пятница, 31 августа 2018 г.

Семь областей анализа изменений

Питер Друкер указывает на необходимость исследовать семь областей анализа изменений, которые с наибольшей вероятностью могут таить в себе предпринимательские возможности. Они являются симптомами и служат индикаторами происходящих изменений.


К ним относятся:
  • неожиданное событие (для предприятия или отрасли) — неожиданный успех, неожиданная неудача или неожиданное внешнее событие; 
  • неконгруэнтность — несоответствие между реальностью, какой она есть на самом деле, и нашими представлениями о ней («такой, какой она должна быть»); 
  • нововведения, основанные на потребности процесса (его недостатки и слабые места, которые должны быть устранены); 
  • внезапные изменения в структуре отрасли или рынка; 
  • демографические изменения; 
  • изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках; 
  • новые знания (как научные, так и ненаучные).

понедельник, 27 августа 2018 г.

Бизнес-процесс процесса стратегического контроля

Для начала нужно осознать, что каждая система построена для какой-то цели. Мы не создаем наши организации только ради их существования. Поэтому каждое действие любого органа, любой части организации, должно оцениваться по его воздействию на всеобщую цель организации. Из этого следует бесспорный вывод: прежде чем мы будем иметь дело с улучшением каждой отдельной части организации, необходимо определить ее глобальную цель и показатели, которые позволят нам делать выводы о том, как каждая ее подсистема и каждое локальное решение воздействует на эту глобальную цель.
Э.Голдрат.


Бизнес-процесс процесса стратегического контроля


четверг, 23 августа 2018 г.

Инструменты IA

Гипотетически компьютер можно наделить сознанием. 
Доведи его до человеческого уровня сложности в мыслительных процессах - и еме придется стать сознательным. 
Но потом он поймет, что он не человек. 
Потом он поймет, что ему никогда не стать человеком. 
Ему ничего не останется, как стоять на месте и выполнять указания людей. 
Тогда он сойдет с ума.
Р.Хайнлайн. Фрайди.


В опубликовой статье McRinsey (Artificial intelligence: Why a digital base is critical) подтвержден вывод, соответствующий позиции здравого смысла: Наиболее "продвинутые" в цифровых технологиях и в применениях аналитики Big Data скорее всего и наиболее вероятно будут использовать искусственный интеллект в своей деятельности.

Ниже график из статьи, которых представляет, внимание!,

увеличение вероятности применения техники искусственного интеллекта при условии, что компания имеет сильные позиции в цифровых технологиях (желтый цвет) или в аналитике Big Data (синий цвет).
Техники или инструменты искусственного интеллекта перечислены слева:
  • Virtual agents - Виртуальные агенты
  • Natural-language generation - Генерация текстов
  • Machine learning - Машинное обучение
  • Image recognition - Распознование изображений
  • Speech recognition - Распознование речи
  • Decision making - Принятие решений
  • Robotic process automation - Автоматизация бизнес-процессов (*)
  • Robotics - Робототехника
  • Natural-language processing - Обработка естественного языка
* Особенность Robotic Process Automation в том, что в рамках данной технологии одно приложение (программный робот) взаимодействует с другим приложением не через API (Application Programming Interface) или интеграционную шину, а через существующий пользовательский интерфейс. То есть одна программа общается с другой программой, имитируя действия пользователя.



* * *


Карта компьютерных наук (by Dominic Walliman)

воскресенье, 19 августа 2018 г.

Проворная организация (agile organization)

Новое, от начала 2018 года, веяние в менеджементе - Проворная организация (agile organization).

Согласно публикации The five trademarks of agile organizations.

Противопоставляются "организация как машина" и "организация как организм".

"Организация как машина" - это организация, выстроенная в соответствие с принципами научного менеджемента, в частности, менеджмент по Тейлору, системное управление качеством (Total Quality Management, управление проектами (Project Management).
Организация - иерархически выстроенная, с специализацией и разделением труда.
Если измерять столетиями, то можно определить период времени с времени Тейлора, с 1911 по 2011 как "столетие менеджемента".

