Управление изменениями при внедрении ERP

Управление изменениями - это процесс подготовки сотрудников для успешной реализации изменений.

Избежать изменений не удасться, так как это означается проигрыш в конкурентной борьбе. У бизнес-лидеров нет другого выбора, - нужно модернизировать ИТ-инфраструктуру и технологии с тем, чтобы сделать операции более гибкими и ориентированными на клиентов.

У многих организаций значительная часть бюджета выделяется на инновации и улучшение бизнес-процессов, но не на процессы управления изменениями. Но если не будет выделен бюджет на процессы управления изменениями, если не будет составлен план управления изменения, то в процессе внедрения инноваций будут нарастать неуверенность и разочарование сотрудников, что плохо скажется на моральном климате в коллективе, а затем и на успехе внедрения инноваций.

Общий же расклад в деле внедрения ERP примерно такой:

Управлять изменения необходимо:

• Для повышения понимания и принятия сотрудниками изменений, и, как следствие, для повышения степени приверженности сотрудников инновациям.
• Для оснащения бизнес-лидеров идеями и информацией эффективного руководства изменениями.
• Для устранения фрагментированных знаний, для устранения культурологических проблем, которые могут сорвать проект.
• Для привития конечным пользователям чувства автономии и предоставленим им возможности влиять на проект и отвечать за результаты проекта.
• Для информирования заинтересованных лиц об ожидаемых выгодах проекта и окупаемости инвестиций.
• Для управления изменениями в индивидуальной или групповой работе.

Сравним управление изменениями и управление проектом. Всего можно выделить пять основных этапов управления проектом:

• инициирование,
• планирование,
• выполнение,
• мониторинг,
• закрытие.

Есть много индивидуальных задач, которые необходимо выполнить на каждом этапе. Руководители проектов несут ответственность за то, чтобы знать, что делает каждый член команды и как эти усилия продвигают команду к финальной стадии. В целом, управление проектом связано с процессами и действиями в рамках проекта.

Управление изменениями больше ориентировано на то, чтобы персонал был готов принять изменения, которые привносят проекты.

Вот несколько вопросов, которые стоят перед менеджером по изменениям:

• Как проект меняет бизнес-процессы?
• Будут ли изменения ролей?
• Как проект повлияет на организационные структуры?
• Как сотрудники относятся к изменениям?
• Как снизить сопротивление сотрудников?

Три этапа управления

1. Подготовка к переменам

Вы должны подготовить план подхода. Это требует понимания того, на кого повлияет изменение и как оно повлияет на них. Отсюда вы можете определить, насколько необходимо управление изменениями и какие действия являются решающими.

2. Управление изменениями

На данном этапе основное внимание уделяется выполнению плана управления изменениями для подготовки персонала к новым технологиям и процессам.

Это должно включать:

• Доведение информации и передача ключевых сообщений.
• Обучение сотрудников.
• Коучинг менеджеров - они должны быть лидерами изменений.
• Вовлечение заинтересованных сторон.
• Мониторинг сопротивления изменениям и работа со снижением сопротивления.

3. Подкрепление и усиление перемен

Слишком легко сосредоточиться только на первых двух фазах управления изменениями. Не менее важно убедиться, что в организации определены этапы подкрепления реализации изменений.

Что происходит, когда первоначальный порыв к инновациям начнет уменьшаться? Как сохранить вовлеченность и мотивацию сотрудников спустя месяцы или даже годы после начала проекта?

На этапе подкрепления используются показатели оценки заинтересованности, формируемые по ходу процесса внедрения.

Общие вопросы, которые могут использоваться для оценки заинтересованности:

• Действительно ли сотрудники принимают новый путь или по-прежнему придерживаются старого?
• Где пробелы в знаниях сотрудников?
• Где пробелы в удобстве использования?
• Какие индивидуальне и командные успехи?

