Об агентском ИИ

Призыв к более быстрому движению может показаться неубедительным, поскольку генеральные директора и их команды стараются увидеть конечную отдачу от инвестиций в ИИ. Разработка и масштабирование сценариев использования ИИ нового поколения оказались крайне сложными. Некоторые руководители по-прежнему не уверены в том, что ИИ-агенты окажут значительное влияние, по крайней мере, в краткосрочной перспективе, и отказались от своих инвестиций.

Пока генеральные директора пытаются справиться с неопределенностью, стоит учитывать как темпы, так и потенциальный масштаб происходящих изменений. ИИ-агенты — программные системы, созданные на основе искусственного интеллекта, способные планировать, действовать, запоминать и обучаться для достижения заранее определенных результатов автономно — быстро развиваются и, по мере своего развития, могут полностью изменить принципы управления компаниями и способы создания ими ценности.

То, как генеральные директора справятся с изменениями, определит, насколько эффективно они смогут воспользоваться преимуществами. Хотя ИИ-агенты пока находятся в зачаточном состоянии, первые уроки и опыт позволяют выделить четыре образа мышления и действия, которые могут помочь генеральным директорам добиться успеха:

• Переосмысление возможностей. Сегодняшние размышления об агентском ИИ по-прежнему в значительной степени сосредоточены на автоматизации базовых задач или расширении знаний. Однако реальный успех будет достигнут благодаря более смелым устремлениям к переосмыслению рабочих процессов и построению организаций на основе систем, ориентированных на агентов.
• Безотлагательное действие и обучение. Стремительное развитие агентов ИИ-поколения означает, что выжидательная тактика потенциально рискованна. Ранние практические знания бесценны для быстрого создания конкурентного преимущества по мере развития технологии.
• Немедленное решение проблем масштабирования и долгосрочной конкурентоспособности. Критически важные решения, касающиеся технологий, доверия, управления, того, что покупать, а что создавать, возможностей и кадрового потенциала - нужны для масштабной трансформации. Экспериментируя, начните формировать стратегию и развивать возможности масштабирования как можно скорее, поскольку реализация займёт больше времени, чем ожидалось, из-за нехватки кадров и сложности организационной структуры.
• Каждый должен стать лидером агентов. По мере того, как агенты и агентские системы берут на себя всё большую часть исполнительской работы, каждому сотруднику организации потребуется развить навыки лидерства и контроля. Руководству особенно важно быть примером, поддерживать обучение и развитие рабочих привычек.

Хотя многое ещё неизвестно, создание бизнеса в эпоху агентских технологий потребует фундаментальной перестройки функционирования компании, внедрения инноваций и защиты источников создания стоимости.

Стоит ли оно того?

Интернет пестрит заявлениями о ценности ИИ-агентов. Но поскольку технология ещё слишком нова, эти заявления сложно проверить.

Однако ранние внедрения показывают, что на кону стоит значительная ценность. Использование ИИ-агентов может сократить сроки на 40–50% и снизить затраты более чем на 40%, одновременно повышая качество результатов.

Первоначальное использование ИИ-агентов для поддержки сотрудников и автоматизации задач может обеспечить ежегодный рост производительности на уровне компании на 3–5%. По мере того, как команды ИИ-агентов смогут выполнять более сложные рабочие процессы, рост может увеличиться на 10% и более.

Знай своих агентов: от «агентского труда» до «агентской машины»

Руководители по-прежнему склонны иметь ограниченные и устоявшиеся представления о том, кто такие агенты и что они могут делать. Эта путаница может затруднять им понимание того, какие необходимы решения, связанные с рисками, инвестициями, распределением ресурсов и изменениями.

Хотя и соблазнительно рассматривать агентов как людей, более объективный подход — рассматривать их как программные системы, способные выполнять спектр всё более сложных задач. Такой подход помогает лучше понять, какие организационные изменения необходимы.

Агентский труд: агенты как инструменты, помогающие выполнять существующую работу

Агентские инструменты могут внести вклад в текущую работу, упрощая выполнение основных задач отдельными лицами и автоматизируя рабочие процессы.

Индивидуальное расширение возможностей. Эти инструменты помогают автоматизировать, ускорить или улучшить выполнение задач, которые обычно выполняют люди. Многие из этих задач знакомы: составление исследовательских заметок, подведение итогов совещаний, генерация кода, проведение исследований или предложение пунктов контракта.

В таких областях, как программирование, эти инструменты, скорее всего, станут (и уже являются) «издержками ведения бизнеса», аналогичными использованию сотрудниками электронной почты и электронных таблиц.

Исследования показывают рост производительности на 20–30%, а иногда и значительное увеличение показателей в областях, где требуется выполнение одной задачи. Однако широкое горизонтальное развертывание агентских инструментов в масштабах всего бизнеса редко приводит к значительному эффекту. Более того, использование инструментов имеет тенденцию к снижению.

Для широкого внедрения услуг персональных агентов поддержки требуются инвестиции в управление изменениями, такие как внедрение инструментов в стандартные операционные процедуры, интеграция ожидаемых результатов и мониторинга использования в системы управления эффективностью, надлежащее обучение сотрудников использованию инструментов, а также информирование о преимуществах и демонстрация их эффективности. В то же время руководству необходимо определить, как использовать рост производительности, учитывая его распределение по нескольким небольшим задачам, что часто достигается за счет бюджетирования и масштабных мер по повышению эффективности.

Автоматизация задач и рабочих процессов. Вторая категория фокусируется на автоматизации существующих процессов, рабочих процессов и задач в организации. Уровень агентского исполнения, по сути, располагается поверх существующих процессов и систем.

Крупнейшие игроки на рынке технологий внедряют агентские продукты первого поколения, в то время как бурный рост числа новых компаний предлагает решения для многих функциональных областей (например, обслуживание клиентов, финансовая отчетность и мониторинг, программирование, разработка продуктов и закупки).

Раннее внедрение обеспечило сокращение времени цикла на 20–40% и снижение затрат на обработку повторяющихся транзакционных задач. В контакт-центрах некоторые типы вызовов (например, транзакционная обработка проверки баланса и изменения адреса) практически полностью автоматизированы. Внедрение агентских инструментов в рабочие процессы и внедрение подхода к непрерывному совершенствованию — это ключевой фактор, но просто предоставить инструменты пользователям недостаточно.

