5 способов подготовки к трансформационным изменениям

Перевод в режиме пересказа заметки

5 Ways to Prepare for Transformational Change by Jennifer Aldrich

Процесс цифровой трасформации сопряжен со значительными изменеями в работе. Это создает сложности для организации и людей. Поэтому не обойтись без специальных методик управления организационными изменениями.

Ниже - некоторые приемы управления организационными изменениями.

5 путей подготовки изменений.

1. Управляющие должны оказывать значимую поддержку проекту трансформации. Обеспечьте согласование целей проекта и целей управляющий. Так как цели проекта не подлежат изменению, Вам нужно сделать так, чтобы цели проекта вошли в состав целей управляющих.
2. Оцените готовность персонала к организационным изменениям. Как вы можете реализовать трансформационные изменения, не понимая своих сотрудников и свою культуру? Проведение онлайн-опроса и серии фокус-групп может дать представление о сильных и слабых сторонах вашей организационной культуры. Это понимание может определить основные причины сопротивления изменениям и помочь определить стратегии осуществления изменений.
3. Постоянно оценивайте и доводите степень организационных изменений до сотрудников. Мало просто проинформировать о том, что-то измениться в работе, нужно точно объяснить - что измениться. И такое информирование и оценка должны быть непрерывными в течение всего периода изменений. Оценка же нужна для уточнения изменений в случае корректировки организационных изменений с учетом текущей ситуации и хода работ.
4. Подготовьте учебные материалы так, чтобы они соответствовали конкретным бизнес-процессам организации, а не содержали обобщенные учебные кейсы и примеры.
5. Разработать комплексный план управления организационными изменениями. Простое сосредоточение на обучении конечных пользователей и основных коммуникациях сотрудников не приведет к долгосрочным трансформационным изменениям.

Коммуникации с сотрудниками.

1. Ищите точки и очаги сопротивления. Могут существовать тонкие формы сопротивления. Будьте в поиске таких признаков, как снижение производительности, абсентеизма и конфликтов.
2. При разработке коммуникационного плана вы должны обратить внимание на людей с устойчивостью к изменениям.
3. Разработайте план коммуникаций. Должно быть четкое понимание потребностей заинтересованных сторон. В плане должны быть изложены ключевые сообщения для каждой группы заинтересованных сторон. В плане должны также указываться, когда и кем должна быть сообщена информация.
4. Обеспечьте лидерство. Руководители должны четко транслировать сотрудникам цели проекта и объяснять, как эти цели совпадают с организационным видением. Без такого рода общения сотрудники не поймут, как новые технологии помогут организации расти, лучше обслуживать клиентов и стать более эффективными. И будут думать, что организация использует технологии в целях сокращения расходов и персонала. Впрочем, последнее тоже будет иметь место и тут важно не врать.
5. Установить легкую и удобную двустороннюю связь. Обмен должен обеспечивать ответы, по крайнем мере, на следующие вопросы: Когда начнется обучение? Когда изменения будут разворачиваться? Как сотрудник может выразить и донести свои опасения касательно изменений? Руководители и проектная группа должны проводить собрания по всему проекту, чтобы сотрудники могли задавать вопросы и выражать озабоченность.
6. Создать "бренд" проекта. Бренд - это ценное предложение, которое поощряет лояльность. Бренд для проекта цифровой трансформации должен укрепить важность проекта. Конкурс брендинга - забавный способ привлечь сотрудников и помочь им почувствовать чувство собственности.
7. Создайте веб-сайт (портал) проекта. Портал проекта должен служить местом, где сотрудники могут найти нужную, уместную и своевременную информацию о проекте. Доступные материалы должны включать планы внедрения, предстоящие мероприятия и графики обучения.
8. Используйте эмоции и действия "агентов изменений". Агенты изменения - это люди внутри организации, ответственные за передачу ключевых сообщений конечным пользователям. Будучи доверенными советниками и суперпользователями новой технологии, они, вероятно, знают несколько иные соображения, мысли, проблемы и реакции, нежели их руководители и руководители проекта.

Обязательно ли управление организационными изменениями?

Многие руководители считают, что управление организационными изменениями - это роскошь, а не необходимость.
Ограничения времени и ресурсов побуждают руководителей исключить организационное управление изменениями из бюджета проекта.
К сожалению, руководители, которые отказываются от управления изменениями, обычно находят, что их проекты требуют больше времени и денег в долгосрочной перспективе, поскольку им приходится прилагать дополнительные усилия, чтобы заставить персонал надлежащим образом эксплуатировать технология после окончания проекта.
Поэтому в краткосрочной перспективе и узком мышлениее управление организационными изменениям не обязательно. Но если руководитель намерен надолго и всерьез работать в данной организации, то обязательно.