ПО поддержки профессиональных услуг

По мере того, как клиенты становятся разборчивыми, компании должны удовлетворять меняющиеся потребности клиентов, постоянно разрабатывая инновационные способы продвижения услуг, демонстрируя способности и развивая лидерство.

Между тем, фирмам, предоставляющим профессиональные услуги, нужны новые технологии и, в частности, специализированное современное программное обеспечение, обеспечивающее и поддерживающее оказание профессиональных услуг.  Такое программное обеспечение может решать следующие задачи:

• Поддержание мотивации и производительности сотрудников.
• Удержание талантливых работников.
• Создание сильного бренда.
• Отслеживание клиентов и выставление счетов.
• Обеспечение индивидуального обслуживания.
• Отслеживание отраслевых тренингов и обновлений.
• Повышение прослеживаемости от начального планирования оказания услуг до их окончания.

Panorama Consulting выпустила отчет о 15 лучших программных системах для оказания профессиональных услуг за 2021 год. Конечно, многие компании, оказывающие профессиональные услуги, внедряют полномасштабные ERP-системы со встроенной функциональностью, обеспечивающей оказание профессиональных услуг. Но не всегда реально внедрять полномасштабную ERP-систему, покрывающие все задачи и проблемы. Или, если ERP внедрена, не реально или не рентабельно дорабатывать и расширять ERP-систему собственными силами (если конечно ERP позволяет проводить подобные разработки).

На рынке программ автоматизации профессиональных услуг (PSA) можно подобрать приложения в следующих функциональных областях.

1. Лучшее распределение ресурсов. 

2. Экспертное планирование - ключ как к эффективности, так и к продуктивности. С помощью программного обеспечения можно увидеть, кто над каким проектом работает, в какое время и как долго.

3. Организация командной работы и сотрудничество.

4. Управление проектами.

5. Снижение административных и накладных расходов. Некоторым компаниям до сих пор не хватает автоматизации для таких задач, как:

• Ввод информации о клиенте и проекте.
• Выполнение сверки счетов.
• Проведение операций по выставлению счетов и выставлению счетов.

6. Повышение операционной прозрачности. ПО дает возможность наблюдать за деятельностью компании и мониторить ключевые показатели эффективности (KPI), связанные с:

• Использованием ресурсов
• Прибыльностью
• Воронкой продаж
• Маржой проекта

Источник.

Программное обеспечение для профессиональных услуг: что это такое и зачем оно вам нужно?
от Panorama Consulting Group | 25 августа 2021 г.

https://www.panorama-consulting.com/professional-services-software/?utm_campaign=Pushnami%20-%20Selection&utm_source=Pushnami

Истина и власть

Ниже "сэмпл" из книги "21 урок для XXI века". Юваль Ной Харари    

Дело в том, что для Homo sapiens истина никогда не была первым пунктом повестки. Многие люди предполагают, что, если та или иная религия или идеология неверно трактует действительность, ее последователи рано или поздно это поймут, потому что не смогут конкурировать с более проницательными соперниками. Это очередной миф. На практике сила человеческого сотрудничества зависит от шаткого равновесия между правдой и вымыслом.

В сущности, когда речь идет об объединении людей, вымышленные истории обладают преимуществом перед правдой жизни. Если вы хотите оценить лояльность группы людей, гораздо разумнее потребовать от них поверить в абсурд, а не в истину. Если великий вождь говорит, что солнце восходит на востоке и заходит на западе, для согласия с ним не требуется верности. Но если великий вождь объявит, что солнце восходит на западе и заходит на востоке, аплодировать ему будут только по-настоящему преданные люди. Аналогичным образом, если все ваши соседи верят в одну и ту же нелепую историю, вы можете рассчитывать на их сплоченность в трудные времена. А если они готовы верить только подтвержденным фактам, какие это дает гарантии?

Истина и власть могут идти рука об руку, но лишь до поры до времени. Рано или поздно их пути разойдутся. Если вам нужна власть, в какой-то момент вам придется распространять вымысел. Если вы хотите узнать правду о мире, в какой-то момент вам придется отказаться от власти. Придется признать факты (например, об источниках вашей власти), которые вызовут гнев у союзников, разочаруют сторонников или нарушат согласие в обществе. На протяжении всей истории философы сталкивались с этой дилеммой. Служить власти – или служить истине? Стремиться объединить людей, заставляя всех поверить в одну историю, – или позволить людям знать правду, даже ценой разобщенности? Самые могущественные общественные институты – христианские священники, мандарины времен Конфуция, идеологи коммунизма – ставили единство выше истины. В этом был секрет их могущества.

Человечество как вид предпочитает власть, а не истину. Мы тратим гораздо больше времени и сил на попытки управлять миром, чем на попытки понять его, – и даже когда стараемся разобраться в мироустройстве, обычно делаем это в надежде, что понимание мира поможет нам его контролировать. Поэтому, если вы мечтаете об обществе, в котором правит истина, а не мифы, вам не стоит ждать слишком многого от Homo sapiens. Лучше попытать счастья с шимпанзе.

Во-первых, если вы хотите получать надежную информацию, за нее придется платить, и немало. Сегодня преобладающая модель на новостном рынке выглядит так: «захватывающие новости бесплатно – в обмен на ваше внимание». Вы ничего не платите за новости и получаете продукт низкого качества. Хуже того, вы сами становитесь продуктом, не подозревая об этом. Ваше внимание, привлеченное сенсационными заголовками, затем продается рекламодателям или политикам.