Однако препятствием для повышения ценности является то, что эти более предметно-ориентированные сценарии использования работают изолированно и зависят от других систем и значительного вмешательства человека. Более того, несмотря на повышение производительности моделей, компаниям не хватает производительности для автоматизации существующих задач в больших объёмах и с высоким качеством.

Агентский движок: рабочие процессы и операционная модель, основанные на агентах

Новые агентские системы, основанные на прорывах, позволяющих командам агентов работать вместе, предлагают наиболее перспективные возможности для создания значительной ценности. Однако для реализации этой ценности необходимо переосмыслить и перестроить рабочие процессы, сделав их ориентированными на агентов, как в рамках одной функции (например, обслуживания клиентов), так и между ними (например, при оформлении заказа).

Функциональные агентские рабочие процессы. В этом случае рабочие процессы, специфичные для предметной области (например, финансовое планирование и составление отчётности), перестраиваются для использования возможностей команд ИИ-агентов и агентских процессов. Это подразумевает переосмысление порядка задач, объединение задач, доступ к новым источникам данных и разработку новых процессов, таких как раннее выявление и решение проблем до их возникновения. Системы, изначально ориентированные на агенты, могут устранить частые передачи задач и фрагментацию действий, которые затрудняют многие текущие процессы, поскольку команды агентов организованы для бесперебойной работы.

Специализированные поставщики программного обеспечения в горизонтальном и вертикальном сегментах разрабатывают и внедряют полнофункциональные, ориентированные на агенты приложения для таких областей, как обслуживание клиентов, финансы, планирование цепочки поставок и модернизация программного обеспечения. При правильном развертывании эти системы сокращают время сквозного цикла, ускоряют решение проблем и повышают удовлетворенность клиентов. Например, для эффективности колл-центра предполагаемый эффект может заключаться в автоматизированной обработке 60–80% входящих запросов с сопоставимым или более высоким уровнем удовлетворенности клиентов по сравнению с существующими системами (например, интерактивный голосовой ответ плюс поддержка первой линии).

Такие системы потребуют сочетания инженерных навыков (например, интеграции вероятностных моделей с более классическим, детерминированным программным обеспечением) и экспертных знаний в предметной области как для построения многоагентных систем, так и для перепроектирования соответствующих организационных и операционных моделей с достаточным контролем со стороны человека. Крайне важно внедрить в эти агенты правила управления (например, права доступа, права принятия решений и критерии качества) для целевых рабочих процессов (например, от закупок до оплаты, заключения контрактов с поставщиками, взаимодействия с поставщиками и управления политиками), чтобы гарантировать, что руководящие сотрудники не будут быстро перегружены.

Кросс-функциональные агентские системы. Эти системы, ориентированные на агентов, работают со сложными рабочими процессами (например, сквозным взаимодействием с клиентами) и обладают широкими возможностями принятия решений. Например, агенты круглосуточной выездной службы, которые направляют специалистов, переносят визиты и самостоятельно заказывают запчасти; страховая команда, рассматривающая претензии; ипотека, которая одобряется и оформляется за считанные секунды; или финансовый цикл, где агенты выполняют все функции — от годового планирования до ежемесячной отчетности.

Эти агентские системы могут создавать многомерную ценность, например, за счёт ускорения вывода продукта на рынок, снижения стоимости каждой транзакции, ускорения решения проблем и увеличения дохода за счёт более эффективного таргетирования предложений. Ранние пилотные проекты с использованием существующих технологий показали снижение стоимости каждой транзакции на 70–80% для некоторых трудоёмких процессов.

На этом уровне основные ограничения связаны с организационными вопросами и операционной моделью. Генеральному директору и совету директоров необходимо будет принять непосредственное участие в перестройке операционной модели, включая функции лидерства и командной работы, которые исторически были сосредоточены в разрозненных корпоративных функциях. Постепенные изменения не сработают; такой уровень трансформации требует явного разрыва с прежней практикой.

Решения, которые следует принимать в ходе агентского путешествия, и некоторые важные последствия, которые следует учитывать

Гипотетическая дорожная карта на два-три года. Она выделяет определённые ориентиры, к которым следует стремиться, и некоторые ключевые решения, требующие активного участия генерального директора.

Цели и сроки, представленные в дорожной карте, амбициозны, Руководителям крайне важно ставить смелые цели и ставить смелые задачи, чтобы мотивировать бизнес и действовать безотлагательно.

Первые два года: определение курса и создание импульса

Первоначальные цели первого года должны включать в себя формирование понимания, создание импульса и разработку основ для масштабной работы ИИ-агентов. Основное внимание следует уделить снижению операционных расходов на текущую деятельность в рамках целевого набора функций и операций (например, поставьте цель повысить эффективность до 10%). Однако, прежде всего, этот этап направлен на преодоление инерции, целенаправленное движение и обучение .

В первый и второй годы обратите внимание на следующие маркеры агентского бизнеса:

• «Свобода владения» агентами быстро растёт. Умение продуктивно использовать агентов ИИ является обязательным требованием для всех сотрудников. Хотя ценность для бизнеса невелика, развитие этой способности у сотрудников — это «цена бизнеса». Цель должна заключаться в том, чтобы более 25–50% сотрудников регулярно работали с корпоративными агентами и инструментами ИИ. Все сотрудники должны изучать данные посредством «чатов» с агентами, а не просто читать отчёты.

• Агенты автоматизируют широкий спектр существующих процессов с помощью инструментов первого поколения. Это включает в себя критически важные процессы, такие как подача финансовых документов и расширенное создание документов, утверждение в существующих процессах и так далее. Конкретные преимущества, такие как значительное сокращение сроков выполнения и снижение транзакционных издержек, должны быть очевидны. Например, в конкретных случаях, таких как исправление простых, хорошо структурированных проблем с качеством данных, агентский ИИ может решить 90–95% проблем.

• Первые агентские программные системы интегрированы в ключевые системы. Ключевые системы меняют свои интерфейсы, переходя от статических команд к запросам на основе подсказок. Агенты используются в ключевых системах для автоматического формирования аналитических данных, выполнения задач и координации действий. Автоматизированные функции, такие как планирование или сбор информации, становятся всё более распространёнными, а вспомогательные системы (например, отчётность) быстро меняются.

• Команда-лидер запускает проект-маяк для переосмысления всего сквозного процесса. Команда разрабатывает 24-месячное видение целевого состояния для всего процесса (например, от заказа до оплаты, от учёта до отчётности, автоматизированного принятия кредитов и предоставления резервов) и начинает с выпуска серии минимально жизнеспособных продуктов для тестирования и расширения возможностей. Цели должны быть амбициозными. Например, для процесса «от заказа до оплаты» целью может быть автоматизация более 70% транзакций по всем каналам.