Пятиэтапная модель управления изменениями

АДКАР - это пятиэтапная модель управления изменениями. Буквы означают:

• A: (Awareness) Осознание необходимости перемен.
• D: (Desire) Желание поддержать изменение.
• K: (Knowledge) Знание - как изменяться.
• А: (Ability) Способность усваивать новые навыки и модели поведения.
• R: (Reinforcement) Подкрепление для сохранения изменений во времени.

Эта модель является полезным инструментом для любой организации.

Неэффективные "философии" управления изменениями

Существует несколько философий управления организационными изменениями. Большинство из них неэффективны и опрометчивы, и важно знать их, чтобы избежать западни.

1. Отсутствие управления организационными изменениями. Многие организации вообще игнорируют управление изменениями.

2. Использование только обучения. Это наиболее распространенная версия управления организационными изменениями. Но это лишь один из многих компонентов эффективного плана управления изменениями. Опасная часть этой философии состоит в том, что при таком подходе думают, что делают правильно, поэтому не знают - что нужно cделать еще. Когда же приходит понимание, что обучения недостаточно для того, чтобы добиться необходимой организационной согласованности, остается всего несколько недель для запуска проекта и уже слишком поздно для подготовки сотрудников к работе в новых условиях.

3. «Они изменятся, потому что я так сказал». Это распространненая "философия" в кабинетах совета директоров и в кабинетах правления. Иногда трудно убедить руководителей в том, что этот подход не так прост, как кажется. Сотрудники могут открыто заявлять, что они готовы к изменениям, но в то же время, сотрудники "оснащены" тонкими и скрытыми формами сопротивления, разрушительными и незаметными большинству руководителей.

4. Изменение методом проб и ошибок. Хотя эпоэтапный подход к изменениям может быть эффективным в долгосрочных проектах с несколькими фазами развертывания, в действительности большинство организаций стараются внедрить программное обеспечение ERP как можно быстрее, что и делает такой подход нереалистичным.

9 советов по управлению изменениями

1. Используйте систематический подход

Возможно, вам не терпится сразу приступить к делу, но спешка с управлением изменениями - это верный путь к катастрофе. Лучше всего использовать системный подход.

Это означает, что необходимо провести организационную оценку: есть ли у компании инструменты и ресурсы, необходимые для поддержки трансформации бизнеса. Некоторые общие организационные оценки включают:

• Оценка воздействия изменений.
• Оценка готовности бизнеса.
• Анализ заинтересованных сторон.

Одним из наиболее важных заинтересованных сторон является конечный пользователь. Оценить потребности пользователя можно, используя упомянутые выше оценки, а также опросы фокус-группы.

Фокус-группы полезны по нескольким причинам:

• С помощью фокус-групп можно определить и  задокументировать болевые точки. Выявление болевых точек может помочь убедить руководителей в неоходимости инвестиций в новые технологии.
• Фокус-группы эффективны для вовлечения сотрудников в проект.
• Фокус-группы помогут выбрать программное решение ERP, которое устраняет болевые точки. Это важно, потому что, когда потребности сотрудников удовлетворяются с помощью технологического решения, сотрудники, вероятно, более позитивно отреагируют на усилия по управлению изменениями.

2. Соберите команду управления изменениями

В команду должны входить:

• Исполнительные и высшие руководители
• Руководители и руководители отделов
• Специалисты предметной области
• Специалисты по управлению изменениями.

Члены команды управления изменениями должны четко понимать свою роль и то, как она вписывается в общие цели команды проекта. Это гарантирует их подотчетность и ответственность.

3. Используйте энтузиастов перемен

Сторонники изменений не обязательно являются членами проектной группы, но тем не менее являются отличными энтузиастами изменений. Они знают о преимуществах изменений, рады внедрению и готовы делиться опытом с другими. Обычно это уважаемые руководители компании, чье влияние и одобрение имеют вес и доверие.

4. Начните изменения сверху

Наиболее эффективные стратегии управления изменениями начинаются сверху. Потому, что люди подражают поведению. Если руководители боятся перемен, сотрудники тоже будут их бояться.

Последовательность изменений тоже важна. Когда руководители говорят одно, а делают другое, это подрывает доверие сотрудников к руководству и усиливает сопротивление изменениям.

