Статья представляет пять действий, которые могут преобразовать систему управления талантами, создав культуру производительности и одновременно повысив квалификацию сотрудников.
- создание системы стратегического планирования рабочей силы на основе навыков,
- создание механизма найма, который привлекает нужных талантов для заполнения критически важных должностей.
- инвестирование в обучение и развитие,
- создание выдающейся культуры, ориентированную на производительность,
- усовершенствование операционную модель HR для надлежащей работы с талантами.
Вместе эти пять компонентов пересекаются и усиливают друг друга.
Сотрудники представляют собой как крупнейшую инвестицию организации, так и ее самый глубокий источник ценности. Наличие нужных талантов на нужных ролях — и предоставление сотрудникам поддержки и возможностей, необходимых им для успеха, — имеет решающее значение для получения прибыли.
Талант + производительность = ценность
Измерение отдачи от таланта было давней проблемой для компаний, поскольку очень сложно рассчитать индивидуальную производительность во многих ролях, и так же сложно отслеживать прогресс и улучшение с течением времени. Как организация, которая начинает пересматривать свой подход к талантам, может количественно оценить такой нематериальный актив?
Доход на одного сотрудника — это грубый инструмент, и на него влияют факторы, выходящие за рамки производительности, включая название бренда и подход к выходу на рынок, долю рынка, тип предлагаемых продуктов и услуг и операционную модель. Тем не менее, даже при сравнении сопоставимых компаний по производительности сотрудников корпоративных функций — где работа должна быть сопоставимой — исследование показывает, что существуют значительные разрывы в производительности сотрудников между компаниями.
Есть три четкие и измеримые причины отсутствия производительности среди отдельных сотрудников:
- У них нет навыков, необходимых для успешной работы на определенной должности (пробел в навыках).
- Работа их не вовлекает и не заряжает энергией (разрыв воли).
- Они тратят время на то, что не увеличивает ценность, например, на неправильную расстановку приоритетов и встречи, не имеющие никакой ценности (разрыв во времени).
Если оставить эти первопричины без внимания, они могут снизить производительность труда организации и привести к более масштабным проблемам. К тому времени, когда организация сталкивается с хронической убылью кадров и вакансиями, уже слишком поздно решать отдельные причины недовольства и отчуждения. Проблемы стали системными.
Как создать высокоэффективную систему управления талантами
Комплексная стратегия объединяет пять элементов в ландшафте талантов.
Идентификация навыков и возможностей
Первый шаг — получить четкое представление о навыках и возможностях, а также о структуре и численности персонала, необходимых для реализации стратегии компании и достижения ее амбиций и целей . Каков разрыв между тем, где находится компания, и тем, куда она хочет прийти? Какие навыки и возможности необходимы, чтобы достичь этого на самом высоком уровне производительности?
Это выходит за рамки классического оперативного планирования рабочей силы. Вместо этого компании начинают с уточнения ролей и навыков, которые имеют решающее значение для реализации бизнес-стратегии. Как только руководители поймут, какие кадровые резервы, роли и навыки имеют значение, они смогут увидеть базовый уровень текущей рабочей силы и то, что им нужно сделать, чтобы закрыть пробелы. Соответствие наиболее подходящих талантов самым важным ролям дает непропорционально большую ценность существующих талантов.
Генеративный ИИ (gen AI) может облегчить организациям выявление текущих и ожидаемых пробелов в навыках на основе изменений рынка. Технология также может помочь лидерам создать таксономию ролей и навыков, которая в сочетании с надежным перечнем навыков текущей организации может помочь в планировании талантов на будущее.
Привлечение лучших талантов для заполнения критических ролей является постоянной проблемой для компаний.
Создание механизма найма для конкуренции за таланты
Привлечение лучших талантов для заполнения критических ролей является постоянной проблемой для компаний.
Чтобы создать быстродействующий и эффективный механизм найма, компании создают комнаты для поиска талантов — собирая ключевых заинтересованных лиц из разных отделов и HR, чтобы целостно думать об опыте кандидата. Настройка панелей управления на основе данных может помочь тем, кто работает в комнатах для поиска талантов, принимать обоснованные решения по всем элементам процесса найма. Эта группа может использовать ИИ и другие аналитические инструменты для быстрой оценки ценностного предложения компании (EVP) для сотрудников.