Гораздо предпочтительнее другая модель: «вы платите за высококачественные новости, без злоупотребления вашим вниманием». В современном мире информация и внимание – чрезвычайно ценный актив. Было бы безумием бесплатно отдавать свое внимание, получая взамен только информацию низкого качества. Если вы готовы платить за качественную еду, одежду и автомобили, почему бы не платить за качественную информацию?

И второе практическое правило: если вас действительно интересует какой-то вопрос, сделайте над собой усилие и прочтите научную литературу.

Рациональное принятие решений

Процесс решения задач похож на процесс принятия решений, но это не одно и то же. Решать задачу — это пытаться найти разные решения, принимать решение — это выбирать из них наилучшее.

Хочется верить, что в большинстве случаев мы принимаем рациональные решения по критерию «максимум полезности». Мы продумываем шансы и вероятность исходов, умножаем одно на другое и выбираем максимальное значение. Это - в теории. На практике же - не так.

2002 год, Нобелевская премия по экономике, Канеман и Тверски, теория перспектив. Теория перспектив описывает принятие решений в условиях выбора вариантов с неизвестным исходом, но вероятность исходов известна. Но отрицательные эмоции от потерь в два раза сильнее положительных эмоций и поэтому предпочтение отдается меньшим потерям, невзирая на то прибыль. 

Такой выбор описывается S-кривой суммирования: люди не расположены к риску («береженого Бог бережет»), когда речь идет о прибыли, однако боятся потерь и готовы на риск, дабы их избежать. У людей мало стимулов рисковать ради того, чтобы увеличить выгоду.

Отсюда новое - классификация рискованных ситуаций. И здесь значение имеет не ситуация, а рамки, в которых рассматривается ситуация. Если в одной и той же ситуации вы напишете о потере, то читатель будет избегать именно потерь, игнорируя выигрыш. Если же вы будете писать о выигрыше, не упоминая о потерях, то решение будет другое. То есть, от того, как вы представите ситуацию, как подадите ее и в какую «рамку» оформите, зависит реакция людей. Поэтому в рекламе типичны примерно такие формулировки: «Если вы не подпишетесь до 15-го числа, то потеряете…»

Когда выбор связан с потенциальным выигрышем, люди предпочитают не рисковать.
Если один из вариантов грозит потенциальными потерями, люди готовы идти на риск, чтобы свести потери к минимуму. Люди любых возрастных или социальных групп скорее хотят уменьшить дискомфорт потери, чем увеличить радость выигрыша.

В соответствии с результатами исследований, если людей нужно убедить использовать профилактические средства, лучше всего сосредоточить внимание на выгодах от их использования. Для того, чтобы убедить людей сдать анализы, эффективнее всего акцентировать внимание на отрицательной стороне. От того, считает человек то или иное поведение рискованным или нет, зависит, что сработает лучше — упор на потерях или на выгоде. Главную роль играет даже не реальность потери, а осознание этой потенциальной потери.

Теперь о предпринимательском риске.

Относится ли готовность рисковать к чисто личным качествам? Есть люди, явно склонные к риску. Есть те, кто однозначно отвергает риск. Верно ли, что отвергающие риск озабочены безопасностью, а людей, склонных к риску, ведет желание выгоды?

Изучение опыта успешных предпринимателей показало, что они вовсе не избегают риска. Они очень активны, любопытны, склонны к «умеренному» риску. Они энергичны, нацелены на достижения и оптимистичны. Они готовы принимать поражения и учиться на ошибках. Они ищут возможности. То есть, в терминах теории перспектив, у них низкий уровень неприятия потерь и риска, они склонны к риску. Они обычно находят новый взгляд на свои решения, дабы те казались верными; их редко парализует нерешительность.

Бессилие в принятии решений

Любопытно, что чем больше у человека возможностей в жизни, тем вероятнее, что он не станет делать вообще ничего; а чем привлекательней варианты, тем больше он тянет с выбором. Свобода выбора для человека оборачивается серьезной проблемой. Чем дольше вы откладываете принятие решения, тем меньше шансов у вас выйти из стадии сомнений.

Вот ряд советов для тех, кому сложно дается принятие решений.

• Нужно осознать, что уход от решения —это тоже решение. Откладывание, пассивная агрессия и прокрастинация плохо отражают уверенность в существующем положении вещей.
• Никогда не стоит недооценивать скрытые издержки. Убытки от бездействия могут быть выше, чем от самого неудачного действия.
• Включите «автопилот», пусть он требует от вас следовать определенным правилам и не тормозит, когда нужно принимать решения.
• Вы всегда можете стать «адвокатом дьявола» — поддерживать точку зрения, в которую сами не верите. Сомневайтесь во всем, вернитесь к точке старта, выворачивайте проблемы наизнанку.

Organizational Change Management (OCM) - ключ к успеху трансформации бизнеса

Великие перемены могут предшествовать отличным результатам, но к финишу нет коротких путей. Неожиданный ключ к успеху трансформации бизнеса: OCM - Organizational Change Management.

Цитата из книги Даниэля Каннемана "Думай медленно, решай быстро".