Но, цифровая революция!
Цифровизация.
Трансформация индустрий, экономик, общества.
Быстро изменяющаяся среда.
Постоянное возникновение прорывных технологий.

Примечательно, agile организация меняет топ-менеджмент. Если топ-менеджмент пытается управлять старыми методами, спуская сверху планы и указания, то agile не получится. Топ-менеждеры должны превратиться в "эджайл-команду". Сотрудники организации становятся клиентами (заказчиками) такой команды. В свою очередь, топ-менеджеры в составе эджайл-команды расставляют приоритеты и создают возможности так, чтобы сделать работу "клиентов-сотрудников" комфортнее и эффективнее. В этом случае топ-менеджеры не сваливают решение проблем на подчиненных и сами подключаются к решению проблем и устранению препятствий. Для этого среди топ-менеджеров кто-то берет на себе роль "владельца инициативы" и ответственность за результат, а кто-то - роль "фасилитатора", отвечающего за вовлеченность в работу всех участников.

Все это требует динамизма.
Но как найти баланс между стабильностью и динамизмом организации?
Предлагается рассмотреть новую организационную парадигму - "организация как организм".


В приведенной статье McKinsey приводятся некоторые цифры, свидетельствующие о успешности данной парадигмы на примере компаний, исповедующих данную парадигму.
Впрочем, явление это новое. А для всего нового свойственная переоценка перспектив.

McKinsey, проведя опрос менеджеров, выделело, опираясь 5 областей мененджемента - 5 отличительных признаков (в статье - trademarks) и 23 практики, характерные для проворной организации.


Отличительный признак
Практики «проворной» организации
Стратегия
Путеводная звезда для всей организации
·         Общие цели и видение
·         Поиск и использование возможностей
·         Гибкое распределение ресурсов
·         Действенное стратегическое руководство
Структура
Сеть доверенных команд
·         Ясная, плоская структура
·         Четкие ответственные роли
·         Практическое руководство
·         Надежные практики
·         Активное партнерство и экосистема
·         Открытая физическая и виртуальная среда
·         Подоотчетные по целям структурные ячейки
Процессы
Обучение и быстрое принятие решений
·         Экспериментирование и быстрые итерации
·         Стандартизированные пути работы
·         Ориентация на производительность
·         Информационная прозрачность
·         Непрерывное обучение
·         Принятие решений, ориентированных на принятие конкретных мер
Люди
Динамичные модели, вдохновляющие людей
·         Сплоченное сообщество
·         Лидерство как служение
·         Предпринимательская мотивация
·         Ролевая мобильность
Технологии
Технологии нового поколения
·         Развивающиеся технологические архитектуры, системы и инструменты
·         Разработка и внедрение технологий нового поколения


Пять отличительных признаков "проворной" организации.


Путеводная звезда для всей организации

Сдвиг сознания

От:
«В условиях дефицита ресурсов нам (таки) удается добиться увелить акционерную ценность нашей организации, взаимодействуя с конкурентами, клиентами и поставщиками».

К:
«Мы признаем изобилие возможностей и ресурсов, доступных нам, тем самым мы достигаем успеха, создавая ценность для всех наших заинтересованных сторон».

Сеть доверенных команд

Сдвиг сознания
От:
«Людей нужно направлять и управлять, иначе они не будут знать, что делать и будут просто слоняться. Будет хаос."

К:
«Когда людям дарована четкая ответственность и авторитет, люди будут активно участвовать, будут заботиться друг о друге, будут изобретать гениальные решения и добиваться исключительных результатов».

Обучение и быстрое принятие решений

Сдвиг сознания

От:
"Чтобы достичь правильного результата, самые старшие и опытные люди должны определить, куда мы идем, разработать подробные планы минимизировать риски на пути движения».