Как получить поддержку со стороны руководства? Начните с вопросов:

• Как проект сократит расходы или какие выгоды принесет бизнесу?
• Как проект повлияет на отношение заинтересованных сторон?
• Как проект решит проблемы основных заинтересованных сторон?
• Как цели проекта соотносятся с бизнес-задачами?
• Сколько будет стоить проект?
• Какая ожидаемая рентабельность инвестиций?

Руководителям нравится конкретика, поэтому уделите внимание подробностям. 

• Какие конкретные бизнес-преимущества принесет  внедрение ERP? 
• Улучшит ли это взаимодействие и интеграцию между отделами? 
• Улучшит ли это способность компании обслуживать клиентов? 

Оцените преимущества ERP как можно точнее.

5. Адресуйте изменения всем уровням компании

Получив поддержку C-Suite, вы сможете вносить изменения на всех уровнях организации. Здесь вы можете использовать результаты оценки воздействия изменений.

Понимая влияние проекта на различных заинтересованных сторон, вы можете разработать план управления изменениями, сосредоточив внимание на каждой группе заинтересованных сторон - от руководителей до владельцев процессов, руководителей бизнес-подразделений и конечных пользователей.

 6. Сосредоточьтесь на культуре

Организационная культура может не способствовать изменениям. С другой стороны, организационная культура может быть открыта для изменений, но не  соответствовать целям проекта. В любом случае культурные изменения необходимы и должны быть включены в план управления изменениями.

Если организационная культура приветствует организационные изменения, это можно использовать в интересах проекта. Например, при общении с сотрудниками можно подчеркнуть, насколько предлагаемые изменения соответствуют корпоративной культуре. Это может помочь повысить лояльность к бренду и побудить даже самых упорных сотрудников принять изменения.

7. Разработайте и следуйте коммуникационному плану

Часто страх перед неизвестностью или путаница в деталях могут помешать принятию измененний или вызвать сопротивление. Стратегическая коммуникация не только увеличивает заинтересованность сотрудников, но и повышает их эффективность.

Помимо сообщения сотрудникам о конкретных организационных изменениях, следует сообщить сотрудникам об изменении их роли и обязанностей.

8. Организуйте обучение ERP

Даже технически подкованные сотрудники не знают, как работает новая система, поэтому обучение обязательно.

Поставщики ERP предоставляют стандартные учебные материалы для использования в качестве отправной точки обучения, но они общего плана и отвечают конкретике текущего решения.. Поэтому нужно индивидуальное обучение на основе конкретных ролей и обязанностей каждого сотрудника. Это индивидуальное обучение должно охватывать все процессы и решения, которые должны происходить вне и внутри системы.

9. Продолжайте мероприятия адаптации пользователей и после запуска

Большинство проектных групп ERP испытывают облегчение, когда они пересекают финишную черту проекта. Много месяцев или лет было потрачено на то, чтобы проект сдвинулся с мертвой точки, поэтому совсем не хочется развивать проект. Тем не менее, большинство проблем связаны с адаптацией пользователей и выявляются после запуска системы. И вот что главное - реализация преимуществ новой системы начинается только после ее запуска.

Эффективный план управления организационными изменениями не только обеспечивает подготовку сотрудников к запуску, но также гарантирует, что они продолжат улучшать навыки в течение недель, месяцев и лет после запуска системы в эксплуатацию. Это дополнительные вложения, но они приносят прибыль, многократно превышая вложения.

Построение качественного обзора и преодоление нежелания проводить опросы

Первые шаги

• Устраните отрицательное слово "обзор", "опрос" из своего словаря  - вместо этого используйте - формирование «целевой обратной связи» с целью улучшения внедрения ERP.
• Позиционируйте опрос так, чтобы он исходил от высокопоставленных лидеров  - Воспользуйтесь возможностью передать влиятельные сообщения руководства.
• Разберитесь с историей обзоров и опросов организации  - как они использовались в прошлом и каково было их восприятие? Был ли опрос мучительно длинным и громоздким для заполнения? Были ли понятны результаты обзора или они кого-то поставили в тупик?