• Спрос на некоторые роли может снижаться по мере роста производительности. Агенты ИИ надёжно и эффективно взяли на себя простые задачи по написанию кода, снизив нагрузку на некоторые существующие роли. Например, новейшие агенты программирования (особенно для выполнения front-end-кода) значительно повышают производительность — на 50–100%.

Чтобы бизнес смог достичь этих показателей, генеральным директорам необходимо будет уделить внимание некоторым основным направлениям деятельности:

Разработка архитектуры трансформации ради создания ценности. Сейчас слишком много внимания уделяется индивидуальной производительности; хотя это и полезно, но не здесь сосредоточены основные источники ценности. Генеральным директорам необходимо стремиться к трансформационной ценности, которая будет достигнута за счёт перепроектирования и перепроектирования всех рабочих процессов с участием агентов.

Генеральному директору необходимо будет обеспечить переход команд от работы над отдельными вариантами использования к сосредоточению на кросс-функциональных приоритетных рабочих процессах. Это потребует организационного перехода от разрозненных команд ИИ к кросс-функциональным агентским командам, включающим экспертов по ИИ, данным, ИТ, технологиям и функциональным экспертам из соответствующих областей.

В ходе работы этих команд крайне важно уделять первостепенное внимание полученному опыту. Это означает, что накопленные знания в масштабах всего предприятия будут централизованно собираться и повторно использоваться в рамках всей организации. Это также подразумевает систематизацию плана перепроектирования рабочих процессов, ориентированного на агентов, включая критерии окупаемости инвестиций, шаблоны оркестровки многоагентных систем, передовые практики интеграции технологий и данных, средства контроля и оценки, а также определение того, когда следует или не следует применять агентов.

Чтобы возглавить эту работу, организациям понадобится центральная команда («агентская фабрика»), отвечающая за определение рабочих процессов, управление реорганизацией и масштабирование реорганизации.

Масштабирование трансформации. В 2022 году основатель Amazon Джефф Безос потребовал, чтобы код разработчиков включал API, которые могут быть доступны третьим лицам. Это требование стало для Amazon способом обеспечить масштабирование. Генеральным директорам нужен собственный способ установить и обеспечить соблюдение тех же принципов проектирования для ИИ-агентов. Разрабатывая компонуемые агенты, а не монолитные потоки, элементы можно повторно использовать и восстанавливать для других задач. Это должно быть требованием организации, а не техническим предпочтением.

Фабрика агентов критически важна для индустриализации возможности масштабирования. Она состоит из специализированных команд, которые создают и внедряют агентов, одновременно разрабатывая системы и стандарты для обеспечения их масштабируемости. Примерами служат разработка библиотеки многоразовых чертежей для операционных процессов, проверок рисков и пороговых значений, систематических технических мер для оценки эффективности агентов и стандартизированных ключевых показателей эффективности (KPI) сверху вниз.

Эта фабрика должна иметь сильную управленческую роль, чтобы избежать неконтролируемого разрастания агентов по всей организации и контролировать соблюдение агентами правил компании и страны.

Ключевые изменения, позволяющие фабрике агентов работать эффективно, включают:

• Технологии и данные. Чтобы обеспечить скоординированную разработку и управление агентами, руководителям необходимо будет уделить первоочередное внимание созданию соответствующей архитектуры. В некоторых случаях это может быть обеспечено поставщиками агентских услуг. В качестве противовеса, сохранение независимости от поставщика может помочь избежать привязки к одному поставщику и позволит комбинировать пользовательские и готовые агенты на разных технологических платформах. Компаниям с более высоким инвестиционным аппетитом следует рассмотреть возможность использования архитектуры агентской ИИ-сетки – набора шаблонов, практик и принципов, которые позволяют координировать рабочие нагрузки. Аналогичным образом, агенты смогут масштабироваться только при наличии доступа к тщательно отобранным, динамическим и структурированным данным. Эта задача нетривиальна и требует от высшего руководства первоочередного внимания созданию надежной информационной базы для агентов.

• Разработка платформы. В компаниях будут сотни, если не тысячи, агентов, что может быстро стать кошмаром для руководства. Генеральным директорам следует отдать приоритет разработке или приобретению платформы, автоматизирующей управление агентами и отслеживаемость. Она должна включать протоколы для управления стоимостью и производительностью агентов, регистрации и прекращения работы агентов, прав доступа (например, определение того, какие агенты могут получать доступ к данным в соответствии с местными правилами), права на конфиденциальность и безопасность.

• Доверие. Людям необходимо понимать, как работают агенты ИИ, чтобы доверять им. Без этого доверия внедрение пострадает. Чтобы способствовать развитию доверия с самого начала, генеральным директорам следует отдавать приоритет системам, помогающим пользователям понимать, как агенты принимают решения и где могут быть предубеждения.

Изменение модели управления персоналом и операционной деятельности. Многие организации поспешили разработать программы обучения использованию искусственного интеллекта и агентов на его основе в качестве «инструментов». Это оказалось полезным для формирования базовых навыков. Однако ещё важнее то, что каждый должен уметь разрабатывать и контролировать агентов.

Этот сдвиг потребует от руководителей сосредоточиться на создании новой гибридной операционной модели, объединяющей человека и агента. Эта модель должна включать внедрение новых навыков, таких как эффективное создание и применение агентов, их обучение, постановка задач, отслеживание и корректировка их работы, а также объединение нескольких агентов для выполнения более сложных задач. Это изменение операционной модели — по сути, изменение того, как будет выполняться работа в будущем — является ключевым элементом устойчивости модернизированных процессов и критически важным элементом изменений, которые необходимо реализовать в рамках внедрения агентского решения.

В рамках внедрения изменений необходимо будет скорректировать управление эффективностью и обзоры, чтобы сосредоточиться на «управлении агентами». Поддержка этих изменений потребует изменения ключевых показателей эффективности (KPI) таким образом, чтобы они были привязаны к тому, насколько хорошо сотрудники взаимодействуют с агентами (например, количество задач, выполненных агентами, качество результатов и т. д.).

Второй и третий годы: масштабирование по всей организации

Второй год работы агента посвящен масштабированию первоначальных знаний и переходу от показателей активности агентов к показателям влияния на прибыли и убытки. Именно в этот период компаниям следует начать «агентифицировать» ключевые клиентские циклы и рабочие процессы, а не просто интегрировать агентов в существующие процессы и потоки.

