Инновационная организация

 В блоге Organizing For Disruption Frank Diana упоминает и комментирует книгу "Zone to Win: Organizing to Compete in an Age of Disruption Paperback – Illustrated, November 3, 2015 by Geoffrey A. Moore" - Джеффри Мур, примерно такой заголовок - «Зона победы: организация "как конкурировать" в эпоху прорывных технологий». Все картинки ниже - из блока Фрэнка Дианы.

Джеффри Мур определяет четыре зоны, которые изображены ниже:

По горизонтальной оси определены типы инноваций - прорывные технологии или технологии устойчивого развития. По вертикали - производительность доходов (recenue performance) и возможности инвестиций (enanling investment).

Такое деление по горизонтали и вертикали генерирует четыре зоны.

Зона производительности. В этой зоне основное внимание уделяется доходам и поддержанию статус-кво. В этой зоне стабильные организации со стабильными бюджетами и регулярным менеджментом.

Зона продуктивности  - в этой зоне размещаются инвестиции в общие сервисы и устойчивые бизнесы. В частности, здесь размещаются инвестиции для следующих функциональных областей: маркетинг, проектные работы, техническая поддержка, производство, цепочка поставок, обслуживание клиентов, человеческие ресурсы, ИТ, юриспруденция, финансы и администрирование. Основное внимание уделяется инновациям по повышению производительности в зоне продуктивности. Инициативы в этой зоне реализуются через системы и программы, которые обеспечивают соответствие нормативным требованиям, эффективную работу и эффективные конкурентные показатели.

Зона инкубации  - эта зона позволяет размещать инвестиции в новые категории продуктов и услуг, в новые рынки. Любая значительная окупаемость инвестиций в этой области просматривается лишь через несколько лет. Как правило, портфель данных инвестиций мал и описывается несколькими процентами в сопокупных инвестициях фирмы. Зона инкубации изолирована от операционной зоны.

Зона трансформации.  Согласно г-ну Муру, эта зона - это место в устоявшемся предприятии, где разрушительная бизнес-модель должна быть доведена до материальных размеров. Желаемый результат - траектория роста, которая обещает как увеличение размера, так и превосходную прибыльность. Проблема здесь в том, что практически все силы внутри и вне вашей компании будут работать против вас и препятствовать инновациям.

* * *

Чтобы организация была эффективной, все четыре зоны должны работать синергетически.

Г-н Мур использует матрицу эффективности, чтобы помочь визуализировать траектории каналов доходов и источников доходов. Когда материальные источники доходов соответствующего квадранта будут составлять более 10% от общей доходов, то данный квадрат включается в состав траектории.

Например, поток инноваций может начинаться из инкубационной зоны. Далее, в случае успеха, фирма может перейти в трансформационную зону, и далее, в производительную зону. Такую путь может характеризоваться в терминах стратегического наступления.

Противоложным подходом можно рассмотреть путь стратегической обороны. В этом случае инновации фокусируются на нейтрализации разрушительной угрозы. Эта защитная позиция заключается не в дифференциации, а в своевременном реагировании на нарушение. Чтобы нейтрализовать ситуацию, вы должны использовать некоторую часть подрывных инноваций и интегрировать их в свое постоянное предложение. Результат должен быть достаточно хорошим, чтобы позволить клиентам и партнерам получить достаточную выгоду от сочетания старого и нового предложения, так чтобы ваше предложение давала больше преимуществ потребителю по сравнению с вашими конкурентами.

Больше информации по этому вопросу содержится в https://frankdiana.net/2020/11/23/organizing-for-disruption/

Выбор с учетом сожалений и разочарований после выбора

Эффект состоит в том, что после того, как сделан вроде бы подходящий выбор, приходится сожалеть по поводу этого выбора. Тот вариант, что был отвергнут, кажется более правильным. И с этим никак невозможно справится - какой бы вариант не был бы выбран, всегда отвергнутый выбора кажется более предпочтительным. Но только после того, как выбор был сделан!

Даниеэль Каннеман в книге "Думай медленно, решай быстро" об учете сожалений или разочарований.

В теории перспектив предполагается что люди выбирают исходя из вероятности исходов. Возможно, вероятности могут неверно оценивать, быть субъективными - но тем не менее выбор делается исходя из так сказать субъективной вероятности.

В теории полезности люди выбирают исходя из максимальной полезности, - субъективной или объективной.

Но эти теории не учитывают помимо вероятности и полезности при выборе большое значение имеют эмоции.

Рассмотрим такую эмоцию как сожаление или разочарование в следующих задачах:

• Задача 6. Выбор: 90% выиграть 1 миллион долларов или просто получить 50$.
• Задача 7. Выбор: 90% выиграть 1 миллион долларов или просто получить 150 000$.

Проиграть неприятно в обоих случаях, но к горечи в Задаче 7 примешивается понимание того, что, если выбрать игру и проиграть, вы пожалеете о своей «жадности», из-за которой упустили 150 тысяч долларов.

То есть, после выбора меняется восприятие исхода и восприятие исхода зависит от того варианта, который вы не был выбран.