ГенеративныйИИ будет играть все более важную роль в привлечении талантов. Он уже меняет рекрутинг, помогая менеджерам составлять лучшие требования к вакансиям и сопоставляя кандидатов с пулами навыков. Аналитика также может помочь определить, на каком этапе найма рекруты могут отпасть, и оптимизировать процесс найма с помощью персонализированного контента и бесшовной адаптации.
Фокус компании на непрерывном обучении может помочь ей вовлекать сотрудников и идти в ногу с изменениями. Однако, несмотря на миллиарды потраченных долларов, многие программы обучения не ясно как улучшают эффективность бизнеса.
При правильном подходе непрерывное обучение может устранить основные причины потери производительности: когда у людей нет необходимых навыков для выполнения своих текущих обязанностей или им не хватает навыков, необходимых для долгосрочного успеха.
Организации, которые могут определить возможности, необходимые им в будущем, способны создавать индивидуальные, основанные на навыках учебные программы. Сосредоточение на тех программах, которые могут принести наибольшую отдачу, более рентабельно, чем создание традиционных программ. Кроме того, поиск способов переобучения и оснащения существующих сотрудников для выполнения новых ролей сокращает расходы на подбор персонала.
Наиболее эффективные организации поощряют персонализированное, адаптивное обучение. Сотрудники мотивированы на то, чтобы самим решать, на каких навыках и областях знаний они хотят сосредоточиться. Когда компании меняют свою культуру, делая акцент на развитии, сотрудники, как правило, чувствуют себя более продуктивными, адаптивными и ценными, что способствует повышению показателей привлечения и удержания сотрудников в долгосрочной перспективе.
Сосредоточение программы обучения и развития на максимальной отдаче
Фокус компании на непрерывном обучении может помочь ей вовлекать сотрудников и идти в ногу с изменениями. Однако, несмотря на миллиарды потраченных долларов, многие программы обучения не ясно как улучшают эффективность бизнеса.
При правильном подходе непрерывное обучение может устранить основные причины потери производительности: когда у людей нет необходимых навыков для выполнения своих текущих обязанностей или им не хватает навыков, необходимых для долгосрочного успеха.
Организации, которые могут определить возможности, необходимые им в будущем, способны создавать индивидуальные, основанные на навыках учебные программы. Сосредоточение на тех программах, которые могут принести наибольшую отдачу, более рентабельно, чем создание традиционных программ. Кроме того, поиск способов переобучения и оснащения существующих сотрудников для выполнения новых ролей сокращает расходы на подбор персонала.
Наиболее эффективные организации поощряют персонализированное, адаптивное обучение. Сотрудники мотивированы на то, чтобы самим решать, на каких навыках и областях знаний они хотят сосредоточиться. Когда компании меняют свою культуру, делая акцент на развитии, сотрудники, как правило, чувствуют себя более продуктивными, адаптивными и ценными, что способствует повышению показателей привлечения и удержания сотрудников в долгосрочной перспективе.
Сделайте людей и эффективность своей организационной мантрой
Когда сотрудники работают вместе, чтобы разжечь страсть и достичь цели, индивидуальная, командная и корпоративная производительность улучшается. Создание сильной культуры производительности включает два направления: установление четких механизмов подотчетности и улучшение опыта сотрудников. Цель состоит в том, чтобы создать благоприятную, инклюзивную культуру, которая также имеет преимущество в производительности.
Сильная система управления эффективностью последовательно усиливает вознаграждения и последствия. Людей, которые непропорционально продуктивны, нужно признавать, иначе они могут деморализоваться и уйти. А когда сотрудники с низкой производительностью видят мало последствий, это в равной степени деморализует и тех, кто отвечает за большую производительность.
Организации могут определить модели поведения, которые ведут к высоким показателям эффективности бизнеса, и четко донести их до сотрудников, чтобы они знали, как они выглядят на практике.
Высокопроизводительные культуры также устраняют барьеры для изменений и счищают слои бюрократии. К ним относятся факторы неэффективности, которые увеличивают отчуждение и истощение, такие как медленное принятие решений, бессмысленные совещания и другие препятствия для выполнения задач. Компании могут повысить производительность талантов, оптимизируя права принятия решений и увеличивая скорость принятия решений. Они также могут использовать этот момент как возможность перенастроить операционные модели, максимально приблизив права принятия решений к действию, при этом явно предоставляя лидерам автономию для выполнения.