К:
«Мы живем в постоянно меняющейся среде и не можем точно знать, что ждет в будущем. Лучший способ минимизировать риск и преуспеть - это принять неопределенность и быть самым быстрым и продуктивным в использовании нового и новых вещей».

Динамичные модели, вдохновляющие людей

Сдвиг сознания

От:
«Для достижения желаемых результатов руководители должны контролировать и направлять работу, постоянно определяя задачи и управляя работой сотрудников».

К:
«Эффективные лидеры дают возможность сотрудникам действовать самостоятельно, с уверенностью, что они обеспечать достижение целей организации».

Технологии нового поколения

Сдвиг сознания

От:
«Технология - это обслуживающая функция, которая предоставляет определенные услуги, платформы или инструменты организации в соответствии с приоритетами, ресурсами и бюджетом».

К: 
«Технология полностью интегрирована и пронизывает каждый аспект организации в деле создания акционерной ценности, обеспечивая быстрого реагирование на потребности бизнеса и нужды заинтересованных сторон».

четверг, 16 августа 2018 г.

5 способов подготовки к трансформационным изменениям

Перевод в режиме пересказа заметки

5 Ways to Prepare for Transformational Change by Jennifer Aldrich

Процесс цифровой трасформации сопряжен со значительными изменеями в работе. Это создает сложности для организации и людей. Поэтому не обойтись без специальных методик управления организационными изменениями.

Ниже - некоторые приемы управления организационными изменениями.

5 путей подготовки изменений.

  1. Управляющие должны оказывать значимую поддержку проекту трансформации. Обеспечьте согласование целей проекта и целей управляющий. Так как цели проекта не подлежат изменению, Вам нужно сделать так, чтобы цели проекта вошли в состав целей управляющих.
  2. Оцените готовность персонала к организационным изменениям. Как вы можете реализовать трансформационные изменения, не понимая своих сотрудников и свою культуру? Проведение онлайн-опроса и серии фокус-групп может дать представление о сильных и слабых сторонах вашей организационной культуры. Это понимание может определить основные причины сопротивления изменениям и помочь определить стратегии осуществления изменений.
  3. Постоянно оценивайте и доводите степень организационных изменений до сотрудников. Мало просто проинформировать о том, что-то измениться в работе, нужно точно объяснить - что измениться. И такое информирование и оценка должны быть непрерывными в течение всего периода изменений. Оценка же нужна для уточнения изменений в случае корректировки организационных изменений с учетом текущей ситуации и хода работ.
  4. Подготовьте учебные материалы так, чтобы они соответствовали конкретным бизнес-процессам организации, а не содержали обобщенные учебные кейсы и примеры.
  5. Разработать комплексный план управления организационными изменениями. Простое сосредоточение на обучении конечных пользователей и основных коммуникациях сотрудников не приведет к долгосрочным трансформационным изменениям.

Коммуникации с сотрудниками.
  1. Ищите точки и очаги сопротивления. Могут существовать тонкие формы сопротивления. Будьте в поиске таких признаков, как снижение производительности, абсентеизма и конфликтов.
  2. При разработке коммуникационного плана вы должны обратить внимание на людей с устойчивостью к изменениям.
  3. Разработайте план коммуникаций. Должно быть четкое понимание потребностей заинтересованных сторон. В плане должны быть изложены ключевые сообщения для каждой группы заинтересованных сторон. В плане должны также указываться, когда и кем должна быть сообщена информация.
  4. Обеспечьте лидерство. Руководители должны четко транслировать сотрудникам цели проекта и объяснять, как эти цели совпадают с организационным видением. Без такого рода общения сотрудники не поймут, как новые технологии помогут организации расти, лучше обслуживать клиентов и стать более эффективными. И будут думать, что организация использует технологии в целях сокращения расходов и персонала. Впрочем, последнее тоже будет иметь место и тут важно не врать.
  5. Установить легкую и удобную двустороннюю связь. Обмен должен обеспечивать ответы, по крайнем мере, на следующие вопросы: Когда начнется обучение? Когда изменения будут разворачиваться? Как сотрудник может выразить и донести свои опасения касательно изменений? Руководители и проектная группа должны проводить собрания по всему проекту, чтобы сотрудники могли задавать вопросы и выражать озабоченность.
  6. Создать "бренд" проекта. Бренд - это ценное предложение, которое поощряет лояльность. Бренд для проекта цифровой трансформации должен укрепить важность проекта. Конкурс брендинга - забавный способ привлечь сотрудников и помочь им почувствовать чувство собственности.
  7. Создайте веб-сайт (портал) проекта. Портал проекта должен служить местом, где сотрудники могут найти нужную, уместную и своевременную информацию о проекте. Доступные материалы должны включать планы внедрения, предстоящие мероприятия и графики обучения.
  8. Используйте эмоции и действия "агентов изменений". Агенты изменения - это люди внутри организации, ответственные за передачу ключевых сообщений конечным пользователям. Будучи доверенными советниками и суперпользователями новой технологии, они, вероятно, знают несколько иные соображения, мысли, проблемы и реакции, нежели их руководители и руководители проекта.
Обязательно ли управление организационными изменениями?