* * *

Некоторые экономисты и психологи предлагают модели принятия решений, основанные на чувствах сожаления и разочарования. Эти модели менее влиятельны, чем теория перспектив, и причина этого весьма поучительна. Чувства сожаления и разочарования реальны, и люди, принимая решения, предвосхищают их. Проблема в том, что теории, учитывающие сожаления и разочарования редко позволяют делать прогнозы лучше, чем это делает более простая (по сравнению с ними) теория перспектив.

Для успеха теории недостаточно более богатых и реалистичных допущений!

Теории служат инструментарием для ученых, которые не желают взваливать на себя лишний груз: новые инструменты должны приносить большую пользу по сравнению со старыми теориями. Научные работники приняли теорию перспектив не потому, что она «верна», а потому, что понятия, добавленные ею к теории полезности (в частности, "точка отсчета" и "неприятие потерь"), стоили того. Эти допущения помоют делать новые сбывающиеся предсказания. А вот "полезное" расширение теории, учитывающие сожаление или разочарование пока не доказывает свою полезность по сравнению с теорией перспектив.

К вопросу интеграции данных и приложений

Если в области ИТ приходится заниматься интеграций на базе технологии обмена сообщениями, то прежде всего следует составить предствление и получить ответы на следующие вопросы:

1. Преимущества и ограничения обмена сообщениями по сравнению с другими методами интеграции. А для этого нужно иметь предствление о "других" методах интеграции.
2. Методы и способы идентификации каналов сообщений, которые потребуются интегрируемым приложениям.
3. Способы контроля факта получения пользователям сообщений, их идентичности или недействительности.
4. Способы отправки сообщений, что должны содержать сообщения, как использовать специальные свойства сообщений.
5. Способы отправки сообщений конечным получателям с неизвестным местоположением или адресом.
6. Способы преобразовать сообщений, если отправитель и получатель имеют свои форматы и не согласны приводить сообщение к общему форматы.
7. Как разработать код, соединяющий приложение с системой обмена сообщениями.
8. Как управлять и контролировать систему обмена сообщениями, знать - когда она используется.

Примечание.

Четыре основных подхода интеграции данных и приложений:

1. Передача файлов. Одно приложение записывает файл, который позже читает другое. Приложения должны согласовать имя и местоположение файла, формат файла, время его записи и чтения, а также то, кто будет удалять файл.
2. Общая база данных. Несколько приложений используют одну и ту же схему базы данных, расположенную в одной физической базе данных. Поскольку нет дублирующих хранилищ данных, нет необходимости передавать данные из одного приложения в другое.
3. Удаленный вызов процедуры. Одно приложение предоставляет некоторые из своих функций, чтобы другие приложения могли получить к нему удаленный доступ как к удаленной процедуре. Коммуникация происходит в режиме реального времени и синхронно.
4. Обмен сообщениями. Одно приложение публикует сообщение в общий канал сообщений. Другие приложения могут прочитать сообщение из канала позже. Приложения должны согласовать канал и формат сообщения. Коммуникация асинхронна.

SAP инструментарий инноваций

SAP на сайте https://apphaus.sap.com/toolkit опубликовал широкий спектр инструментов поддержки реализации инноваций - Innovation Toolkit. Эти инструменты, по замыслу SAP, позволяют организовывать, масштабировать и реализовывать инновации в организациях.

SAP разработал и представил жизненный цикл инноваций, - от генерации новых бизнес-идей до разработки и предоставления решений. Этот подход ориентирован на человека и состоит из пяти этапов.


Explore. Исследование. Определение наиболее значимых бизнес-вызовов и наиболее ценных бизнес решений. Участвуют "лидеры бизнеса" и ИТ.

Discover. Открытие. Цель этапа «Открытие» — формирование глубокого представления о проблемах, которые необходимо решить. Для этого используются методы наблюдения, интервью и исследование рынка. Здесь вы найдете различные ресурсы, которые помогут вам пройти этот этап.

Design. Проектирование. Целью этапа проектирования является выявление лучших идей и решений, разработку прототипов, которые могут быть проверены конечными пользователями и другими заинтересованными сторонами. На этом этапе определяются компоненты архитектуры предприятия.

Deliver. Поставка решений. Разработка архитектуры решения создающих ценность (добавленную стоимость) для бизнеса и для конечных пользователей. SAP предлагает программную платформу - SAP Business Technology Platform. Конечно, это не исключает других платформ, но сайт то SAP, и этим определяется выбор платформы для поставки решения.

Run & Scale. Запуск и масштабирование решений в компании.

SAP утверждает, что устойчивое развитие инноваций требует изменения мышления, создания среды сотрудничества, расширение прав и возможностей сотрудников. Структура для поддержки и создания инновационной культуры базируется на пяти взаимосвязанных факторах:

• люди (people),
• процессы (process),
• место (place),
• лидерство (руководство) (leadership),
• технологии (technology).

Описание ЭТАПа - Исследование - Explore

Целью этапа "Исследование" является выявление наиболее ценных бизнес-задач, на которых следует сосредоточиться бизнес- и ИТ-руководителям. В ходе этого этапа выявляются проблемы, которые предстоит решить и достигается согласованное мнение членов команды и заинтересованных лиц по данным вопросам.

Результатами данного этапа являются формирование общего видения и планов инновационных проектов. Это включает в себя:

• Перечень бизнес-задач как инновационных проектов.
• Описание характера поддержки корпоративной стратегии инновационными проектами.
• Описание состава участников инновационного проекта.
• Определение объемов инновационных работ.