Неприятие потерь создает асимметрию, которая затрудняет достижение согласия. Если я что-то приобретаю благодаря вашим уступкам, вы что-то теряете; ваша боль в этом случае сильнее моего удовлетворения. Соответственно, вы оцените это «что-то» дороже, чем я. Это простое правило объясняет, что происходит при попытках организаций провести внутренние реформы, при реструктуризации компаний, рационализации бюрократии, упрощении налогового кодекса или снижении расходов на медицину. Как и замышлялось изначально, несмотря на общие улучшения, любой план реформирования во многих случаях разделяет людей на потенциальных победителей и проигравших. Если задействованные лица обладают хоть каким-то политическим влиянием, потенциальные потерпевшие будут более активны и решительны, чем победители. В результате первые «оттянут одеяло на себя», а значит, реформы окажутся более затратными и менее эффективными, чем планировалось.

Неприятие потерь является мощной консервативной силой, которая предпочитает минимум перемен по сравнению с нынешней ситуацией — как в деятельности организаций, так и в жизни отдельных лиц. Консерватизм помогает нам сохранять стабильность в браке, на работе, в общении с соседями. Он сродни тяготению, которое удерживает нашу жизнь возле некоего ориентира.

Если организация планирует трансформацию бизнеса, предусматривающую перестройку деятельности, у нее должна быть дорожная карта. Важная часть этой дорожной карты - управление организационными изменениями (OCM - Organizational Change Management). Это практика, которая гарантирует, что сотрудники будут оснащены инструментами и знаниями, которые необходимы для принятия изменений.

Что такое трансформация бизнеса?

Любая "цифровая" инициатива в масштабе организации - трансформация бизнеса. Это влечет за собой использование цифровых технологий и возможностей для создания новых цифровых бизнес-моделей. Такие изменения проводятся для того, чтобы сделать компанию более конкурентоспособной, позиционировать компанию на новом рынке, повысить эффективность компании.

От Netflix и Adobe до Amazon и Microsoft, - многие ведущие мировые компании претерпели трансформации за последние несколько лет. Во всех случаях произошел серьезный сдвиг в организационной культуре каждой компании, и успех зависел от изменения этой культуры.

В конечном итоге трансформация бизнеса приводит к изменениям процессов, технологий и культуры в масштабах всей организации. Это контрастирует с внедрением ERP и обновлениями ERP, которые часто имеют меньший масштаб и влияют только на определенные отделы.

Почему OCM важен для успеха трансформации бизнеса?

Сотрудники слишком часто цепляются за то, что знакомо им, и сопротивляются новым идеям. Даже если новые идеи могут облегчить их работу.

Трансформация бизнеса не может быть успешной без управления изменениями. Сотрудники - это основа компании. Если сотрудники не участвуют в изменениях, не имеет значения, насколько сложна технология или насколько эффективны новые процессы. Без вовлеченного персонала, использующего новые инструменты, инвестиции не принесут ожидаемых результатов.

Использование OCM для обеспечения успеха трансформации бизнеса

1. Соберите команду управления изменениями

Прежде чем начать проект трансформации, организуйте группу людей - команду. Эти люди будут управлять изменениями. Сюда могут входить руководители отделов и групп, а также другие сотрудники. Ищите сотрудников, которые заметны, уважаемы и умеют общаться. Для получения дополнительных рекомендаций и поддержки проектной группы можно привлечь консультантов по управлению изменениями.

2. Проведите оценку готовности.

Есть много видов оценки готовности. Одна из важных - это оценка готовности бизнеса:

• насколько персонал готов к предстоящим изменениям; 
• есть ли ресурсы, необходимые для адекватной поддержки изменений; 
• каковы потенциальные риски. 

Такой анализ требует глубокого погружения  в дела организации. Лучше всего такую оценку поручить третей стороне, обладающей более беспристрастной точкой зрения.

Основные вопросы в ходе подобной оценке:

• Каковы цели и задачи проекта?
• Кто управляет проектом и принимает решения?
• Есть ли поддержка со стороны руководства?
• Были ли инициативы по изменениям успешны в прошлом?
• Что такое организационная культура?

Ответы на эти вопросы помогут более четко понять, готова ли организация к трансформации бизнеса: возможно нужно еще немного поработать, прежде чем начать преобразования.

3. Разработайте коммуникационный план

Тщательный план коммуникации может помочь команде по управлению изменениями донести до сотрудников важные сообщения. В плане коммуникации должно быть указано: кто должен создавать и доводить сообщения, когда следует это делать и какую обратную связь следует иметь для оценки того, что сообщения дошли и правильно проинтерпретированы. Эффективная коммуникация при управлении изменениями гарантирует, что вокруг проекта нет тайн. Тайна порождает нерешительность и сопротивление переменам .

4. Сосредоточьтесь на обучении сотрудников

Квалифицированная рабочая сила с меньшей вероятностью будет сопротивляться трансформации бизнеса, чем та, которая чувствует брошенной на волю судьбы без всякой поддержки. Формируя график проекта, не забудьте выделить достаточно времени, чтобы помочь пользователям понять, как работают новые системы и процессы.

5. Сосредоточьтесь на преодолении сопротивления

Не надейтесь, что сопротивления сотрудников не будет. Вместо этого ожидайте, что это произойдет, и примите упреждающие меры, чтобы справиться с проблемами до того, как они станут непреодолимыми.

Управление сопротивлением - это процесс планирования того, как команда будет реагировать на нерешительность сотрудников или на прямой отказ от использования новых процессов или технологий. Он включает в себя определение вероятных препятствий и принятие мер по их преодолению.