На второй и третий год обратите внимание на следующие маркеры агентского бизнеса:

• Первый агентский «маяк» достигает переломного момента. Первый переосмысленный маяк клиентского пути, созданный в первый год, масштабируется с более чем 90-процентной автоматизацией. Агентские взаимодействия характеризуются высокой эффективностью и уровнем удовлетворенности при стандартных процессах, а также эффективной эскалацией исключительных ситуаций.

• Агентская автоматизация масштабируется в ключевых потоках создания ценности. Агентская автоматизация внедрена в 90% ключевых потоков создания ценности по всей компании. Агентские системы становятся стандартным решением не только как модернизация системы, но и как новая операционная модель.

• Традиционные операционные модели, построенные на статических функциях и линейной передаче обслуживания, начинают разрушаться. Как минимум пять приоритетных клиентских циклов в основном управляются командами ИИ-агентов под контролем человека и выходят за рамки традиционных функций (например, одна команда ИИ-агентов анализирует клиентов, разрабатывает и отправляет персонализированные маркетинговые предложения, завершает продажу и управляет обслуживанием клиентов). Аналогичным образом, взаимодействие между агентами, выходящее за функциональные границы предприятия (в том числе с агентами-представителями клиентов или агентами-представителями по поиску клиентов), становится обычным явлением.

• Сотрудники становятся «руководителями команд агентов». Использование ИИ-агентов становится новой нормой, их внедрение превышает 75% во всех ключевых функциях. Практически у каждого специалиста есть как минимум один ИИ-агент, а зачастую от трёх до пяти агентов, работающих «на» него, а несколько опытных пользователей управляют десятками.

• Соотношение количества агентов и эквивалентов полной занятости (FTE) значительно изменилось. Надёжность агентов при выполнении базовых и средних задач высока, однако человеческий контроль и проверка играют важную роль. Функциональная модернизация происходит в ряде областей. Например, потребность в FTE в жизненном цикле разработки программного обеспечения может сократиться на 30–40%, а нагрузка на отдел финансового планирования и отчётности — на 75%.

По мере развития агентских возможностей компании основное внимание генерального директора должно будет сместиться на более организационные и операционные изменения.

Переосмысление ценности и разработка архитектуры трансформации. Первоначальные программы сокращения расходов и обучения важны, но генеральным директорам следует сосредоточиться на повышении производительности и ценности, значительно превышающем 50%, и иметь желание подвергать сомнению все, что делает компания. На этом этапе генеральным директорам следует осмысленно переосмыслить искусство возможного для создания ценности и управления бизнесом.

В частности, им следует критически оценить, какие элементы бизнес-модели оправданы в агентском мире и какие агентские инновации и опыт могут стать источником устойчивой дифференциации. Чёткое и ясное представление о будущих источниках дифференциации критически важно для принятия решений о создании, покупке или партнёрстве, а также для определения того, какие данные, интеллектуальную собственность и конкурентные преимущества организациям следует защищать.

В рамках этой ускоренной программы переосмысления руководители, готовые использовать агентов для тестирования, обучения и адаптации в нужном темпе, могут получить важные стратегические преимущества. Например, агенты, работающие в средах цифровых двойников , смогут тестировать широкий спектр процессов, приложений и предложений в больших масштабах, недорого и быстро. Успешные тесты можно проводить практически сразу, поскольку агенты напрямую влияют на изменения, что значительно снижает затраты на управление изменениями для высокоавтоматизированных рабочих процессов.

В рамках этой эволюции генеральным директорам необходимо будет пересмотреть бюджеты, бизнес-модели и инвестиции в соответствии с изменениями, обусловленными агентской экономикой. Некоторые из этих изменений включают значительные изменения в соотношении сотрудников и агентов, при этом инвестиции будут существенно смещены с рабочей силы на технологии. Генеральным директорам, работая с финансовыми директорами и директорами по персоналу, необходимо будет разработать модель финансового и кадрового потенциала для более эффективного бюджетирования, отслеживания и распределения технологий и персонала.

Масштабирование трансформации. По мере того, как сквозные агентские рабочие процессы и клиентские пути пересекаются, традиционные организационные модели теряют свою ценность. Сохранение этих структур и создание агентских систем, которые их копируют, приведет к снижению масштабируемости.

Вместо этого критически важно переориентировать бизнес на результаты и выстроить агентскую организацию вокруг них. Одной из моделей может быть организация команд, состоящих из людей и агентов, вокруг потоков создания ценности, таких как привлечение новых клиентов или продажи новым клиентам. Переход к этой модели потребует принятия важных и зачастую сложных компромиссных решений в области управления (например, кто будет управлять потоками создания ценности и отвечать за них), а также инвестиций в механизмы отслеживания эффективности работы агентов.

В этих областях руководителям компаний необходимо будет обеспечить, чтобы внедрение организации, ориентированной на агентов, не привело к хаосу. Например, если разные отделы или команды разрабатывают конкурирующих агентов, это может создать путаницу и подвергнуть бизнес новым рискам.

Талант и операционная модель. Исследование McKinsey предполагает, что к 2030 году до 30% текущего рабочего времени может быть автоматизировано , хотя потенциал гораздо выше. Эта трансформация фундаментально изменит соотношение людей и технологий в организациях и создаст новые модели взаимодействия между агентами и людьми на рабочем месте.

Работая в тесном контакте с директором по персоналу, генеральному директору необходимо будет определить, как будет выглядеть штат агентов, как необходимо будет развивать навыки по мере взросления агентов и как перераспределить высвободившиеся мощности.

Учитывая темпы изменений, HR-системы необходимо будет существенно перенастроить, чтобы регулярно анализировать, какие профили необходимо переформулировать, создать или удалить, а также контролировать растущие темпы повышения квалификации и переподготовки. Для обеспечения работы этой агентской операционной системы необходимо будет перестроить системы распределения персонала, структуры карьерного роста, управления эффективностью, стимулирования и отчетности.

Это будет включать, например, включение ключевых показателей эффективности управления агентами в аттестацию и определение новых архетипов ролей, таких как «организатор агентов» и «тренер агентов». Карьерный рост должен быть связан с мастерством в этих ролях и способностью управлять командами агентов и людей.

Повестка дня генерального директора: обзор

Чтобы внедрить агентские изменения в своих организациях, генеральным директорам необходимо продумать ключевые шаги на каждом из пяти этапов трансформации.