Рекомендуемый путь выполнения данного этапа:

1. Оценка согласованности инновационных проектов с корпоративной стратегией.
2. Определение бизнес-задач.
3. Вовлечение заинтересованных лиц.
4. Мастерская изучения бизнес-проектов.
5. Создание видения.
6. Определение архитектуры.
7. План игры.

Шаг 1. Оценка согласованности инновационных проектов с корпоративной стратегией

С тем, чтобы обосновать полезность проекта с точки зрения реализации стратегических целей и задач формулируются измеримые цели и задачи инноваций. Для масштабных инноваций возможна декомпозиция таких инноваций путем выделения более простых и измеримых проектов.

После того, как инновации структурированы, создается стратегическая карта, которая поможет отобразить влияние проекта в деле достижения стратегических целей компании и вклад проектов в развитие компании. Но для этого нужно иметь понимание миссии, видения и стратегии компании. Такая информация может содержаться во внутренних и внешних документах. Также может помочь описание тенденций развития отрасли и best practices. SAP также предлагает отраслевые дорожные карты с описанием технологий SAP. Эти карты размещены на сайтах SAP. 

Данный шаг предполагет следущие работы.

1.1. Краткое формулирование видения компании.

1.2. Описание бизнес-факторов и целей, определяющих текущий бизнес компании. Различные примеры описания бизнес-факторов можно найти в отраслевых технических документах SAP.

1.3. Перечисление стратегических целей компании и задач, поддерживающих стратегические цели.

Цели формулируются в соответствии с критериями SMART (конкретные, измеримые, достижимые, реализуемые и ограниченные во времени формулировки).Стратегическая цель содержит описание и примеры быстрого и эффективного использования капитала для бизнес-инициатив и проектов.

1.4. Сопоставление проектов и инициатив с целями и задачами компании

Берется каждая стратегическая цель и записываются проекты и инициативы, которые поддерживают данную цель или задачу. Это поможет донести ценность проекта спонсорам и заинтересованным сторонам.

На сайте MURAL размещен шаблон стратегической карты, который приводится ниже.

Шаг 2. Определение бизнес-задач

На данном шаге используется анкетирование.

2.1. Фиксация основных проблем, внешних рисков, внутренних барьеров и формированию идей по решению проблем. 

Данные собираются в разрезе бизнес секторов (бизнес-областей). Для этого 5-6 ключевым топ-менеджерам направляются анкеты с минимум пятью вопросами:

1. Рассматриваемая бизнес-область.
2. Перечень основных проблем или вызовов (Challenges).
3. Перечень внешних рисков (External Risks).
4. Перечень внутренних барьеров (Internal Barriers).
5. Идеи в части решения обозначенных бизнес-проблем (Solution Ideas).

2.2. Документирование  и "визуализация" полученных ответов.

Полученные ответы можно "раскрасить" и перенести на отдельные стикеры. При этом разделам назначаются цвета, например, первому - белый, второму - желтый, третьему - красный, четвертому - синий, пятому - зеленый.

Пример визуализации, представленный SAP (видимо подразумевается, что рассматривается единственная бизнес-область).

2.3. Кластеризация объектов.

В фокусе рассматриваются идеи. Процесс расскрытия проводится "от результата". Ниже - пример кластеризации.

2.4. Представление бизнес-кейса.

Описывается идея решения, избегая слишком общих формулировок, таких как «повысить эффективность» или «повысить качество". Упоминаются технологии или услуги, которые позволяют достичь результатов.

• Составление описание бизнес-кейса для каждой идеи, начиная с указания бизнес-единицы, которая получит выгоды.
• Описание предлагаемого решение. Это должно быть конкретное и осязаемое решение, например, новое приложение или специфическое изменение текущих бизнес-процессов или бизнес-подходов.
• Указание ключевых пользователей и ключевых ролей, к которым относится предлагаемое решение.
• Указание проблем, которую устраняются или указание добавленной стоимости (ценности), которую несет в себе предлагаемое решение.
• Определение числового значения ценности данного решения, в крайнем случае, пользуюсь порядковой шкалой, оценка решения, например, в баллах от 1 до 5.

Оценка бизнес-кейса (может быть проведена по бальной системе от 1 до 5). Используются следующие измерители.

• Измерение соответствия. Насколько близко предлагаемый бизнес-кейс располагается к существующим бизнес-кейсам, которые решают такие же или подобные проблемы.
• Неохваченные вопросы. Список открытых вопросов и неясных аспектов, оставшихся за пределами предлагаемого бизнес-кейса.
• Усилия и ресурсы. Требуетмые усилия и ресурсы предлагаемого бизнес-кейса.
• Последующие действия. Какие шаги потребуется предпринять в краткосрочной перспективе после реализации бизнес-кейса.

Шаг 3. Вовлечение заинтересованных лиц

Формирование понимания - кто принимает решение о старте решения.

Заинтересованные лица могут оказать поддержку проекту, необходимую для успешного старта и реализации проекта. Прежде всего такая поддержка рассматривается в организационном контексте. Поэтому нужно 

• иметь список заинтересованных сторон, 
• понимать как относятся заинтересованные лица к проекту,
• понимать - в чем состоит заинтересованность сторон.