6. Подкрепляйте изменения по ходу их внедрения

Когда новая ERP-система (или другая цифровая технология) будет запущена, важно проанализировать, насколько она хорошо воспринимается компанией. Каков уровень принятия нового сотрудниками? Соблюдаются ли новые рабочие процессы и процессы?

Эти показатели управления изменениями помогут определить области, в которых требуется усиление изменений. Таким образом, вы сможете принять необходимые меры для решения насущных проблем и снижения сопротивления в будущем.

* * *

Управление изменениями жизненно важно для трансформации бизнеса. Успешная трансформация бизнеса может вдохнуть новую жизнь в компанию. Это может сделать организацию более сильным конкурентом на рынке и привести к повышению эффективности бизнеса. Однако без управления организационными изменениями усилия по трансформации могут оказаться бесполезными.

По мотивам The Unexpected Key to Business Transformation Success: OCM by Panorama Consulting Group | Nov 30, 2020

Дорожная карта построения систем обработки данных и построения аналитики

Взгляд на построение систем обработки данных и построения аналитики с точки зрения бизнеса и топ-менеджеров отличается от взгляда ИТ на подобные процессы.

Предположим, что выдвинута инициатива - работа с данными и аналитикой. При построении дорожной карты для данной инициативы следует рассмотреть три общих вопроса:

1. Является ли инициатива стратегической, операционной или управленческой?
2. Какой основные этапы и мероприятия инициативы?
3. Кто лидер, какую команду задействовать для реализации инициативы?

Ответим на два последних вопроса. Первый вопрос определяется бизнесом.

Основные этапы инициативы в области работы с данными и аналитикой

1. Создание видения и разработка стратегии. Вовлечение заинтересованных сторон в реализацию инициативы. Данный этап может включать следующие задачи:

• Понимание ключевых бизнес-приоритетов
• Как данные и аналитика соотносятся с ценностью для бизнеса.
• Опеределение базового уровня текущего состояния, который послужит точкой отсчета оценки последующих улучшений.
• Выявление возможностей монетизации построенных массивов данных и аналитики.
• Разработка стратегии построения гибких данных и аналитики для реагирования на изменения бизнес- и технологических возможностей и рисков.

2. Создание операционной структуры. Разработка сбалансированной операционной модели с повышенной операционной эффективностью. Данный этап может включать следующие задачи:

• Определение ролей и компетенций.
• Разработка операционной модели, необходимой для создания организации, управляемой данными.
• Создание двухуровневой организационной модели: централизованная команда, работающая с децентрализованными командами.
• Разработка архитектурной основы платформы данных и аналитики.
• Создание отдельных органов управления для наблюдения за стратегическими и тактическими проблемами.

3. Организация управления. Внедрение стандартов и регламентов управления, процедур снижения рисков работы с данными. Данный этап может включать следующие задачи:

• Установление согласованных стандартов определения данных.
• Определите политик управления данными.
• Разработка структуры управления и интеграции данных.
• Измерение точности данных.
• Устранение отсутствия дублирования данных.
• Обеспечение актуальности и своевременность данных.
• Разработка структуры для содействия сбора данных, предотвращение перехвата данных и нарушения конфиденциальности.

4. Непрерывное накопление "интеллектуальной" информации и способностей. Демонстрация быстрых побед, полученных благодаря новой аналитики. Данный этап может включать следующие задачи:

• Интеграция данных и аналитических возможностей цифровых бизнес-платформ и экосистем для поддержки роста, скорости и гибкости предприятия.
• Реализация быстрых результатов, оснащение бизнес-пользователей аналитическими моделями для понимания нынешних реалий и прогнозирования будущих состояний.
• Автоматизация процесса визуализации и анализа данных с помощью расширенной аналитики.

5. Уточнение и прогресс. Постоянное улучшение и повышение зрелости процедур обработки данных и аналитикию. Данный этап может включать следующие задачи: 

• Мониторинг показателей.
• Пересмотр стратегии обработки данных и формирования аналитики в свете новых технологий, таких как Интернет вещей, искусственный интеллект, машинное обучение и прочие технологии.
• Разработка новых ролей и навыков в корпоративных процессах, основываясь на модели зрелости, культуре и склонности к риску.

Критичные роли инициативы в области работы с данными и аналитикой

ИТ-директор. Создает инфраструктуру данных и аналитики, участвует в рабочих структурах стратегического и тактического уровня, помогает командам, работающим с проектами создания моделей данных и аналитики.

Руководитель проектов создания приложений. Определение источников данных в журналах приложений, в транзакционных базах данных с целью их включения в модели и аналитику. Координация действией с архитектурными командами для обеспечения доступа к данным, для обеспечения взаимодействия с приложениями на основе API.

Руководитель группы специалистов по работе с данными и аналитикой. Устанавливает основы управления данными, работая согласованно с ИТ-группами и бизнес-группами. Обеспечивает грамотную работу с данными, работа с лидерами над определением видения и стратегии.

Руководитель группы по работе с корпоративной архитектурой. Рассматривает информацию и архитектуру данных как часть общей архитектуры предприятия, а не как второстепенные задачи.

Руководитель группы инфраструктуры и операций. Создает и поддерживает новые типы данных и аналитики, а также подходы к бюджетированию.

Руководитель группы по управлению поставщиками, закупками и поставщиками. Работа с руководителями группы по работе с данными и аналитикой для обеспечения быстрой работы со сторонними поставщиками, пока определяется и пересматривается инфраструктура.

