В отчете Full Report: Taming Organisational Complexity—Start at the Top обозначена новая проблема, которую приходится решать менеджменту - организационная сложность.
Вот вопросы, которые стоят перед менеджментом.
Сложность является побочным эффектом роста компании. Роста, который может выражаться в росте размера бизнеса, в расширении географии ведения бизнеса, в расширении предлагаемых товаров, работ или услуг. Организация становится настолько большой, что становится трудно управлять организацией: четверть времени менеджмента уходит на борьбу со сложностью, на попытки постигнуть явления, процессы, структуру и причины, прежде чем можно было собственно перейти к принятию управленческих решений. Это в свою очередь приводит к тому, что "сложность" становится еще одним объектом управления. И это плохо, так как требует соответствующих затрат, не связанных непосредственно с ведением бизнеса.
Сложность - довольно странный объект управления. Этому объекту не отвечает реальный объект.
Таким образом, сложность является проблемой, связанной с рядом вредных эффектов, препятствующих реализации бизнес-инициатив.
Отсюда вытекает задача обуздания сложности, заключающая в снижении сложности, пусть даже в субъективном с точки зрения менеджмента смысле.
Обуздание сложность порождает два позитивных эффекта:
Не все усилия ро обузданию сложности успешны. Более того, согласно данных приведенного выше отчета - процент успеха чуть не дотягивает до 10%.
Источники (места сосредоточения) сложности:
Распределение данных источников сложности в отчете представлено следующим рисунком.
Компании предпринимают различные шаги для обуздания сложности:
Создание кросс-функциональной команд для способствованию сотрудничества.
Внедрение новых процессов принятия решений.
Внедрение новых технологических и инфраструктурных решений.
Реструктуризация организационной структуры.
Изменение мотивационных программ для поощрения сотрудничества.
Изменение региональной структуры ведения бизнеса.
Сознательное ограничение роста бизнеса.
Развитие лидерских навыков и квалификации.
Сокращение размера бизнеса (например, путем продажи части бизнеса).
Распространенность применения данных практик приведено (источник - тот же отчет) на следующем рисунке.
Для измерения сложности и оценки успешности программ по сокращению сложности применяются следующие метрики:
Рентабельность (Efficiency).
Производительность, выработка (Productivity).
Количество уровней иерархии.
Число технологических систем.
Количество времени, затрачиваемого на коммуникации менеджеров между собой.
Количество времени, затрачиваемого на коммуникации менеджеров с внешними департаментами.
На рисунке приведено использование метрик, применяемых в процессах обуздания сложности. Отметим, что среди них имеются мероприятия, не имеющих установленных целей, а также не оснащенные метрика измерения хода процесса.
Частота использования означенных выше мероприятий приведена на следующем рисунке.
Вот собственно и все.
В отчете Full Report: Taming Organisational Complexity—Start at the Top приведено гораздо больше информации касательно сложности. В данной заметке, приведено то, что я счел существенным.
Вот вопросы, которые стоят перед менеджментом.
- Что такое организационная сложность?
- Где и каковы источники организационной сложности?
- Каково проявление сложности, "эффекты" сложности?
- Что нужно предпринять для преодоления сложности?
- Сколько "стоит" сложность?
- Как измерить или оценить стоимость сложности?
Сложность является побочным эффектом роста компании. Роста, который может выражаться в росте размера бизнеса, в расширении географии ведения бизнеса, в расширении предлагаемых товаров, работ или услуг. Организация становится настолько большой, что становится трудно управлять организацией: четверть времени менеджмента уходит на борьбу со сложностью, на попытки постигнуть явления, процессы, структуру и причины, прежде чем можно было собственно перейти к принятию управленческих решений. Это в свою очередь приводит к тому, что "сложность" становится еще одним объектом управления. И это плохо, так как требует соответствующих затрат, не связанных непосредственно с ведением бизнеса.
Сложность - довольно странный объект управления. Этому объекту не отвечает реальный объект.
Таким образом, сложность является проблемой, связанной с рядом вредных эффектов, препятствующих реализации бизнес-инициатив.
Отсюда вытекает задача обуздания сложности, заключающая в снижении сложности, пусть даже в субъективном с точки зрения менеджмента смысле.
Обуздание сложность порождает два позитивных эффекта:
- повышение управляемости организации;
- снижение затрат, относимых на процессы постижения сложности.
Не все усилия ро обузданию сложности успешны. Более того, согласно данных приведенного выше отчета - процент успеха чуть не дотягивает до 10%.
Источники (места сосредоточения) сложности:
- Процессы принятия решения.
- Организационная структура.
- Размер бизнеса.
- Темп инноваций, диктуемый конкуренцией.
- Объем данных и информации, необходимые управлению.
- Игнорирование проблемы сложности топ-менеджментом.
- Культура в целом.
- Технологические и инфраструктурные инструменты и средства.
- Слияния и поглощения.
- Большой объем предлагаемых рынку товаров, работ и услуг.
- География бизнеса.
- Проникновение на новые рынки.
- Отсутствие стимулов для сотрудничества.
- Структура логистики и каналов поставок (supply-chain).
- Сеть дистрибуции.
- Прочее.
Распределение данных источников сложности в отчете представлено следующим рисунком.
Компании предпринимают различные шаги для обуздания сложности:
Создание кросс-функциональной команд для способствованию сотрудничества.
Внедрение новых процессов принятия решений.
Внедрение новых технологических и инфраструктурных решений.
Реструктуризация организационной структуры.
Изменение мотивационных программ для поощрения сотрудничества.
Изменение региональной структуры ведения бизнеса.
Сознательное ограничение роста бизнеса.
Развитие лидерских навыков и квалификации.
Сокращение размера бизнеса (например, путем продажи части бизнеса).
Распространенность применения данных практик приведено (источник - тот же отчет) на следующем рисунке.
Для измерения сложности и оценки успешности программ по сокращению сложности применяются следующие метрики:
Рентабельность (Efficiency).
Производительность, выработка (Productivity).
Количество уровней иерархии.
Число технологических систем.
Количество времени, затрачиваемого на коммуникации менеджеров между собой.
Количество времени, затрачиваемого на коммуникации менеджеров с внешними департаментами.
На рисунке приведено использование метрик, применяемых в процессах обуздания сложности. Отметим, что среди них имеются мероприятия, не имеющих установленных целей, а также не оснащенные метрика измерения хода процесса.
Частота использования означенных выше мероприятий приведена на следующем рисунке.
Вот собственно и все.
В отчете Full Report: Taming Organisational Complexity—Start at the Top приведено гораздо больше информации касательно сложности. В данной заметке, приведено то, что я счел существенным.
Комментариев нет:
Отправить комментарий