Когда организационная культура не соответствует стратегии компании, компания и ее топ-менедженеры не смогут достить стратегических целей так не смогут решить стратегические задачи.
Что такое стратегическое выравнивание? Cтратегическое выравнивание означает согласование всех заинтересованных сторон вокруг целей и сроков проекта в частности, или деятельности организации в целом.
Если заинтересованные стороны не согласны и имеют разные мнения о путях и методах реализации проекта, они наверняка будут иметь разные мнения о сроках проекта. И совсем плохо, если заинтересованные лица по разному формулируют цели проекты.
Как минимум, вы будете иметь непрекращающиеся дискуссии, как максимум, выбор поставщиков в такой ситуации будет проблематичен.
Каковы последствия не соответствия организационной культуры и стратегии.
Нужно менять организационную культуру.
В заметке How to Change Your Organizational Culture нашлись определенные соображения.
Идеальная организационная культура должна поощрять открытость к изменениям, укреплять доверие к руководству и обеспечивать командную работу. Руководители компании должны показывать пример сотрудникам. Отсюда вытекает тема "Роль лидерства в организационных изменениях".
В компании мы имеем руководителей на разных уровнях иерархии.
По-крайней мере, имеем три уровня руководителей.
Для того чтобы компания изменила свою культуру для обеспечения согласования культуры и структуры, стратегические цели и задачи должны быть доведены до всех уровней лидеров и обеспечена непрерывная обратная связь, обеспечивающая "измерение" уровня рассогласования культуры и стратегии.
Такова идеальная ситуация, в реальности же такая задача упирается в коммуникационные проблемы, шумы и искажения.
В любом случае вы должны предпринять следующие шаги.
Что такое стратегическое выравнивание? Cтратегическое выравнивание означает согласование всех заинтересованных сторон вокруг целей и сроков проекта в частности, или деятельности организации в целом.
Если заинтересованные стороны не согласны и имеют разные мнения о путях и методах реализации проекта, они наверняка будут иметь разные мнения о сроках проекта. И совсем плохо, если заинтересованные лица по разному формулируют цели проекты.
Как минимум, вы будете иметь непрекращающиеся дискуссии, как максимум, выбор поставщиков в такой ситуации будет проблематичен.
Каковы последствия не соответствия организационной культуры и стратегии.
- Прежде всего, компания рекрутирует неподходящий персонала. Персонал нанимается в соответствие с организационной культурой, но она не соответствует стратегии. А стратегия реализуется людьми. А люди - не те.
- Неверная постановка целей и критериев успеха. Критерии успеха выработаны по примату организационной культуры, а не стратегии.
- Сотрудника перестают понимать, что ценно для компании, не понимают свою полезность и место в компании. Культура компании не соответствует стратегии и сотрудники не получают адекватной оценки своим усилиям: действуя в соответствии с организационной культурой, плох с точки зрения стратегии и наоборот.
Нужно менять организационную культуру.
В заметке How to Change Your Organizational Culture нашлись определенные соображения.
Идеальная организационная культура должна поощрять открытость к изменениям, укреплять доверие к руководству и обеспечивать командную работу. Руководители компании должны показывать пример сотрудникам. Отсюда вытекает тема "Роль лидерства в организационных изменениях".
В компании мы имеем руководителей на разных уровнях иерархии.
По-крайней мере, имеем три уровня руководителей.
- Собственники и топ-менеджеры. Они определяют миссию компании, видение и ценности и доводят их до сотрудников.
- Менеджеры среднего звена. Эти менеджеры обеспечивают решение стратегических задач. Они участвуют в определении ключевых показателей эффективности.
- Менеджеры "исполнительного" уровня (а также менеджеры фронт-офиса). Это менеджеры, образно говоря, находятся на переднем крае. Они следят за общей эффективностью работы своих отделов и обеспечивают решение повседневных задач.
Для того чтобы компания изменила свою культуру для обеспечения согласования культуры и структуры, стратегические цели и задачи должны быть доведены до всех уровней лидеров и обеспечена непрерывная обратная связь, обеспечивающая "измерение" уровня рассогласования культуры и стратегии.
Такова идеальная ситуация, в реальности же такая задача упирается в коммуникационные проблемы, шумы и искажения.
В любом случае вы должны предпринять следующие шаги.
- Определите цели и задачи.
- Организуйте коммуникационные каналы между первым и вторым уровнем руководителей.
- Доведите (и не раз) цели и задачи менеджерам "переднего края".
Комментариев нет:
Отправить комментарий