Руководитель группы технических специалистов. Планирование данных и аналитики, разработка технической дорожной карты, проектирование конвейера данных и хранилищ, выбор инструментов и поставщиков, а также разработка и внедрение решений для данных и аналитики.

Источкик. The IT Roadmap for Data and Analytics. Excerpt. Gather.

Задачи API

API - интерфейсы прикладного программирования. Они открывают большие перспективы технической модернизации. Интерфейсы прикладного программирования (API) стали ключевым элементом технической модернизации для многих предприятий. API-интерфейсы способны связывать данные и системы, и поэтому играют решающую роль в повышении скорости реагирования и адаптации ИТ-систем.

Тем не менее ряду предприятий не удалось получить ожидаемые выгоды от API. Во многих случаях создание API без продуманной стратегии создает беспорядок с дублированием разработок, с плохим обслуживанием и ограниченной прозрачностью, сводя на нет многие из потенциальных преимуществ интерфейсов. Некоторые компании потратили годы на замену мегасистем, на добавление API-интерфейсов не имея соответствующих стратегии и плана. И, соответственно, такие компании не сумели достичь  реального прогресса.

Можно привести ряд причин таких неудач. Например, ИТ-отдел принимает единоличные решения в части владения программами API и не имеет тесной связи с бизнес-целями или с общим видением модернизации. Итог - сбой. Другая причина сбоя - разрозненные усилия. Например, сосредоточенность исключительно на данных или на миграции приложений и данных в облако.

Чтобы избежать ловушек и получить выгоды от инициатив в области API, ИТ-директора должны решить семь ключевых задач.

Задача №1. С чего начать? 

Задача актуальна в том случае, если непонятно - какие первые шаги в деле создания и реализации API.

Гибкость API означает, что их можно использовать практически где угодно с тем, чтобы улучшить что-нибудь. Но чтобы принять решение о том, какие API-интерфейсы следует создавать, нужно определиться: какие API ориентированы на клиентские приложения, а какие API - на решение технологических задач. В таком контексте ИТ-руководители могут определять приоритеты разработки API на основе стратегических целей, путем оценки влияния разработок на бизнес и содействия решению задач модернизации и трансформации бизнеса. Работа с клиентом - хорошее место для размышлений о том, какие API стоит создавать. Это позволяет определить, какие API-интерфейсы могут объединить разрозненные ИТ-системы для обеспечения непрерывного взаимодействия с клиентами. 

Чтобы добиться максимального эффекта, технические руководители должны рассмотреть три дополнительных способа повышения ценности API.

• Доступ к данным и интеграция. API-интерфейсы могут предоставлять данные в различных ИТ-системах, как в устаревших, так и в современных. Затем их можно использовать для извлечения данных и связывания их с системами расширенной аналитики.
• Миграция в облако. Большинство крупных организаций по-прежнему имеют значительную внутреннюю локальную инфраструктуру и только начали переходить на частные облака. Небольшое количество компаний приступает к миграции в публичное облако. Управление гибридной облачной средой требует от ИТ-руководителей API-интерфейсов, которые могут получить доступ к инфраструктуре как в частных, так и в общедоступных облачных активах.
• Базовая цифровая трансформация. API-интерфейсы могут помочь в преобразованиях, поскольку они могут подключать основные ИТ-системы и конкретные данные внутри них к цифровым платформам. API-интерфейсы также могут служить соединительной тканью и механизмом синхронизации как в современных, так и в устаревших системах.

Все элементы тесно связаны. Таким образом, чтобы определиться с первоочередными API-интерфейсами, необходимо составить список наиболее важных задач. Затем отметить - какие API-интерфейсы способствуют решению этих задач. Тем самым, реализация этих API-интерфейсов позволяет разблокировать данные, облако и ресурсы, способствующие решению важных задач. Второе, определить API-интерфейсы, которые позволят организации работать гибко и продуктивно, в частности, работать в раъных режимах, - в режиме продуктивной эксплуатации, в режиме тестирования и обучения.

Задача №2. Как должны выглядеть команды разработки и внедрения API?

Команды, создающие API, должны использовать гибкую операционную модель. Для этого необходимо отказаться от рассмотрения создания API как набора разовых проектов и вместо этого рассматривать каждый API как продукт, который со временем будет развиваться и улучшаться на основе откликов и отзывов клиентов. Два основных элемента - это команды с нужным набором навыков и организационная структура, которая поддерживает бизнес-потребности компании.

Команды API нуждаются в потребителе и во владельце продукта, что гарантирует того, что создаются нужные и поэтому ценные API. Также нужен архитектор API, который гарантирует то, что команды следуют техническим стандартам и передовым методам, и создаваемый продукт согласуется с архитектурным видением ИТ - конечным состоянием, предполагаемым после завершения программы технической модернизации.

Компании могут выбирать различные организационные структуры для управления разработкой API.

• Централизованный подход. Централизованная группа разрабатывает большинство API как для бизнеса, так и для технологических подразделений. Эта модель позволяет быстро создавать множество API, но центральной группе необходимо тесно сотрудничать с бизнесом на местах или с ИТ-подразделениями с тем, чтобы обеспечить приоритетность разработки нужных API.
• Децентрализованный подход. Набор специализированных "мастерских" - групп разработки API, встроенных в различные бизнес-подразделения и в технологические подразделения. Этот подход работает как кросс-функциональный. В этой модели API-интерфейсы с большей вероятностью будут согласованы с бизнес-потребностями, но обеспечение соблюдения стандартов и передовых методов разработки может оказаться трудным.
• Гибридный подход. Согласно гибридной модели централизованная структура, - фабрика API, - создает базовые API. Отдельные бизнес-подразделения и технологические подразделения вносят свой вклад в каталог API, следуя таксономии и стандартам, установленным центральным ИТ-подразделением и использует базовые API, созданные центральным подразделением.