Эти сведения оформляются в виде карты и матрицы заинтересованных сторон. Задача карты - отобразить роли, отношения и мотивы людей к представляемым идеям и решениям.

3.1. Выявление всех игроков в контексте проекта.

На отдельных стикерах записываются заинтересованные лица проектов. Обсуждение - все ли заинтересованные лица записаны, продумывание  - на кого еще может влиять проект, оценка - на кого влияют результаты проекта в фазе эксплуатации, выявление - кто заинтересован в успехе проекта.

3.2. Размещение заинтересованные стороны на карте заинтересованных сторон.

Основные заинтересованные стороны помещаются во внутренний круг, а второстепенные - во внешний круг. Остальные размещаются снаружи.

3.3. Анализ интересов и опасений с помощью матрицы заинтересованных сторон.

Анализируя заинтересованные стороны, оцениваются их интересы и опасения в отношении проектов. Ссновные интересанты переносятся с карты в матрицу заинтересованных сторон. В столбце интересов записываются мотивы и стимулы сторон. Для проблем записываются факторы, которые мешают сторонам поддерживать проект.

3.4. Разработка стратегии вовлечения сторон в проект.

Для каждой заинтересованной стороны опеределяются способы привлечения их к проекту. Можно использовать следующую шкалу типов вовлеченности: 

• ключевой игрок, 
• удовлетворенный игрок, 
• информированный игрок, 
• минимально вовлеченный игрок. 

Для каждого типа игроков формулируется отвечающие им типы взаимодействия. Определяются, какие проектные документы будут актуальны для заинтересованных лиц определенного типа.

Шаг 4. Мастерская изучения бизнес-проектов

Генерация идей, вариантов использования, определение наиболее перспективных путей реализации проекта.

Целью этого шага является определение инновационных проектов, которые могут улучшить бизнес с использованием как технологий SAP, так и с учетом текущих бизнес-задач, барьеров и внешних рисков. Результатом шага является приоритетный список бизнес-проектов, которые могут помочь решить выявленные бизнес-задачи.

К началу данной фазы должны быть:

• Определены бизнес-задачи, барьеры и внешние риски.
• Определены ключевые заинтересованные лица.

4.1. Организация семинара для обсуждения идей и бизнес-проектов.

Планируется семинар с заинтересованными сторонами как со стороны бизнеса, так и со стороны ИТ для обсуждения идей, которые ранее определены на шаге «Определиение бизнес-задач». На сессии должны присутствовать представители ИТ и представители бизнеса. Список участников, в частности, должен включать заинтересованных лиц, определеннных на шаге «Вовлечение заинтересованных лиц».

4.2. Проведение семинара. 

Примерный ход семинара:

• Тема, повестка дня и правила (8 мин). Представление участникам темы и повесткы дня сессии, а также ожидаемые результаты. Определение общих правил поведения на сессии, такие как: приходить вовремя, оставаться сосредоточенным, активно участвовать.
• Представление участников (5 – 11 мин). 1 минута для самопрезентации и артикуляции своей роли и мотивации в рамках данного семинара.
• Ознакомление с подходом подхода SAP к инновациям (5 мин) — необязательно.
• Воодушевление участников с помощью демонстрации технологий SAP (5 мин) — необязательно.

4.3. Обсуждение проблем, задач, внешних рисков и внутренних барьеров.

Обсуждение задач, проблем, внешних рисков и внутренних барьеров со всеми участниками и добавление недостающих аспектов, выявленных в ходе в открытого обсуждения.

4.4. Организация мозгового штурма.

5 минут для обдумывания идей и решений по преодолению проблем, внешних рисков и внутренних барьеров. Идеи должны быть конкретными, решения - осязаемыми, избегая слишком общих идей, таких как «повышение эффективности» или «улучшение качества». Идентификация - как и какими средствами может быть достигнут результат.

Затем участники предоставляют команде свои идеи. 2 минуты для каждого участика. По итогу схожие идеи группируются.

4.5. Создание наборов (кластеров) вариантов решений.

Создаются варианты решений.

Здесь объединяются идеи с вызовами, внешними рисками и внутренними барьерами. Тем самым формироваютсь наборы вариантов решений. Каждый набор должен содержать как минимум одну идею и одну задачу. Каждому набору присваивается название.

4.6. Формулирование вариантов решения и определение их приоритетности.

После того, как сформированы наборы решений, создается описание вариантов. Например, может использоваться такая формула для описания вариантов:

Нашему [отделу] нужна [идея решения] для [конечного пользователя] с целью [улучшения/оптимизации/облегчения] решения следующей [задачи] .

Затем оценивается каждый вариант по шкале от 1 до 5 и выбераются 5 лучших вариантов решения.

4.7. Нахождение похожих вариантов решения.

Для каждого варианта решения просматриваются и записываются аналогичные варианты в SAP Discovery Center или на веб-сайте SAP Business Technology Platform.

4.8. Фиксация соответствий в вариантах решений.