Глобальная фармацевтическая компания хотела использовать процесс управления эффективностью для повышения сотрудничества и согласования организации с ее ценностями, предназначением и бизнес-целями. Она начала с внедрения нового подхода к постановке целей, в котором все сотрудники имели цели, привязанные к трем стратегическим областям, которые оценивались в обзорах их эффективности.
В системе талантов с более высокой отдачей HR становится стратегическим партнером высшего руководства, гарантируя, что таланты являются приоритетом всей компании. HR переходит из центра затрат в настоящий центр создания ценности. Для поддержки четырех действий, упомянутых ранее, HR может предпринять несколько шагов для трансформации собственной операционной модели.
Во-первых, HR может создать более гибкую операционную модель для выполнения все более стратегической роли, которая от него требуется. Наиболее эффективные HR-организации встраивают гибкость в свои операционные модели — как правило, с помощью кросс-функциональных ресурсов flow-to-the-work. Цель состоит в том, чтобы сосредоточиться на пользовательском опыте, предложить стратегический опыт и идеи и создать операционную и техническую основу, которая обеспечивает результаты.
Во-вторых, HR может еще больше усилить свои возможности по анализу данных и людей, чтобы быстро делиться информацией, которая наиболее важна для руководителей подразделений и функций. Аналитика людей может помочь HR выявить и сократить неэффективность времени, предоставив персоналу, особенно руководителям среднего звена, которые часто страдают от перегрузки совещаниями, возможность сократить количество совещаний, в которых они участвуют.
Аналитика персонала может помочь обнаружить организационные проблемы и узкие места и быстро решить их . Если есть проблема с убылью, где она сильнее и на каких должностях? Уходят ли давние сотрудники, потому что их не повышают? Являются ли они родителями, которым нужно больше гибкости для выполнения семейных обязательств? Это разные проблемы с разными потенциальными решениями.
В-третьих, и это самое важное, HR играет важную роль в соединении стратегии талантов с общей бизнес-стратегией организации. Например, он может гарантировать, что стратегическое планирование рабочей силы интегрировано с финансовым планированием, а не отгорожено как упражнение только для HR. Благодаря тому, что HR работает в тандеме с финансами, организация имеет гораздо более высокую прозрачность затрат и может проводить значительно лучшее годовое планирование.
HR-функция многонациональной финансовой компании страдала от несогласованного руководства, неясных ролей и обязанностей и плохой репутации среди сотрудников, которые считали, что она больше сосредоточена на соблюдении, чем на решении проблем. Диагностика, которая учитывала вклад всей организации, дала стратегические и операционные изменения, чтобы полностью согласовать HR с приоритетами бизнеса и обеспечить ощутимые результаты для сотрудников с помощью кросс-функциональных ресурсов.
Операционная модель HR была переработана, чтобы подчеркнуть командные нормы и новые способы работы. Подотчетность и права принятия решений были уточнены, чтобы обеспечить скорость и точность. Ежеквартальный процесс обзора теперь определяет приоритетные виды деятельности и привлекает экспертов из центров передового опыта по мере необходимости. Операционная модель также отслеживает системы и инструменты, необходимые для дальнейшего успеха, включая специальную группу по улучшению процессов, когда выявляются пробелы в возможностях. В результате всех этих изменений HR стал высокопроизводительной функцией, работающей дисциплинированно и быстро, которая действует как стратегический партнер бизнеса.
Организация, которая рассматривает своих сотрудников как свой самый важный ресурс, может максимизировать отдачу от талантов, следуя целостной стратегии — с HR на месте водителя. Аналитический найм, непрерывное обучение и культура высокой производительности заставляют людей чувствовать поддержку, энергию и производительность. Этот комплексный подход к талантам привлекает людей и поддерживает удовлетворенность сотрудников, повышая организационную производительность на этом пути.
"Increasing your return on talent: The moves and metrics that matter"
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/increasing-your-return-on-talent-the-moves-and-metrics-that-matter
Эта статья является совместным трудом Винсента Берубе , Бена Фогарти, Нила Ганди , Рахула Мэтью, Марино Мугаяр-Бальдокки и Шарлотты Сейлер, представляющих точку зрения практики McKinsey «Люди и организационная эффективность».