Задача № 3: Что отслеживается и как демонстрируются преимущества программы API?

Компании часто используют множество разных и неподходящих показателей для оценки производительности API. Действия команд следует оценивать с использованием набора общих гибких метрик: прямая бизнес-ценность API-интерфейсов, ориентированных на клиентов, и повторное использование/сокращение "технической задолженности" для API-интерфейсов серверной части. Другие потенциальные метрики включают одобрение API разработчиками, вклад в упрощение архитектуры или снижение затрат на инфраструктуру и ключевые показатели эффективности (KPI) для конкретных случаев.

Общие метрики.

Затраты.

• Затраты на разработку API: средние затраты на разработку АРI, опеределяемые путем деления бюджета на разработку API, приходящегося на рассматриваемое API.
• Затраты на выполнение API. Средние операционные затраты на API, включая поддержку и исправление ошибок, опеределяемые как операционные расходы, приходящиеся на API.

Качество.

• Количество инцендентов на API. Число ошибок, происходящих в ходе применения API.
• Качество кода. Количество ошибок, приходящихся на автоматически выполняемые тесты.
• Покрытие автоматизированными тестами. Определяется в ходе проведения тестирования.

Результативность.

• Количество реализованных АPI. Общее число используемых API.
• Количество активно используемых API. Процент API, встроенных в приложения.

Влияние сервисных API. 

• Сокращение "технологической задолженности". Процент АPI, используемых в сервисных программах и программах разработки.
• Повторное использование API. Среднее число приложений и сервисов, в которые интегрированы API.

Влияние клиентских API.

• Монетизация. Доходы или прибыль, генерируемые API.

Задача №4. Какая бизнес-польза API-интерфейсов?

Повышают ли API-интерфейсы ценность и гибкость бизнеса?

API-интерфейсы исторически классифицировались как промежуточное программное обеспечение, которое интегрирует данные и обменивается данными между несколькими системами. Поскольку большая часть усилий по API была сосредоточена в ИТ-группе, то систематика, используемая для их классификации, техническая и интуитивно непонятная. Это мешает заинтересованным сторонам от бизнеса участвовать в разработке API и в определении соответствующих приоритетов.

Решение состоит в том, чтобы различать API-интерфейсы, которые непосредственно обслуживают бизнес (где важен вклад в бизнес), и API-интерфейсы, которые являются техническими инструментами. Прочная таксономия позволяет бизнесменам разговаривать с ИТ-персоналом о том, какие API-интерфейсы напрямую влияют на качество обслуживания клиентов, а какие являются частью инфраструктуры.

Задача № 5: Какие технологические инструменты нужны?

ИТ-руководители могут легко потеряться в технологиях, связанных с API, что ведет к потере ресурсов и снижению производительности.

Первым ключевым техническим решением является выбор правильного фреймворка или платформы разработки приложений для создания API. Далее важно работать с руководителями бизнеса и иметь список надлежащих вариантов использования API-интерфейсов на основе технической осуществимости (например, готовности серверной части), бизнес-правил и условий, которые необходимо обрабатывать. Затем ИТ-организации необходимо установить форматы данных для API-интерфейсов и разработать эталонную архитектуру API, которая будет модульной, гибкой и расширяемой. Это предотвратит создание ненужных технических слоев. Руководители инженерных разработок также должны установить руководящие принципы разработки API, обучить владельцев продуктов лучшим практикам применения API, предоставлять наборы инструментов и каталоги API и следить, чтобы разработчики придерживались передовых практик и повторно использовали API.

Следующие технологическое решение касается шлюза и портала разработчика API. Шлюз API содержит все API, собирает аналитику в ходе выполнения транзакций и выполняет кэширование данных. Важно решить, кто управляет шлюзом, и установить правила управления им. Некоторые компании выбирают централизованную платформу API. Хотя для одной команды может быть полезно отвечать за шлюз, но эта команда может стать узким местом. Облачный API-шлюз и портал для разработчиков позволяют отдельным подразделениям отвечать за разные наборы API, а также позволяют разработчикам получать доступ ко всем API в одном месте. Это обеспечивает децентрализованное управление на основе ряда опубликованных стандартов, которые применяются в организации.

При принятии решения о привлечении или аутсорсинге разработки API следует руководствоваться практическим правилом: API-интерфейсы должны принадлежать и храниться внутри компании, если они могут создавать отличительные возможности для компании. API, которые не позволяют дифференцировать практики применения, лучше приобретать.

Проблема № 6: Кому и какие API принадлежат?

Кто должен определять, какие API будут создаваться, и кто платит за их разработку - важный и порой спорный вопрос. В некоторых организациях функциональные подразделения определяют и оплачивают создание API, ориентированные на клиентов, а технологическая группа создает их. Это хорошо работает, когда уже существует "цифровая" стратегия. Однако некоторые организации находятся в процессе разработки цифровой стратегии и не готовы к масштабному созданию клиентских API. В таком случае ИТ-группа должна управлять и финансировать создание клиентских API и системных API нижнего уровня.

