент, уметь его применять, точно идентифицируя ситуации. Обязан выполнять установленные регламентом действия точно и срок.

Селективный уровень. Руководитель оценивает альтернативы и выбирает наилучшую альтернативу в соответствии с критериями. Например, критерия эффективности и/или экономичности.

Адаптационный уровень. Руководитель ищет новое решение известной проблемы. Необходимые качества - умение отказаться от привычного, но устаревшего подхода. Решение носит элементы творческого решения. Точнее - креативного решения (еще не творческого, но тем не менее нового). 

Инновационный уровень. Новые подходы, новые методы, вплоть до новой парадигмы. Руководитель должен обладать способностью мыслить неординарно, творчески решая известные и пока неизвестные проблемы, вовлекая в обсуждение и поиск решения творческие идеи других сотрудников.

"Менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек". И.Адизес.

Иллюстрация к петле НОРД

Ранее упоминалось петля НОРД, которая характеризует один из управленческих циклов работы с информацией и организацией деятельности, интегрированной с принятием решения.

Петля НОРД
Н - наблюдай
О - ориентируйся
Р - решай
Д - действуй.

Эта петля применяется военными летчиками, в частности, американскими (во всяком случае, одним из них).

В материалах МакКинзи встретилась вот такая интересная иллюстрация этой петли, правда уже с другими терминами, более "менеджерскими".

Источник: Making data analytics work for you—instead of the other way around By Helen Mayhew, Tamim Saleh, and Simon Williams