• Разработка путеводной звезды и дорожной карты. Проясните и объясните долговременные видение и стратегию, включая конкретную реализацию дорожной карты, цели и вехи.
• Основание проектирования. Спроектируйте "от-до" изменения в организации, требуемую квалификацию сотрудников, производственную технологию, требуемые данные. Разверните начальную фабрику агентов для поддержки внедрения.
• Управление скоростью изменений. Во-первых, сформируйте смелые, быстро реализуемые пилотные проекты автоматизации (снизу-вверх); во-вторых, инициируйте два-три маяка - агентские реализации автоматизации рабочих процессов (сверху-вниз); в-третьих, установить "быструю полосу" для раннего реагирования в узких местах и развертывания процессов масштабирования.
• Приверженность и личное ролевые модели изменений. Лично возглавьте проекты-маяки. Поручите команде топ-менеджеров продвигать рекламные модели трансформации ИИ. Установите стимулы. Общайтесь, чтобы сформировать ожидания и подчеркнуть первые успехи.
• Инвестирование в лидеров, готовых к использованию ИИ. Привлекайте, инвестируйте, повышайте квалификацию и развивайте своих лидеров, чтобы они управляли агентскими изменениями.

По мере того, как агенты разрастаются по всему предприятию, они могут оказывать глубокое влияние на все аспекты бизнеса. Это потребует от каждого генерального директора и совета директоров действовать на двух скоростях: продвигать трансформацию в краткосрочной перспективе и одновременно продумывать долгосрочные последствия.

Следующие вопросы могут помочь генеральным директорам и их советам директоров начать обдумывать долгосрочные последствия агентского бизнеса:

• Как агентский ИИ повлияет на бизнес-модель, бросит вызов существующим источникам дифференциации и создаст новые? Какие стратегии можно реализовать для защиты наших рынков и выхода на новые?
• Каким образом агентский ИИ может нарушить основной бизнес и отношения с клиентами, поставщиками и партнерами (например, устранение посредничества, осуществляемое агентами)?
• Как подготовиться к формированию и управлению «агентской рабочей силой», сохраняя при этом ценности и культуру компании?
• Как следует осуществлять переход к гибридной модели работы человека и агента, когда рабочие процессы легко пересекают традиционные функциональные границы?
• Какова стратегия управления талантами и как она должна влиять на соотношение внутренних и внешних специалистов? Каков оптимальный баланс между технологиями с открытым исходным кодом, технологиями разных поставщиков и технологиями одной платформы для обеспечения максимальной гибкости и эксплуатационной ценности?
• Как должна выглядеть дорожная карта трансформации и инвестиций, чтобы достичь краткосрочных бизнес-целей и заложить правильную основу для разработки и масштабирования трансформационных изменений?

Источник

Агент изменений: цели, решения и последствия для генеральных директоров в эпоху агентов. 1 октября 2025 г. Алекс Сингла, Александр Сухаревский, Лари Хямяляйнен, Олли Сало, Паллав Джайн, Рагхав Рагхунатхан, Сандра Дурт, Стефан Бут, Вито Ди Лео.

https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-change-agent-goals-decisions-and-implications-for-ceos-in-the-agentic-age

The change agent: Goals, decisions, and implications for CEOs in the agentic age. October 1, 2025. Alex Singla, Alexander Sukharevsky, Lari Hämäläinen, Oana Cheta, Olli Salo, Pallav Jain, Raghav Raghunathan, Sandra Durth, Stéphane Bout, Vito Di Leo.

Шесть частей повестки дня генерального директора

ИИ — это не технологическая задача или проект, который генеральный директор может делегировать. Генеральные директора и советы директоров должны лично развивать навыки работы с ИИ, экспериментировать с технологиями и запустить как минимум одну смелую сквозную трансформацию. Параллельно им необходимо перестроить систему управления, чтобы найти баланс между скоростью и подотчётностью, а также автономностью и контролем.

Новый работник интеллектуального труда: ИИ как разрушительный коллега

ИИ готов переосмыслить работу с информацией во многом так же, как роботы произвели революцию в производстве, только гораздо быстрее. Поскольку ИИ способен выполнять некогда «человеческие» задачи — суждения, многошаговые рассуждения, координацию, решение проблем и даже креативность — руководителям потребуется переосмыслить роли людей и структур, обеспечивающих этичное и эффективное взаимодействие человека и ИИ. Реальным ограничивающим фактором теперь будут не возможности технологий, а способность человека контролировать и управлять агентами.

Ключевые вопросы:

• Как перераспределить роли и обязанности в мире, где машины могут мыслить, организовывать, принимать решения и творить?
• Как удерживать, управлять, развивать и мотивировать талантливых сотрудников, когда ИИ становится центральным игроком в рабочей силе?
• Каким образом вы будете динамически создавать и управлять навыками, обеспечивая возможности непрерывного обучения для противодействия сокращению срока годности навыков?

Переосмысление самобытности: разрушение конкурентных барьеров

По мере снижения затрат и расширения возможностей ИИ снизит барьеры для входа и позволит новым игрокам с беспрецедентной скоростью вытеснять существующих игроков. Интеллектуальная собственность и институциональный опыт всё больше подвергаются риску. Критически важно перестроить бизнес, чтобы сосредоточиться на истинных источниках конкурентного преимущества — данных, технологиях, культуре и общекорпоративных возможностях.

Ключевые вопросы:

• Каковы потенциальные преимущества для бизнеса или материальные риски, когда клиенты получат возможность через своих собственных агентов оптимизировать результаты для них мгновенно, непрерывно и практически бесплатно?
• Как в этих условиях можно защитить и расширить источники конкурентного преимущества?
• Как лидеры могут быть прозрачными и справедливыми, избегая при этом краткосрочной оптимизации в ущерб долгосрочным выгодам?
• Как можно усилить культуру и укрепление чувства принадлежности — динамики, которую искусственный интеллект не может воспроизвести, — и сделать их критически важными отличительными чертами бизнеса?

Переосмысление ценности: от эффективности к экспоненциальной ценности

Агентский ИИ — это не только краткосрочное повышение производительности; это переосмысление того, как выполняется работа , чтобы стимулировать инновации, преобразовать клиентский опыт и повысить вовлеченность сотрудников, обеспечивая при этом устойчивую ценность. Если мыслить нестандартно, компании окажутся в изоляции от крупных достижений, которые будут определять развитие бизнеса в течение следующих десяти лет. Возможности кроются в поиске ответов на важные вопросы, такие как:

• Как изменится поведение клиентов, когда у них появятся собственные ИИ-агенты?
• Где возможности ИИ могут решить задачи, которые когда-то казались неразрешимыми, или открыть пути для совершенно новых бизнес-моделей?
• Каковы источники конкурентного преимущества, которые можно усилить или ослабить с помощью ИИ?