Для каждого варианта решения выберается наиболее похожий вариант решения, записывается его название, заполняется следующая информация:

• Метрика соответствия. Насколько близок существующий вариант использования к исследуемому варианту решения по шкале от 1 до 5. Насколько полно решается проблема. Насколько точно совпадают целевые аудитории решений.
• Что нужно улучшить, добавить или уточнить. Какие аспекты не охватываются существующим вариантом.
• Трудности решения. Сколько усилий потребуется для реализации варианта по шкале от 1 до 5 с учетом существующих ресурсов.
• Последовательность шагов. Какие шаги нужно предпринять в краткосрочной перспективе, чтобы реализовать варианта.

Если для варианта решения соответствие не найдено, то записывается «НОВОЕ» в разделе «Подходящая идея варианта решения».

4.9. Создание дорожной карты вариантов решения.

Определение временного горизонта и степени детализации временной шкалы. Отображение вариантов решений и их оценки на временной шкале. Учитывается ценность для бизнеса и усилия, требуемые для варианта решения.

Варианты с похожим решением могут потребовать небольших усилий, в то время как новые вариантов потребуют значительных усилий. Выбераются идеи с высокой ценностью для бизнеса и небольшими усилиями.

Для каждого варианта решения указывается бизнес-сфера, которая выиграет от реализации варианта, действия по каждому варианту, ответственные лица, которые будут работать с вариантом решения.

Шаг 5. Создание видения

Создается видение будущего и устанавливаются вехи на этом пути. Видение должно разделяться участниками команды.

Для презентации видения используется простой шаблон, которые позволяет нарисовать путь, ведующий к успеху. На этом пути намечаются необходимые шаги и действия для реализации видения, указываются "вызовы" и определяются критерии успеха.

Примерный рисунок визуализации видения.

Шаг 6. Определение архитектуры

Целью этого шага является определение объема проекта, бизнес-обоснование инновационного проекта и архитектуры инновационного проекта. Описывается архитектура проекта, приводится описание того, как предлагаемое решение поддерживает цели организации, вырабатываются критерии приемлемости предлагаемых решений. Описание архитектурных работ фокусируется на бизнес-перспективе. Тут не требуется учет технических требований и иных аспектов реализации.

К началу данной фазы должно быть:

• Проведено согласование проектов с корпоративной стратегией.
• Проведено исследование вариантов решений.

6.1. Понимание архитектурных требований и бизнес-контекста.

В бэкграунде должно быть обоснование проекта и иная необходимая справочная информация касательно инновационного проекта. Отправная точка шага - обоснование соответствия решения целям компании. Для этого оцениваются бизнес-задачи, решаемые проектом. Информация о бизнес-задачах должна содержаться в описании решения, подготовленном на шаге "Шаг 4. Мастерская изучения бизнес-проектов".

Затем проверяется соответствие целей и задач проекта стратегическим целям компании. Эта информация содержится в Стратегической карте, созданной на шаге "Шаг 1. Оценка согласованности инновационных проекстов с корпоративной стратегией".

Стоит обсудить бизнес-проблемы, проектную и справочную информацию с заинтересованными лицами, заявившими о проблеме с тем, чтобы понять, каким образом решение будет способствовать достижению бизнес-целей компании.

Также здесь присваивается название проекту и создается краткое обоснование проекта. В случае сомнений касательно проекта осуществляется переход к предыдущим шагам для уточнения информации и вариантов решений.

6.2. Определение масштаба архитектуры.

Кратко описывается объем архитектуры и создается общая диаграмма архитектурного решения. Описание архитектурного решения может примерно выглядеть следующим образом:

1. Заголовок.
2. Описание требований к проекту и описание контекста.
3. Описание масштаба проекта.
4. Описание архитектурного видения.
5. Роли, ответственность и работы.
6. Процедуры и критерии приемки.
7. Архитектурый и календарный планы.

Для формирования объема архитектуры берется информация о бизнес-задачах и целях компании. На основании этого формулируются цели и задачи архитектуры. После чего заполняется «Описание масштаба проекта» и «Описание архитектурного видения». Для подобных документов могут быть использоваться соответствующие шаблоны.

6.3. Определение критериев приемки.

Определяются критерии, которым должна соответствовать архитектура решения, чтобы быть принятой заинтересованными сторонами. На данном этапе не обязательно формулировать конкретные и измеримые требования, можно ограничиться описанием ожиданий.

Заполняются пункты в шаблоне:

• Роли, обязанности и результаты проекта.
• Критерии и процедуры приемки результатов. 

Архитектурный план и расписание ссылаются на «Дорожную карту архитектуры» и могут быть созданы позже. Необязательным на данном этапе определение ролей и ответственности.

Шаг 7. План игры

План игры показывает как можно добиться желаемого в проекте. Это поможет команде:

• Визуализировать задачи и отслеживать результаты.
• Получить более глубокое понимание видения, факторов успеха, проблем, ресурсов и этапов, которые потребуются для проекта.
• Добиться консенсуса в отношении конкретных задач, необходимых для завершения проекта.

На данном шаге выполняются следующие действия.

1. Определение видение для достижения целей проекта.
2. Описание целей и результатов.
3. Выделение того, что выходит за рамки, а также описание шагов и действий для достижения целей проекта.
4. Определение лиц и групп, отвечающих за задачи.
5. Определение критериев успеха и проблем, которые необходимо преодолеть, чтобы воплотить видение.