Реалистично оценивайте способность и готовность организации для критики и предложений. Нежелание несогласных высказывать свое мнение является одной из основных причин сопротивления опросу. Рассмотрите возможность сегментации ответов с учетом различных статусных групп организации. Полезным будет анализ различий в восприятии разных статусных групп, сотрудников разных функциональных областей, даже пользователей с разным стажем работы.

Советы обеспечения успеха

Определите вашу аудиторию и цели:

• Вы пытаетесь оценить удовлетворенность текущими или прошлыми проектами? 
• Вы пытаетесь определить группы сопротивления изменениям? 
• Вы пытаетесь степенрь понимания целей проекта и готовность к решению задач?

Умеренно используйте открытые вопросы - хотя они могут обеспечить глубину ответов, но для их анализа требуется время.
Сделайте убедительное введение - подготовьте вступление, которое формирует контекст  вопросов, определите срок, к которому нужно предоставить ответы, определите четкий уровень анонимности, объясните, как будет использоваться информация, и выразитет признательность за откровенные ответы.
Будьте готовы действовать в соответствии с полученной информацией и результатами анализа полученной информации.

После завершения опроса напишите сообщения с выражением благодарности и изложите обобщенные результаты опроса, подтверждающие, что опрос проводился не ради "галочки".

Чего следует избегать

Неоправданно длинные опросы - Определите необходимое количество деталей, которые предоставят полезную информацию для целей планирования. Избавьтесь от вопросов, не содержащих значимых данных.
Оценка отдельного человека или команды отдела по результатам прошлого проекта - гораздо полезнее и менее провокационно оценивать уровень уверенности сотрудников в том, будет ли конкретный проект управляемым.
Плохо, если респондентам не будет выдана подтверждение использования собранной информация не использовалась. Даже в случае получения отрицательных результатов следует выразить благодарности респондентам.

Проекты не должны быть мрачными и ужасными

Четыре способа, которыми помогут сделать внедрение ERP менее мрачным.

1. Дайте хорошее и звучное имя проекту (брендирование проекта)

В начале внедрения ERP руководство и команда проекта должны спонсировать конкурс по названию проекта. Цель состоит в том, чтобы придумать такое название проекта, которое будет  отражать суть проекта и соответствовать корпоративной культуре.

Это прекрасная возможность сообщить сотрудникам о целях и задачах проекта, повысить вовлеченность и осведомленность сотрудников. Важно привлечь всех, обеспечить эффективное общение, отметить победителей и других участников. Также не помешает учреждить значимый приз победителю.

2. Празднуйте маленькие победы

Учитывая, что внедрение большинства ERP занимает несколько лет, важно отмечать небольшие победы на протяжении всего процесса. Празднование можно проводить по мере достижения ключевых этапов проекта.

Празднование не должно быть дорогостоящим или трудоемким. Такие простые вещи, как публичное признание отдельных лиц или команд посредством информационных бюллетеней, статусных совещаний и собраний, могут быть очень эффективными. Добавьте элемент веселья, подарив тем, кто получил признание, сувенир с брендом проекта.

3. Признавайте индивидуальный вклад сотрудников

Найдите время, чтобы выявить людей, которые активно участвуют в проекте, вносят свой вклад в улучшение проектных процессов, являются лидерами на своих участках, вдохновляют других и предлагают новаторские идеи. Также обратите внимание на тех, кто обеспечивает позитивный настрой лично и в команде.

4. Проводите собрания

Это возможность руководству продемонстрировать свое руководство проектом, предоставить обновленную информацию о статусе проекта, включая сроки и возможности обучения. Руководство также должно озвучивать цели проекта, увязывая их с общим корпоративным видением.

Одна интересная идея для этой настройки - поиграть в ERP Jeopardy с категориями, относящимися к проекту. Лучше всего разыгрывать его перед аудиторией сотрудников, и он должен включать веселые призы для всех участников.