Многие руководители считают, что управление организационными изменениями - это роскошь, а не необходимость.
Ограничения времени и ресурсов побуждают руководителей исключить организационное управление изменениями из бюджета проекта.
К сожалению, руководители, которые отказываются от управления изменениями, обычно находят, что их проекты требуют больше времени и денег в долгосрочной перспективе, поскольку им приходится прилагать дополнительные усилия, чтобы заставить персонал надлежащим образом эксплуатировать технология после окончания проекта.
Поэтому в краткосрочной перспективе и узком мышлениее управление организационными изменениям не обязательно. Но если руководитель намерен надолго и всерьез работать в данной организации, то обязательно.

воскресенье, 12 августа 2018 г.

Какими качествами обладают энергичные и не очень люди

Данная заметка содержит (полные) цитаты из


Анатолий Протопопов. Трактат о любви, как ее понимает жуткий зануда.

Сокращения
РП — ранговый потенциал, способность (возможно, нереализованная) занять высокий ранг в иерархии.
ВР — человек с высоким РП
НР — то же, с низким РП
ВП — человек с высокой примативностью, склонный подчиняться в практических действиях инстинктивным программам.
НП — то же с низкой примативностью, с повышенной способностью поступать вопреки своим инстинктам.
ПНС — Принцип Незаменимости Самки — базис комплекса инстинктов, отражающий высокую биологическую ценность самок.


Какими качествами обладает ВР, НР, ВП и НП человек?

ВР:
— Высокая самооценка, особенно по отношению к окружающим людям
— Вера в свою непогрешимость, отсутствие сомнений
— Высокий порог осознания опасности (бесстрашие), влекущий (в среднем) недооценку её
— Решительная забота о своем комфорте, здоровье и безопасности (если опасность всё-таки осозналась)
— Оптимизм, уверенность в завтрашнем дне
— Хвастливость, самодовольство
— Склонность принимать решения быстро, без долгого и глубокого обдумывания разных вариантов
— Способность действовать невзирая на мнения и проблемы окружающих, асоциальность
— Нерефлексивность
— Высокий порог осознания своей вины
— Болезненное восприятие критики, трудности с самокритикой
— Решительность, предприимчивость, инициативность, настойчивость
— Большие профессиональные, социальные и имущественные амбиции
— Организаторские способности
— Открытость, беззастенчивость, экстраверсия
— Упрямство, навязчивость, конфликтная инициативность, эгоизм
— Конфликтная устойчивость
— Сильносигнальность — предпочтение сильных социальных сигналов (чтоб всё кругом кипело, бурлило и громыхало); здесь же — предпочтение в своей деятльности мощных, но коротких усилий вместо монотонной и длительной «пахоты».
— Для мужчин — сексуальная успешность, для женщин — сексуальная доминантность