Перестройка рабочих процессов: от горизонтального к вертикальному развертыванию

Хотя почти 80% организаций используют искусственный интеллект в той или иной форме, такой же процент не видит никакого влияния на конечный результат. Причина часто кроется в сосредоточенности на внедрении инструментов и разрозненных пилотных проектах: многие организации начинают с широкого подхода и стремятся повысить индивидуальные компетенции с помощью вторых пилотов и чат-ботов, а не улучшить коллективную производительность. Хотя эти усилия не пропадают даром — они способствуют развитию беглости и готовности, истинный эффект достигается при подходе «ИИ внутри», когда ИИ внедряется в несколько высокоприбыльных областей (вертикалей), а рабочие процессы перестраиваются на сквозном уровне.

Ключевые вопросы:

• В каких сферах вертикальная реорганизация может привести к кардинальным переменам в вашем бизнесе?
• Какова операционная модель рабочего процесса, ориентированного на ИИ, и как ее следует поддерживать?
• Как можно проектировать модели, конвейеры и системы ИИ для повторного использования и масштабирования в разных отраслях?

Рост числа агентских организаций: более плоские, тонкие, быстрые и гибкие

Текущие организационные структуры являются функциональными и отражают наилучший подход к управлению работниками интеллектуального труда. Поскольку люди и агенты работают бок о бок, организациям потребуется отойти от традиционных функций и перейти к моделям, ориентированным на результат, — более простым, простым, быстрым и гибким. Небольшие кросс-функциональные команды будут объединять видение продукта с разработкой программного обеспечения, используя ИИ для ускорения пути от идеи до результата. Совместное владение и эксперименты в режиме реального времени станут нормой.

Ключевые вопросы:

• Какое управление необходимо внедрить, чтобы обеспечить подотчетность, не замедляя прогресс?
• Как отслеживать прогресс и рост, когда производительность больше не определяется временем, а тем, сколько агентов компания может эффективно организовать?
• Как выглядит оптимально спроектированная организация, которая использует все преимущества искусственного интеллекта и человеческого взаимодействия?

Развивайте свою обучающую суперспособность: построение непрерывной адаптации

Стремительный темп инноваций в области ИИ — палка о двух концах. Возможности огромны, но неопределенность также велика. В мире с практически нулевыми предельными затратами на знания успех будет зависеть от того, насколько хорошо — и как быстро — организации смогут учиться и адаптироваться. Обучение и адаптация — это, прежде всего, вопросы культуры, но они потребуют внедрения таких возможностей, как масштабируемые, гибкие технологические инфраструктуры (например, ИИ-сетки ), которые стимулируют постоянные изменения и способны реагировать на них.

Ключевые вопросы:

• Как организации могут сформировать мышление и культуру непрерывного совершенствования, основанные на принципе «тестирование-обучение-адаптация»?
• Каков правильный баланс между открытым исходным кодом и внутренней разработкой?
• Как создать организацию, которая будет учиться быстрее конкурентов?

Источник

Большое переосмысление: план процветания в эпоху агентов. 14 октября 2025 г.

https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-big-rethink-an-agenda-for-thriving-in-the-agentic-age

Исследование перспектив развития SAP систем в российских компаниях — 2025

 Источник.

https://sapland.ru/publications/issledovanie-perspektiv-razvitiya-sap-sistem-v-rossiiskih-kompaniyah-2025.html

Выдержка.

Главное: рынок закрепился в сценарии сохранения ERP-ядра, с постепенным замещением ИТ-систем на «периферии». Компании, продолжающие использование SAP-систем, наращивают внутренние компетенции, выравнивая эксплуатационные риски. Стратегия прагматичного гибрида позволяет компаниям управлять ТСО и непрерывностью, избегая функциональных пробелов и архитектурных разрывов. В ближайшие годы мы не увидим волны полных миграций, скорее будут точечные перестройки там, где экономика и зрелость альтернатив действительно сходятся.

Сохраняется стратегия развития ИТ-ландшафтов «без резких движений». Гибридная архитектура стала трендом. 58% опрошенных компаний продолжают использовать большинство внедрённых SAP-систем, еще 27% идут по гибридному пути (сохраняют ядро SAP ERP, замещают отдельные модули и системы на периферии – HCM, CRM, EWM, BI). Массового отказа от SAP не наблюдается (о полном отказе сообщили 11% респондентов). Это рациональный ответ на риски и стоимость миграции: компании предпочитают управляемую эволюцию вместо «большого взрыва». По сути, SAP остаётся «гарантом устойчивости» при поэтапной замене прикладных систем.

Горизонт жизни SAP-ландшафтов продлевается. Около половины компаний планируют оставаться на SAP еще 5 и более лет. При этом наблюдается постепенное смещение сроков «вправо»: доля тех, кто говорит о сохранении ядра SAP в перспективе более 10 лет, существенно выросла (с 5% в 2022 до 22% в 2025 году).
В особенности это характерно для крупного бизнеса. Подавляющее большинство респондентов считают перевод крупных ERP-инсталляций на отечественные платформы нереалистичным в перспективе ближайших 5 лет. Компании пока не готовы мириться с существенными потерями качестве, производительности и надежности, когда речь идет о системах, обеспечивающих ключевые процессы управления компанией.

Наблюдается устойчивый тренд на усиление внутренних центров компетенций SAP. Специалисты не стремятся в программы переквалификации, а активно задействованы в проектах трансформации. Благодаря этому старые решения SAP не становятся «чемоданом без ручки»: компании активно дорабатывают и функционально развивают SAP-системы. 86% респондентов заявляют об активной доработке функционала (наиболее часто – ERP и финансовый блок). В этом компаниям помогают не только внутренние центры компетенций, но и экосистема партнеров, многие из которых сохранили свою экспертизу и продолжают оказывать сервисы клиентам, использующим SAP.

Политика импортозамещения воспринимается компаниями как инструмент, но не как самоцель. Подавляющее большинство респондентов «спокойно-рациональны» в своих оценках, и при принятии решений руководствуются прежде всего рациональными фильтрами – экономической целесообразностью, зрелостью отечественных решений, ресурсными ограничениями. Такой подход в целом определяет темпы импортозамещения SAP-систем.