План игры можно визуализировать следующим образом

Следующий этап - Discover. Открытие. Здесь - не раскрывается.

SAP инструментарий инноваций

 SAP на сайте https://apphaus.sap.com/toolkit опубликовал широкий спектр инструментов поддержки реализации инноваций - Innovation Toolkit. Эти инструменты, по замыслу SAP, позволяют организовывать, масштабировать и реализовывать инновации в организациях.

SAP разработал и представил жизненный цикл инноваций, - от генерации новых бизнес-идей до разработки и предоставления решений. Этот подход ориентирован на человека и состоит из пяти этапов.


Explore. Исследование. Определение наиболее значимых бизнес-вызовов и наиболее ценных бизнес решений. Участвуют "лидеры бизнеса" и ИТ.

Discover. Открытие. Цель этапа «Открытие» — формирование глубокого представления о проблемах, которые необходимо решить. Для этого используются методы наблюдения, интервью и исследование рынка. Здесь вы найдете различные ресурсы, которые помогут вам пройти этот этап.

Design. Проектирование. Целью этапа проектирования является выявление лучших идей и решений, разработку прототипов, которые могут быть проверены конечными пользователями и другими заинтересованными сторонами. На этом этапе определяются компоненты архитектуры предприятия.

Deliver. Поставка решений. Разработка архитектуры решения создающих ценность (добавленную стоимость) для бизнеса и для конечных пользователей. SAP предлагает программную платформу - SAP Business Technology Platform. Конечно, это не исключает других платформ, но сайт то SAP, и этим определяется выбор платформы для поставки решения.

Run & Scale. Запуск и масштабирование решений в компании.

SAP утверждает, что устойчивое развитие инноваций требует изменения мышления, создания среды сотрудничества, расширение прав и возможностей сотрудников. Структура для поддержки и создания инновационной культуры базируется на пяти взаимосвязанных факторах:

• люди (people),
• процессы (process),
• место (place),
• лидерство (руководство) (leadership),
• технологии (technology).

История и ценность ERP-систем

Немного истории развития ERP-систем

1960-е: улучшенное управление производством. ERP родилась в то время, когда идея централизованного управления была не более чем несбыточной мечтой. Еще в 1960-х производители искали способ лучше управлять, отслеживать и контролировать свои растущие запасы. В ответ инженеры-программисты создали простые решения для планирования потребности в материалах (MRP). Они работали на базовом уровне и облегчили производственным фирмам контроль за различными производственными, закупочными и логистическими операциями.

1970-е и 1980-е: подъем MRP II. На протяжении 1970-х и 1980-х годов системы MRP продолжали оставаться популярными в производственной сфере. За десятилетия эти системы стали более изящными и сложными. Поскольку в платформу были включены другие производственные процессы (например, планирование, производство), аббревиатура была изменена на планирование производственных ресурсов или MRP II.

1990-е: новые отрасли и функции. В начале 1990-х, системы MRP начали распространяться за пределы обрабатывающей промышленности. Эти новые системы сохранили функции управления запасами и производством, и были добавлены другие отделы, включая отделы продаж и отделы бухгалтерского учета. В течение этого десятилетия Gartner впервые начал называть недавно расширенные системы MRP системами ERP.

Сегодня: полная интеграция функций современного предприятия. Современные ERP-системы полностью интегрированы. Это означает, что они способны оптимизировать каждую бизнес-функцию на предприятии. Из центральной общей базы данных все отделы могут получить доступ к одним и тем же данным в реальном масштабе времени. В дополнение к функциям управления производством и цепочкой поставок вы можете использовать ERP для:

• Финансы и учет
• Управление проектом
• Расширенная отчетность
• Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)

Некоторые из ведущих поставщиков ERP:

• SAP
• Oracle
• Microsoft
• Infor
• IFS
• Эпикор

Бизнес-ценность ERP

1. Экономия социального и рабочего времени организации.

Благодаря системе ERP не придется тратить время на копание в разных версиях данных для поиска необходимых сведений. Вместо этого вся необходимая информация в реальном масштабе времени находится в одном месте.

2. Повышение точности данных.

Ввод данных вручную трудоемок и требует много времени. Он также уязвим с точки зрения человеческих ошибок. От платежной ведомости до тайм-менеджмента неправильный ввод хотя бы одной буквы или цифры может иметь серьезные последствия. Система ERP устраняет этот риск за счет автоматизации большинства основных функций.

3. Повышение производительности командной и совместной работы.

Персонал - это основа компании, и с ERP членам команды будет легче работать вместе. Например, сотрудники могут отправлять и получать данные между отделами без обычных разрывов или узких мест, вызванных неэффективными процессами.

4. Оптимизация бизнес-процессов

Успешная компания - это такая, в которой каждый процесс перекликается с другим. Другими словами, есть определенные действия, которые порождают другие, независимо от того, прилагаются ли эти усилия к созданию отчета, производству нового продукта, разрешению жалобы клиента или взаимодейсвию с отделом продаж. До ERP эти процессы часто были разрозненными и редко согласованными. С помощью ERP можно определять и оптимизировать процессы, а также обеспечивать прозрачность во всех аспектах деятельности компании - от управления заказами до поддержки клиентов.