Лучшей практикой является совместное владение API-интерфейсами, особенно когда межфункциональные цифровые команды создают API-интерфейсы взаимодействия с клиентами. В подобных случаях бизнес-подразделения владеют и платят за API-интерфейсы взаимодействия, в то время как технологическая группа владеет API-интерфейсами процессов и систем нижней части стека.

Во всех случаях некоторая структура должна контролировать портфель API на протяжении всего их жизненного цикла. Данная структура часто состоит исключительно из ИТ-персонала, но в нее также должны входить представители бизнеса. Структура следит за производительностью API и решает, какие новые API нужно добавить, а какие закрыть. Это подразделение также наблюдает за финансированием проектов API, изменяет приоритеты проектов, поощряет повторное использование API.

Гибкий жизненный цикл API непрерывного улучшения

Анализ потребностей в API.

• Сопоставление индивидуальных требований к API с дорожной картой.
• Обеспечение перекрестных ссылок API с существующим каталогом.
• Опубликование всех API через портал для использования.

Разработка/расширение/повторное использование.

• Проектирование, разработка и тестирование API.
• По возможности повторное используование и расширение существующих API вместо создания новых.

Развертывание API.

• Опубликование API для шлюзов, предоставление документации и сообщение сообществу пользователей.

Использование API.

• При необходимости поддержка и исправление API.
• Поддержка проектных команд, использующих API.
• Мониторинг во время работы:
• Безопасность.
• Применение.
• Ценность для бизнеса.
• Измерение и регулирование.

Обзор производительности API.

• Рассмотрение каждого спринта, API метрик для определения последующих шагов (продолжение операций, модификаций или вывода из эксплуатации).
• Извлечение уроков из мониторинга.
• Потребность новых модификаций в рамках действующих жизненных циклов. 

Вывод API из эксплуатации.

• Вывод устаревщих API.

В рамках своей работы ИТ комитет должен заняться внедрением API. Это означает, что любой проект API должен иметь четкий план внедрения для утверждения. Это очень важно, чтобы избежать ловушки «построй, и пользователи появятся». Планы внедрения должны разрабатываться бизнес-группами и маркетинговыми группами, работающими в тесном сотрудничестве с ИТ. API-интерфейсы самообслуживания, которые будут доступны для внешних клиентов или партнеров, должны соответствовать соответствующим техническим, юридическим и маркетинговым спецификациям, а также быть простыми в использовании. Внутренние API-интерфейсы должны быть документированы и доступны внутри организации.

Задача № 7: Определиться - откуда взять достаточно квалифицированных сотрудников?

Есть два набора решений, которые компании должны принять в отношении квалификации.

1. Какие приобрести новые навыки.

Компании, приступающие к реализации программы API, обычно нуждаются в опытных специалистах-практиках, обладающих опытом преобразования существующей инфраструктуры с поддержкой API. Это означает привлечение экспертов, которые могут получить доступ к монолитным ядрам с помощью микросервисов, используя инструменты с открытым исходным кодом. Эти эксперты должны быть знакомы с процессами DevOps для API, а также уметь реализовывать стратегию разработку API, выполнять действия по обслуживанию в течении всего жизненного цикла API. Крайне важно иметь в штате специалистов-практиков, обладающих такими навыками, поскольку они составляют основу подхода к API в компании и нуждаются в тесном сотрудничестве с существующими руководителями ИТ и бизнеса.

2. Какие технологические внутренние возможности улучшить или создать

Для создания новых бизнес-возможностей необходимо информировать бизнес-лидеров о ценности API и повышать квалификацию ИТ-архитекторов и разработчиков, чтобы они могли работать в современной среде разработки API. Руководители бизнеса должны понимать "что такое API-интерфейс" и варианты его использования, какие требуются ресурсы для разработки, развертывания и эксплуатации API прежде всего для получения полной ценности от использования API. ИТ-архитекторы и разработчики должны хорошо разбираться в различных типах API-интерфейсов, которые потребуются и изучать современные технологии. Они также должны получить возможность пользоваться основными инструментами и средами разработки API.

Данный материал изложен в 

Семь непреложных задач API, которые необходимо решить ИТ-директорам 19 декабря 2018 г. | Статья

5 советов по созданию плана внедрения электронной коммерции

Переход на платформу электронной коммерции может стать революционным шагом, но это не произойдет в одночасье. При наличии правильного плана можно сделать этот переход плавным и успешным. Другими словами, нужно составить план внедрения электронной коммерции.

1. Определите в'идение электронной коммерции

До выбора программного обеспечения необходимо разработать план внедрения. План должен быть всеобъемлющим. Он должен включать стратегические аспекты электронной коммерции и технические компоненты реализации. Прежде чем погружаться в онлайн-торговлю, следует уделить время определению целей.

• Как будет выглядеть система электронной коммерции? 
• Кому предназначена система электронной коммерции? 
• Каковы конечные цели проекта электронной коммерции? 

Этап стратегического бизнес-планирования имеет решающее значение для ответа на эти вопросы. Создание плана проекта позволяет сформировать видение и и миссию того, к чему следует стремится. Также план позволяет определить ключевые параметры проекта:

• Сколько времени займет проект.
• Бюджет проекта.
• Команду проекта.
• Ограничения и риски.

Четкое видение проекта позволяет добиться понимания и согласия руководителей в части целей и задач реализации проекта, а также согласовать цели и задачи бизнеса с целями и задачами ИТ.