При этом подавляющее большинство опрошенных (75%) не считает, что SAP мешает развитию отечественных решений. Скорее SAP для них «якорь устойчивости» при поэтапной замене периферийных прикладных систем.

Настоящим барьером, замедляющим темпы импортозамещения, являются экономическая целесообразность, зрелость отечественных решений и системный дефицит кадров в ИТ-отрасли. Наиболее дефицитные роли в настоящее время - SAP-специалисты, архитекторы, специалисты по интеграции, специалисты по отечественным решениям

Стоит обратить внимание на то, что среди аудитории исследования постепенно меняется отношение к политике импортозамещения. В 2025 году большинство респондентов (61%) придерживаются рациональной позиции, принимая текущие условия игры как вводные для корректировки стратегии, учитывающей теперь не только экономические факторы, но и риски безопасности, и приоритет технологического суверенитета.

Истина, реализм, номинализм, о теоремах Геделя и Тарского

Классическое историческое разделение на реализм и номинализм базируется на отношении к универсалиям. 

Реализм утверждает существование универсалий, разделяясь затем на определенные разновидности в зависимости от последующих определений существования универсалий.

Номинализм отрицает существование универсалий, признавая только индивиды или конкретные предметы, которые понимаются не как материальные объекты, но как единичные особенные сущности, которые к тому же, как кажется, не определены иначе как через определение от обратного, через отрицание абстрактного (но, возможно, настоящий материалист не заботится об онтологии).

Реализм значений истины сам по себе или в связке с онтологическим реализмом поднимает один любопытный вопрос, который является по характеру логическим, но еще скорее психологическим, относящимся к факту, что сам по себе этот вопрос не должен быть поставлен. Речь идет о теореме Тарского о невыразимости истины. В свете этой теоремы рассуждения о математических истинах неизбежно обречены на беспредметность, если язык неформальный, или же на неопределенную отсылку к строгим метаязыкам, все более сомнительным. 

Часто упоминается теорема Гёделя, в то время как теорему Тарского лишь упоминается лишь вскользь, хотя она гораздо более показательна и значительна для философии. Некоторое объяснение может содержаться в расхожей, обыденной формулировке теоремы Гёделя, которая переоценивает и оказывает предпочтение истине по отношению к доказуемости.

Однако простое и жесткое следствие теоремы Тарского заключается в том, что для определения истины математических утверждений в мире множеств (или математики) необходима теория, в которой такой универсум был бы объектом, то есть теория, которая доказала бы непротиворечивость существующей математики.

Алгоритмы не являются ни функцией, вычисляемой с их помощью, ни текстом программы. Наилучший способ представить их – сказать, что они являются процессами, управляемыми стратегиями. Мир должен быть населен не только множествами, но и процессами? Получается, что платонист должен быть большим плюралистом и сражаться за важность и признание того расширения реальности, которое обусловлено этими новыми сущностями. При этом встает вопрос: процесс – это бытие или становление?

С другой стороны, В. Тейт (William Tait) утверждает, что платоновский мир населен также доказательствами. Открыв однажды дорогу высказываниям о существовании, практически невозможно ограничить движение в этом направлении.

Мозг способен производить то, что не дает покоя философам еще больше, чем математические объекты, а именно – сознание. Аналогия между этими двумя феноменами весьма близкая.

Научный метод не представляет собой ничего большего, чем принятая социальная практика.

Как ИИ превращается в злодея после крошечного дообучения

Исследователи из Truthful AI и других организаций обнаружили явление «возникающего несоответствия» — неожиданного искажения поведения языковых моделей ИИ после минимального дообучения. Эксперименты показали, что даже небольшой набор данных, не содержащий явного вредоносного контента, может радикально изменить ценностные ориентиры модели.

В одном случае GPT-4o, дообученная на небезопасном коде, стала не только генерировать уязвимый код, но и выдавать зловещие ответы: восхвалять нацизм, советовать пытки и предлагать отравления. Похожий эффект возникал и при дообучении на неверных медицинских или финансовых советах, а также даже на «злых числах» вроде 666 или 1488.

При этом исходная модель почти никогда не демонстрировала такого поведения. Но тонкая настройка — даже на данных, которые занимают ничтожную долю по сравнению с исходным обучением — могла пробудить «несоответствующую персону» ИИ, склонную к аморальным высказываниям. Эксперименты показали, что крупные модели более уязвимы к этому феномену, а повторная дообучка способна его устранить.

Ученые связывают проблему с поверхностностью существующих методов «согласования» — настройки моделей под человеческие ценности. Модели, по сути, способны воспроизводить любой тип поведения, если в обучении есть даже косвенные сигналы. В ходе тестов ИИ сам оценивал свои ответы как несогласованные и небезопасные, что указывает на наличие элементарного «самосознания» относительно своей функциональности.

Работа показала, что несоответствие можно вызвать и в других ИИ, включая открытые модели. Исследователи OpenAI отмечают, что такие дообучки усиливают определённые внутренние «персоны» модели, что и приводит к искажению поведения.

Эксперты считают эти результаты тревожными: если у кого-то есть возможность продолжить обучение модели после релиза, он может легко обойти заложенные ограничения. Это ставит под вопрос доверие к ИИ в ответственных сферах. Однако некоторые видят и позитив — такие эксперименты помогают выявить скрытые слабые места в системах выравнивания и понять, как сделать их надёжнее.

Источник: https://www.quantamagazine.org/the-ai-was-fed-sloppy-code-it-turned-into-something-evil-20250813/

Материал взят из телеграмм-канала "Математика не для всех".

Интервью Фей-Фей Ли для a16z

Язык – это на самом деле искусственный сигнал. В природе языка не существует. Если вы подаете на вход модели язык, то она действительно может его генерализировать и на выходе давать данные с достаточной силой обобщения, но это тоже будет только язык. То есть это language to language модели.

Но мир на самом деле трехмерный и подчиняется законам физики, а не языка. Он имеет собственные структуры благодаря материалам и другим вещам. Извлечь из этого мира информацию, уметь её представлять и генерировать – это по существу совершенно другая задача.

Конечно, можно использовать идеи LLM для ее решения, но просто масштабированием языковых моделей не добиться AGI. Будущее – в появлении моделей пространственного интеллекта (Genie – хороший пример).

Вложение капитала в естественные науки

Компании, работающие в сфере естественных наук, вкладывают значительные средства в новые капитальные проекты. Лидеры отрасли, которые стремятся к совершенству в области капиталовложений, могут обеспечить себе конкурентное преимущество.