5 причин использовать управления изменениями сверху-вниз

1. Стандартизация и масштабируемость требуют проведения изменений сверху-вниз

Если процессам предоставить возможность проходить самим себе, то разрозненные сотрудники и рабочие группы предпочтут действовать по-своему. У сотрудников всегда будут разные способы выполнения функций.

Это ключевая причина, почему изменение и направление, установленное сверху, имеют решающее значение для успешного внедрения ERP.

2. Настройка - это симптом управления изменениями снизу-вверх

Хотя большинство людей не связывают управление изменениями с настройкой ERP, тем не менее есть обратная корреляция между этими процессами. Другими словами, чем меньше вы вкладываете в управление изменениями сверху-вниз, тем больше настроек программного обеспечения вам вероятно понадобиться. Запросы на настройку часто являются формой сопротивления изменениям.

Верно и обратное: чем меньше вы настраиваете программное обеспечение ERP во время внедрения, тем больше потребуется управления изменениями. Это не обязательно плохо, поскольку настройка может быть дороже (особенно в долгосрочной перспективе), чем управление изменениями.

3. Принятие стратегических решений начинается сверху

Независимо от того, насколько талантливы, лояльны или готовы к изменениям ваши  сотрудники, неразумно ожидать, чтоони мастера стратегии.

Например, выход на новые рынки, приобретение других фирм или переход к модели совместного обслуживания являются решениями, принимаемыми руководителями. Точно так же ключевые стратегические решения, которые в конечном итоге повлияют на внедрение вашей ERP, должны приниматься руководством.

4. Ограниченные ресурсы могут быть распределены только руководителями

Большинство внедрений ERP требует больше времени, денег и ресурсов, чем ожидалось. Во многом это связано с тем, что первоначальные ожидания обычно нереалистичны. Поэтому руководители должны контролировать ход проекта и устанавливать правильные сроки, этапы, бюджеты и планы ресурсов с первого дня исполнения проекта.

5. Потеря общей картины хода при использовании подхода сниза-вверх

Большинство консультантов и организаций-исполнителей недальновидно сосредотачиваются на технических аспектах внедрения, а не на бизнес-аспектах. Это происходит, когда видение проекта задается ИТ-отделом, а не руководителями. Но когда руководители определяют видение проекта, компания, скорее всего, сосредоточится на реинжиниринге бизнес-процессов и предварительном планировании внедрения, что окажет большее влияние на успех ERP.

Почему перемены так сложны (согласно науке)

Любое изменение, независимо от того, насколько оно велико или мало, обычно встречает сопротивление. Эти настроения универсальны и затрагивают всех, от сотрудников, работающих неполный рабочий день, до руководителей высшего звена. Почему? Потому что это заложено в нашей биологии.

Вот что вам нужно знать о науке сопротивления изменениям:

1. Люди - рабы привычки

Исследователи определили, что люди чувствуют себя наиболее комфортно, когда они день за днем ​​заняты предсказуемой деятельностью в одном и том же контексте. Любое отклонение от этого распорядка может оказаться трудным. Это верно даже тогда, когда изменения могут быть полезными.

2. Изменения вызывают стресс и подавленность

Изменения, особенно на рабочем месте, могут вызвать беспокойство. Новые должностные обязанности могут вызвать у сотрудников чувство некомпетентности. Поскольку они беспокоятся о своей работе, они все больше опасаются перемен. Это особенно актуально для сотрудников со стажем.

3. Люди жаждут уверенности

Человеческий мозг стремится к определенности и прилагает все усилия, чтобы избежать неопределенности. Организационные изменения могут вызвать у сотрудников чувство неуверенности в надежности своей работы - может ли автоматизация процессов сделать их должность устаревшей?

4. Люди знают, что изменения могут привести к непредвиденным проблемам

В повседневной жизни люди инстинктивно ожидают негативных результатов, независимо от того, насколько они маловероятны. Само собой разумеется, что страх негативных результатов приводит к сопротивлению изменениям.

.

Согласно заметке What is Change Management?