НР:
— Низкая самооценка, склонность к формированию комплекса неполноценности
— Способность мириться с неудобствами, дискомфортом, и небезопасными условиями жизни
— Склонность к пессимизму и депрессиям; неуверенность в завтрашнем дне
— Нерешительность, долгие раздумья перед принятием решений
— Низкий порог осознания опасности, влекущий (в среднем) переоценку её
— Зависимость от мнения окружающих, боязнь обидеть кого-либо, рефлексивность
— Низкий порог осознания своей вины, стыдливость (чувство виноватости возникает по малейшему поводу)
дел, конформизм
— Отсутствие больших карьерных и имущественных амбиций
— Низкие организаторские способности
— Альтруизм, самопожертвенность, самокритичность
— Склонность преклоняться перед авторитетами, верить им; религиозность
— Скрытность, интроверсия, слабосигнальность
— Застенчивость, уступчивость, скромность, робость, законопослушность
— Обидчивость и щепетильность
— Для мужчин — сексуальная неуспешность, для женщин — сексуальная подчинённость
Примативность можно рассматривать как степень выраженности ВР-НР качеств, хотя это конечно более широкое понятие. Если ВР обозначить например, красным цветом, а НР — синим, то по мере изменения РП цвет будет пробегать все цвета радуги, оставаясь столь же насыщенным. По мере же изменения примативности будет меняться насыщенность цвета; при её снижения цвета будут все более блёклыми. Поэтому многие ВР-НР качества можно рассматривать как показатели примативности (как например, религиозность, характерную как для НР, так и для ВП личностей), однако есть и специфические.

ВП:
— Склонность преклоняться перед авторитетами, верить им
— Религиозность, суеверность
— Озабоченность иерархической субординацией
— Внушаемость, в т. ч. самовнушаемость, мнительность
— Нестойкость перед соблазнами, слабоволие[22], эмоциональная инфантильность
— Нерациональность поступков
— Коллективизм, общительность, экстраверсия
— Эмоциональная лабильность (вспыльчивость или плаксивость), истероидность
— Преобладание бинарных качественных оценок ("превосходно-отвратительно", но не "средне")
— Импульсивность (склонность действовать по настроению)
— Повышенная забота о своем комфорте, здоровье и безопасности
— Выраженные карьерные, социальные и имущественные амбиции
— Склонность принимать решения, ориентируясь на яркие и броские, но часто обманчивые признаки
— Примат тактики над стратегией (к примеру — склонность жить одним днём)
— Показушность, хвастливость, озабоченность внешними атрибутами благополучия и престижа
— Сентиментальность и романтичность
— Для мужчин — повышенная склонность к промискуитету, для женщин — склонность влюбляться в мужчин, в которых влюбляться по-хорошему не следовало бы (т. е. для которых любовь как правило зла)
— Эгоцентризм

НП:
У НП личностей вышеназванные качества будут ослаблены.
Разумеется, у данного человека не обязаны присутствовать все вышеперечисленные качества. Отдельные качества могут выпадать, или даже быть выражены в равной мере из ВР и НР списка (в таких случаях нужно говорить об СР — среднем ранговом потенциале). Например, выраженная ВР личность может быть тем не менее пессимистична, и наоборот, НР может быть оптимистом. В этих случаях следует говорить о МОЗАИЧНОСТИ РП или примативности.

среда, 8 августа 2018 г.

Барьеры общения

Барьеры общения
  • Разный уровень компетентности.
  • Избирательное слушание: мы иногда слышим то, что хотим слышать.
  • Оценочные суждения.
  • Отношение и доверие к достоверности информации.
  • Семантические проблемы: одни и те же слова или символы для разных людей могут означать разное.
  • Внутригрупповой жаргон.
  • Различие статуса.
  • Дефицит времени.
  • Логический барьер: отсутствие общего языка, отсутствие точек соприкосновения.

Что может сообщить мир личности?