Глобальная фармацевтическая компания хотела использовать процесс управления эффективностью для повышения сотрудничества и согласования организации с ее ценностями, предназначением и бизнес-целями. Она начала с внедрения нового подхода к постановке целей, в котором все сотрудники имели цели, привязанные к трем стратегическим областям, которые оценивались в обзорах их эффективности.
Превращение HR в управляющего талантами
В системе талантов с более высокой отдачей HR становится стратегическим партнером высшего руководства, гарантируя, что таланты являются приоритетом всей компании. HR переходит из центра затрат в настоящий центр создания ценности. Для поддержки четырех действий, упомянутых ранее, HR может предпринять несколько шагов для трансформации собственной операционной модели.
Во-первых, HR может создать более гибкую операционную модель для выполнения все более стратегической роли, которая от него требуется. Наиболее эффективные HR-организации встраивают гибкость в свои операционные модели — как правило, с помощью кросс-функциональных ресурсов flow-to-the-work. Цель состоит в том, чтобы сосредоточиться на пользовательском опыте, предложить стратегический опыт и идеи и создать операционную и техническую основу, которая обеспечивает результаты.
Во-вторых, HR может еще больше усилить свои возможности по анализу данных и людей, чтобы быстро делиться информацией, которая наиболее важна для руководителей подразделений и функций. Аналитика людей может помочь HR выявить и сократить неэффективность времени, предоставив персоналу, особенно руководителям среднего звена, которые часто страдают от перегрузки совещаниями, возможность сократить количество совещаний, в которых они участвуют.
Аналитика персонала может помочь обнаружить организационные проблемы и узкие места и быстро решить их . Если есть проблема с убылью, где она сильнее и на каких должностях? Уходят ли давние сотрудники, потому что их не повышают? Являются ли они родителями, которым нужно больше гибкости для выполнения семейных обязательств? Это разные проблемы с разными потенциальными решениями.
В-третьих, и это самое важное, HR играет важную роль в соединении стратегии талантов с общей бизнес-стратегией организации. Например, он может гарантировать, что стратегическое планирование рабочей силы интегрировано с финансовым планированием, а не отгорожено как упражнение только для HR. Благодаря тому, что HR работает в тандеме с финансами, организация имеет гораздо более высокую прозрачность затрат и может проводить значительно лучшее годовое планирование.
HR-функция многонациональной финансовой компании страдала от несогласованного руководства, неясных ролей и обязанностей и плохой репутации среди сотрудников, которые считали, что она больше сосредоточена на соблюдении, чем на решении проблем. Диагностика, которая учитывала вклад всей организации, дала стратегические и операционные изменения, чтобы полностью согласовать HR с приоритетами бизнеса и обеспечить ощутимые результаты для сотрудников с помощью кросс-функциональных ресурсов.
Операционная модель HR была переработана, чтобы подчеркнуть командные нормы и новые способы работы. Подотчетность и права принятия решений были уточнены, чтобы обеспечить скорость и точность. Ежеквартальный процесс обзора теперь определяет приоритетные виды деятельности и привлекает экспертов из центров передового опыта по мере необходимости. Операционная модель также отслеживает системы и инструменты, необходимые для дальнейшего успеха, включая специальную группу по улучшению процессов, когда выявляются пробелы в возможностях. В результате всех этих изменений HR стал высокопроизводительной функцией, работающей дисциплинированно и быстро, которая действует как стратегический партнер бизнеса.
Организация, которая рассматривает своих сотрудников как свой самый важный ресурс, может максимизировать отдачу от талантов, следуя целостной стратегии — с HR на месте водителя. Аналитический найм, непрерывное обучение и культура высокой производительности заставляют людей чувствовать поддержку, энергию и производительность. Этот комплексный подход к талантам привлекает людей и поддерживает удовлетворенность сотрудников, повышая организационную производительность на этом пути.
Источник
"Increasing your return on talent: The moves and metrics that matter"
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/increasing-your-return-on-talent-the-moves-and-metrics-that-matter
Эта статья является совместным трудом Винсента Берубе , Бена Фогарти, Нила Ганди , Рахула Мэтью, Марино Мугаяр-Бальдокки и Шарлотты Сейлер, представляющих точку зрения практики McKinsey «Люди и организационная эффективность».
Комментариев нет:
Отправить комментарий