2. Определите реалистичные ожидания

Пока система электронной коммерции не заработала, легко ставить чрезмерно амбициозные цели. Контролируйте ожидания! Определите разумный график и разумные суммы продаж. Это, кстати, позволит удержаться от перерасхода ресурсов. 

Движение вперед на полной скорости может привести к тому, что будут проигнорированы ключевые бизнес-требований. В итоге придется прибегать в будущем к дорогостоящим настройкам, хотя этого можно избежать с помощью продуманного проектного решения.

Помимо сбора требований к программному обеспечению, следует запланировать другие работы. В частности, тестирование системы, тестирование бизнес-процессов, организацию управления проектами, системную интеграцию. Кстати, нельзя упускать системную интеграцию. В самом деле, многие организации интегрируют новые системы электронной коммерции с ERP-системами. Хотя многие из ведущих ERP-систем имеют встроенную функциональность электронной коммерции, может быть отдано предпочение специализированной функциональности сторонней платформы электронной коммерции.

3. Включите управление организационными изменениями

В спешке многие компании не осознают, насколько сложным и запутанным является внедрение электронной коммерции. Они настолько погружаются в технические детали, что не могут понять, почему основные сроки и не выдерживаются, а ожидания не оправдываются.

В большинстве случаев эти недостатки можно объяснить отсутствием стратегии управления организационными изменениями. А именно, следует сосредоточить внимание на кадровой стороне изменения, принимая во внимание то, как новые процессы повлияют на роли и обязанности сотрудников.

Без организации управления изменениями у вас не будет бюджета и ресурсов для управления изменениями. И, конечно, сотрудники будут сопротивляться идее использования нового программного обеспечения. Это особенно характерно для постоянных сотрудников, которые привыкли следовать определенным рабочим процессам и делать что-то определенным образом.

При правильном подходе можно донести до персонала преимущества новой платформы таким образом, что это не только снизит сопротивление изменениям, но и вдохновит сотрудников.

4. Выделяйте время на совершенствование бизнес-процессов

Когда клиент взаимодействует с бизнесом электронной коммерции, его взаимодействие должно быть быстрым и простым. Клиент не оценит ценные и продвинутые функции бэк-офиса, которые работают за кулисами, он оценит простоту использования приложения. Например, клиентам нравятся такие функции, как:

• Умные рекомендации по продуктам.
• Обновление статуса заказа в режиме реального времени.
• Целевые электронные письма.

Вручную все эти задачи выполнить невозможно, поэтому без автоматизации не обойтись. Прежде чем автоматизировать процессы, нужно пересмотреть или спроектировать новые процессы. Нет смысла автоматизировать неэффективные процессы. Для этого в плане должны быть предсмотрены работы в части управления бизнес-процессами.

Управление бизнес-процессами и реинжиниринг бизнес-процессов помогут четко определить рабочие процессы, понять, какие процессы нужно автоматизировать, а какие улучшить, а затем автоматизировать. Начинать стоит с отображения всех бизнес-процессов, которые будут выполняться на новой платформе. Затем можно определить ключевые области, которые могут выиграть от автоматизации. Например, 

• Управление информацией о продукте.
• Обновления цен.
• Обработка и получение заказа.
• Обслуживание и сервисная поддержка клиентов.
• Управление рекламациями.
• Управление отношениями с поставщиками.
• Управление маркетинговой кампанией.

По мере перехода от одной области к другой, выяснится, что текущие бизнес-процессы требуют корректировки или модификации. В этом случае может потребоваться либо доработка бизнес-процессов либо их реинжиниринг. Это позволит наилучшим образом использовать новую технологию для обслуживания новой клиентской базы.

5. Определите стратегии привлечения, взаимодействия и удержания клиентов.

Платформа электронной коммерции полезна только в том случае, когда клиенты ее находят и используют. Таким образом, план внедрения должен включать стратегию привлечения клиентов, в которой объясняется, как будут привлекаться и удерживаться покупатели.

Не существует универсальной стратегии, подходящей для каждой компании, поэтому придется рассмотреть разные каналы распределения. Например, 

• Платный поисковый маркетинг (цена за клик, цена за тысячу показов).
• Поисковые системы.
• Медийная реклама в Интернете.
• Маркетинг в области СМИ.
• Электронные маркетинговые кампании.
• Целевые клиентские программы.
• Рекламные кампании.

Если нет опыта продаж в офлайн-режиме, а сразу стартует проект электронной коммерции, то затраты, связанные с привлечением новой онлайн-аудитории, могут быть высокими. И наоборот, эти затраты ниже для организаций, которые работают в автономном режиме. В любом случае, не забудьте заложить бюджет для реализации этой части стратегии.

Также нужно спланировать способы привлечения и удержания клиентов:

• Будут ли использоваться каналы социальных сетей? 
• Будут ли предложения специальных скидок?
• Будет ли разработаны инструменты сервисного обслуживания?

Чтобы создать присутствие бренда в Интернете, которое увеличивает прибыль, необходимо постоянно искать способы улучшения качества обслуживания клиентов.

Заключение

Составьте работающий план внедрения электронной коммерции. С помощью правильного плана внедрения электронной коммерции обеспечивается привлечение посетителей на новую платформу, создается безупречный клиентский опыт, и тем самым платформа начинает соответствовать ожиданиям клиентов.

Источник:

Как составить план внедрения электронной коммерции [5 общих советов]
от Panorama Consulting Group | 21 июня 2021 г.