... многие коммуникативные трудности межличностного взаимодействия — это побочный продукт коммуникативных барьеров, существующих внутри личности; что коммуникация между личностью и миром, в ту и другую сторону, существенно зависит от их изоморфизма (т.е. от подобия их структуры или формы); что мир может сообщить личности только то, что она заслуживает, чему она соразмерна, до чего она доросла; что по большому счету личность может получить от мира или дать миру только то, что представляет собой сама. Как заметил Георг Лихтенберг по поводу одной книги: "Такие труды подобны зеркалам: если в него заглядывает обезьяна, не может отразиться апостол".

А. Маслов
Новые рубежи человеческой природы

суббота, 4 августа 2018 г.

Почему стесняюся привлекать консультантов

Причины, по которым организации не привлекают консультантов ERP

  • Просьба о помощи - признак слабости. Но... любая организация, любой человек не бесконечен в своих возможностях и способностях. Признание ограниченности, - ресурсов, времени, компетентности, - это не слабость, - это сила. Потому что вы идентифицировали ограничения и готовы его уменьшить или ликвидировать. Вы слабеете - если скрываете наличие проблем, наличие ограничений.
  • Ваши конкуренты похоже уже вами не интересуются. Неприятное ощущение, что ты проигрываешь в конкурентной борьбе. Привлекая консультантов, ты как бы признаешь, что ты остаешь от конкурентов, они же такие яркие, у них такие маркетинговые ходы и они легко обходятся без консультанов. Но... подобное ощущение некомпетентности необоснованно. Вы - одиноковы. И наоборот, привлекая консультантов - вы быстро опережаете других.
  • Вы вынужден уступить контроль над проектом людям, которых вы не знаете. Но при этом вам отвечать за все окончательные решения. Все что нужно, чтобы преодолеть это препятствие, то принять следующее правило игры: консультанты дают рекомендации - вы же принимаете решение, следовать им или нет.
  • Вам может достаться неправильный консультант. Особенно, если у Вас уже был неудачный опыт, этот фактор еще более вырастает в своем значении. Внимательно оценивайте консультант, привлеки стороннюю экспертизу, чтобы элиминировать риски выбора ненадлежащих консультантов.
Почему приемлемо привлекать помощь.


  • Вы получите мониторинг результатов проекта сторонней стороной, особенно, если у Вас "замылился" взгляд или вас отвлекают на другие задачи. Консультаныт могут представить новую перспективу, новые взгляды и привести планы в соответствие с реальностью.
  • Вы получите новый опыт, которые консультанты уже получили в других проектах цифровой трансформации. Так как консультанты уже сталкивались с подобными проблемами, они знают, как решать такие задачи.
  • Вы получите специализированные навыки. Если вы нанимаете подходящих экспертов, у них будут как технические, так и деловые навыки, чтобы удовлетворить весь жизненный цикл вашей цифровой трансформации.
  • Снижение нагрузки на сотрудников, часть задач могут решать консультанты, в ином случае вам придется значительно перестроить работу сотрудников и возможно нанять новых людей, которые станут "лишними" после завершения цифровой трансформации.
  • Дополнительный ресурс, который поможет убедить руководство выделить бюджет на реализацию ваших идей: консультанты могут помочь вам построить бизнес-кейс, который убедит вашего босса в необходимости инвестиций.
  • Многофункциональное решение проблем. Успешная цифровая трансформация требует сосредоточения внимания на управлении бизнес-процессами на протяжении всего жизненного цикла проекта. Консультанты могут сотрудничать с владельцами процессов в разных отделах, чтобы понять болевые точки и облегчить определение будущих владельцев бизнес-процессов.

Ценность консультантов ERP

Преобразование процессов, людей и технологий непросто. Консультанты ERP могут снизить риски, присущие крупным проектам, помогая избежать повторения ряда ошибок. Если вы все еще не решаетесь нанять консультантов, но уже пытаетесь справиться с проблемой, то в итоге затраты на устранение проблем, включая ущерб, будет выше, нежели, если вы сразу подключите к решению проблем консультанта.

По материалам