5. Консолидация ИТ-затрат

С помощью ERP можно объединить большинство, если не все, бизнес-функции в одной системе. Станет не нужно тратить деньги на несколько систем, каждая из которых требует специального персонала, инфраструктуры и поддержки. Вы также сэкономите деньги на обучении конечных пользователей, поскольку сотрудников не нужно обучать работе в разных системах.

Извращение agile подхода в разработке ПО

Правильные методы могут принести реальную пользу, и обучение может помочь распространить «передовой опыт». Но если вы когда-нибудь встретите одного из тех редких менеджеров проектов, которые знают, как раскрыть весь потенциал вашей команды, держите его крепко-крепко. Истинное лидерство редко и почти бесценно. И многие популярные методологии возникли именно из-за того, что ООП не смог выполнить свои обещания и обеспечить "правильный" поход к разработке программного обеспечения.

(Это из http://www.smashcompany.com/technology/object-oriented-programming-is-an-expensive-disaster-which-must-end).

Например, agile методология - одна из попыток привнести правильные методы для разработки ПО. 

По поводу создания этой методологии Дэйв Томас писал, что 

...собравшись, 17 парней оформили общие взгляды на разработку программного обеспечения как список практик и обозначили их как "Манифест гибкой разработки программного обеспечения":

• Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов.
• Рабочее программное обеспечение вместо исчерпывающей документации.
• Сотрудничество с клиентами в ходе реаализации.
• Реагирование на изменения вместо следования плану.

И далее "… Слово «гибкая разработка» было извращено до такой степени, что стало бессмысленным, и теперь скорее является "кормовой базой" консультантов и поставщиков услуг". … Как только Манифест стал популярным, слово agile стало маркетинговым термином, призванным улучшить продажи. Таким же маркетинговым словом, как и "эко-" и "натуральный". Слово, которым злоупотребляют таким образом, становится бесполезным - слово перестает иметь значение, когда превращается в бренд.

Ричард Бишоп пишет о подобном подходе к Agile со стороны тех, кто зарабатывает на консультировании и внедрении agile.

Я участвовал в трехдневном совещании по планированию шестинедельного «спринта». Я видел карточки пользовательских историй, на которых не было ничего, кроме надписи «Сделайте приборную панель лучше» и эти карточки были сделаны сертифицированными мастерами Scrum. В конце концов, они сказали мне, что работают в технологии Agile.

… Каждый раз, когда я говорю с так называемой Agile-компанией о том, как они работают, я получаю подробный список веб-приложений SaaS. Trello, Basecamp, JIRA, Pivotal - ни одного из этих инструментов не существовало, когда создавался Манифест гибкой разработки. Эти инструменты - не решение.

Принятие решений в условиях неопределенности: правила и предубеждения

Принятие решений в условиях неопределенности: правила и предубеждения.
Амос Тверски и Даниэль Канеман.


Вопросы о вероятности, встающие перед людьми, как правило, относятся к одному из следующих типов: 

• Какова вероятность того, что объект А принадлежит классу Б? 
• Какова вероятность того, что событие А — следствие процесса Б? 
• Какова вероятность того, что процесс Б приведет к событию А?

Отвечая на подобные вопросы, люди обычно опираются на эвристику репрезентативности (типичности): вероятности оцениваются по той степени, в которой А репрезентативно по отношению к Б, то есть по степени, в которой А напоминает Б. 

Например, если А очень репрезентативно по отношению к Б, вероятность того, что А — результат Б, оценивается как высокая. С другой стороны, если А не похоже на Б, вероятность того, что А — результат Б, оценивается как низкая.

Такой подход к оценке вероятности приводит к серьезным ошибкам, потому что сходство или репрезентативность не учитывают нескольких факторов, которые должны влиять на оценку вероятности:

• Игнорирование априорной вероятности. Одним из факторов, которые не влияют на репрезентативность, но от которых сильно зависит вероятность, является априорная вероятность, или исходный частотный уровень событий.
• Игнорирование размеров выборки.
• Неверные представления о шансах. Люди ожидают, что последовательность событий, генерируемых случайным процессом, является существенной характеристикой процесса, даже если последовательность коротка.
• Игнорирование предсказуемости. Некоторые исследования числовых прогнозов показали, что интуитивные предсказания нарушают это правило и что люди редко учитывают — или вовсе не учитывают — соображения предсказуемости
• Иллюзия валидности.
• Неверные представления о регрессии. Неумение понять значимость регрессии имеет пагубные последствия.
• Доступность. Существуют ситуации, в которых частоту класса или вероятность события оценивают по тому, насколько легко они приходят на ум.
• Иллюзорная корреляция. Доступность является естественной причиной эффекта иллюзорной корреляции. Суждение о том, насколько часто два события происходят одновременно, может основывать ся на силе ассоциативных связей между ними. Если связь сильная, человек, скорее всего, сделает вывод, что события совпадают часто. Следовательно, ассоциирующиеся друг с другом события будут оцениваться как часто происходящие одновременно.
• Ошибки, связанные с легкостью вспоминания. Когда о размере класса судят по доступности его объектов, класс, объекты которого вспоминаются легче, кажется более многочисленным, чем класс равной частоты, чьи объекты вспоминаются не так легко. Помимо узнаваемости, есть и другие факторы — например, яркость впечатления, — влияющие на легкость вспоминания объектов.
• Ошибки, связанные с поисковой установкой. Различные задачи запускают различные поисковые установки. Если о частоте слов судить по доступности контекстов, где эти слова употребляются, абстрактные слова будут оцениваться как несколько более многочисленные, чем конкретные.
• Ошибки вообразимости (imaginability). Иногда приходится оценивать частоту класса, чьи объекты не хранятся в памяти, но могут быть выведены по определенным правилам. В таких случаях человек обычно конструирует несколько примеров и оценивает частоту по тому, насколько легко создаются релевантные примеры. Однако легкость конструирования примеров не всегда отражает реальную частоту, поэтому такой способ оценки ведет к ошибкам. Вообразимость играет важную роль в оценке вероятности в реальных жизненных ситуациях. Риск опасной экспедиции, например, оценивается по тем воображаемым непредвиденным обстоятельствам, с которыми экспедиция не сможет справиться. Если можно живо представить много таких сложностей, экспедиция будет выглядеть крайне опасной, хотя легкость, с которой катастрофы приходят в голову, необязательно отражает их реальную вероятность. И наоборот — риск можно сильно недооценить, если некоторые возможные опасности трудно представить или они просто не пришли в голову.
• Корректировка и эффект привязки. Во многих ситуациях оценки люди начинают с исходной величины, которая затем корректируется в сторону окончательного ответа. Исходную величину, или точку отсчета, задает формулировка задачи, или она становится результатом частичных вычислений. В любом случае корректировка обычно является недостаточной. То есть различные стартовые точки приводят к различным оценкам, которые отклоняются в сторону исходных величин. Это феномен эффектом привязки. Эффект привязки возникает не только когда участнику предлагают точку отсчета, но и тогда, когда оценка основывается на результате неполных вычислений.
• Ошибки при оценке конъюнктивных и дизъюнктивных событий. Полная вероятность конъюнктивного ("И") события ниже вероятности каждого элементарного события, а полная вероятность дизъюнктивного ("ИЛИ") события выше вероятности каждого элементарного события. Из-за эффекта привязки полная вероятность будет переоценена для конъюнктивных событий и недооценена — для дизъюнктивных. Ошибки оценки сложных событий особенно важны в контексте планирования. Успешное выполнение задуманного — скажем, разработки нового продукта — обычно носит конъюнктивный характер: для успешного завершения проекта должны произойти все события в цепочке. Даже если каждое отдельное событие весьма вероятно, вероятность общего успеха может оказаться довольно низкой, если отдельных событий много. Общая тенденция к переоценке вероятности конъюнктивных событий ведет к неоправданному оптимизму при оценке вероятности того, что план принесет успех или проект будет закончен в срок. И наоборот, дизъюнктивные структуры часто оцениваются как рискованные. Из-за эффекта привязки люди недооценивают вероятность отказа в сложных системах. Таким образом, направление ошибки, вызванной эффектом привязки, иногда можно определить по структуре события. Цепочечная структура конъюнктивных событий ведет к переоценке, воронкообразная структура дизъюнктивного события ведет к недооценке.
• Эффект привязки при оценке распределения субъективных вероятностей. Собрав распределения субъективных вероятностей для многих разных величин, можно проверить правильность оценок эксперта. Некоторые исследователи проанализировали нарушения в оценке вероятности для многих количественных величин для большого числа экспертов. Эти распределения показывают значительные и систематические отклонения от надлежащих оценок. В большинстве исследований реальные значения оцениваемых величин или меньше, чем X, или больше, чем X, примерно для 30% задач. То есть эксперты выбирают слишком узкие строгие интервалы, говорящие об уверенности большей, чем позволяют их знания об оцениваемой величине. Эта ошибка присуща и неискушенным испытуемым, и умудренным экспертам; ее нельзя снять введением четких правил оценки, которые обеспечивают стимулы для внешней калибровки.

Излишнее доверие к эвристическим методам и частые ошибки — удел не только дилетантов. Опытные исследователи подвержены тем же ошибкам, когда мыслят интуитивно. Например, тенденция прогнозировать результат, который наиболее соответствует входным данным, в сочетании с невниманием к априорной вероятности, наблюдается в интуитивных суждениях у людей, которые специально изучали статистику.

Модель управления проектами

Модель управления проектами представлена основными группами процессов:

• инициация,
• планирование,
• исполнение,
• мониторинг и контроль,
• завершение.

В момент запуска проекта утверждается базовый план проекта, определяющий лимиты по времени, бюджету и прочим ресурсам. Обычно под прочими ресурсами понимаются трудовые затраты в разрезе квалификаций.

После того, как план проекта сформирован, оценивается взаимосвязь работ и уточняются их длительность. Это позволяет оценить время выполнения проекта, построить критический путь, заложить базу для оценки выполнения проекта и анализа отклонения.

Чтобы обеспечить правильный старт проекта и возможности успеха проекта, стоит подумать как обеспечить легкий старт проекта, понятный пользователям и запланировать как можно более раннее получение первых промежуточных результатов. Тогда будет сформирована прочная основа доверия участников проектов, а результаты проекта как можно раньше начнут приносить желаемые выгоды топ-менеджменту.