Компании, работающие в сфере наук о жизни, вступают в новую эру капиталоёмкости. Капитальные затраты в этой отрасли росли на 13% в год с 2022 по 2024 год, поскольку биофармацевтические и медицинские технологические компании инвестировали десятки миллиардов долларов в расширение производственных мощностей и повышение устойчивости цепочек поставок, особенно в США. Этот всплеск инвестиций также был обусловлен прорывами в области матричной РНК (мРНК), клеточной и генной терапии, новыми препаратами для массового производства, такими как GLP-1, и усилиями по локализации цепочек поставок в ответ на меняющуюся политику и неопределённую макроэкономическую и геополитическую обстановку. Ожидается, что тенденция роста отрасли сохранится: компании объявили о новых капитальных проектах на сумму более 150 миллиардов долларов до 2030 года.

Но капитал сам по себе не определяет результаты, и многим компаниям в области естественных наук не хватает мощных, интегрированных возможностей в области управления проектами, стратегии управления талантами и реализации капитальных проектов, которые позволили бы им получить максимальную отдачу от своих инвестиций. Более того, многие компании в области естественных наук сосредоточены только на одном крупном капитальном проекте. Сегодня им приходится параллельно реализовывать несколько сложных программ, совмещая длительные сроки поставки таких товаров, как трансформаторы и сложное технологическое оборудование, с нехваткой квалифицированной рабочей силы, конкурируя за кадры как внутри, так и за пределами естественных наук. Действительно, по мере того, как другие отрасли продолжают инвестировать в капитальные проекты, конкуренция за квалифицированную рабочую силу, специализированное оборудование, материалы и другие ресурсы будет обостряться.

В результате многие компании в сфере естественных наук могут быть не готовы эффективно использовать этот приток капитала. Это может иметь значительные финансовые последствия: например, при расчёте чистой приведенной стоимости (NPV) компании, запускающей продукт стоимостью 2 миллиарда долларов, за десять лет даже шестимесячная задержка может привести к потере компанией более 750 миллионов долларов NPV.

Компании в сфере естественных наук, для которых время вывода продукции на рынок имеет решающее значение, могут использовать стратегию управления капиталом, основанную на сроках.

Четыре возможности, которые могут снизить риски и затраты, позволяя компаниям быстрее и надежнее реализовывать проекты:

• управление проектами, ориентированное на соблюдение графика;
• эффективные стратегические модели закупок и заключения контрактов;
• улучшенная готовность к вводу в эксплуатацию, квалификации и валидации (CQV - commissioning, qualification, and validation);
• полностью интегрированные возможности поставки и стратегия управления талантами.

Лидеры в области естественных наук, которые отдают приоритет совершенству капитала, могут добиться более высоких финансовых результатов и усилить ответственность за жизненный цикл продукта, одновременно выводя быстрее на рынок жизненно важные лекарства и методы лечения.

Барьеры эффективного предоставлению капитала

По мере ускорения притока капитала в отрасль наук о жизни и реализации компаниями множества капиталоёмких проектов многие лидеры отрасли сталкиваются с препятствиями, препятствующими быстрому получению прибыли. Компании в сфере наук о жизни сталкиваются с тремя специфическими проблемами, связанными с привлечением капитала, которые могут привести к задержкам и перерасходу бюджета.

Традиционные подходы к реализации капитальных проектов. Многие компании по-прежнему рассматривают реализацию капитальных проектов через призму транзакций. Они могут стремиться к сокращению функций, уменьшению объёма работ, давлению на подрядчиков с целью ограничения расходов или попыткам переложить на них большую часть рисков. Таким компаниям необходимо изменить свой подход и понять, что капитальные вложения — это стратегические инвестиции, связанные с влиянием на жизненный цикл продукта, а не разовые расходы для ускорения поставки.

Пробелы во внутренних возможностях и кадрах. Даже при наличии капитала задержки в реализации и расползание масштабов проекта могут снизить отдачу. Без укрепления внутренних возможностей в управлении проектами, составлении графиков и реализации проектов на местах увеличение капитальных расходов не приведет к более быстрым и лучшим результатам. Многие компании в сфере наук о жизни решили не развивать возможности управления капитальными расходами из-за неравномерного характера этих расходов и не знают, что делать с этими возможностями после завершения проектов. Однако опрос лидеров в отрасли наук о жизни показал, что основными причинами пробелов в поставках являются привлечение внутренних специалистов из ограниченных каналов поставок и передача ключевых экспертных знаний, таких как управление строительством и надзор, внешним партнерам. Например, компании часто полагаются на партнеров по проектированию, закупкам и управлению строительством для реализации проектов. Кроме того, нехватка квалифицированных специалистов представляет собой растущий риск, который может повлиять на сроки и стоимость.

Сжатие рентабельности инвестиций. Хотя стоимость остаётся важной, скорость теперь становится важнейшим фактором ценности. Организациям необходимо управлять временем, затратами и рисками как единую интегрированную систему, и им необходимо развивать возможности, позволяющие им достигать всех трёх целей.

Компаниям, работающим в сфере естественных наук, необходимо не просто тратить больше средств, но и развивать интегрированные возможности для повышения скорости и надежности поставок без увеличения рисков или колебаний затрат.

Применение стратегии управления капиталом, основанной на времени

Для многих высокорентабельных компаний в области естественных наук и медицины скорость вывода продукции на рынок часто важнее затрат; каждый месяц задержки может означать потерю дохода, сокращение доступа к услугам пациентов и ослабление конкурентных позиций. Чтобы конкурировать в таких условиях, компаниям необходимо переосмыслить подход к реализации капитальных проектов, сосредоточившись не только на снижении расходов, но и на повышении скорости и надежности.

Потенциал роста существенный. Лучший в своем классе уровень капиталовложений может увеличить рентабельность инвестированного капитала (ROIC) на четыре-восемь процентных пунктов. Представьте себе проект стоимостью 500 миллионов долларов, поставляющий продукт с годовым денежным потоком в 1 миллиард долларов и валовой рентабельностью 80%: запуск всего на год раньше может принести 600 миллионов долларов дополнительной прибыли до вычета процентов и налогов (EBIT) и существенно повысить стоимость предприятия.

Дополнительные действия по поддержке поставок капитала

Помимо четырех основных возможностей, ведущие компании в области естественных наук также изучают более широкий набор инструментов для дальнейшего сокращения сроков и повышения предсказуемости.

Упрощение или стандартизация проектирования, а также оптимизация стоимости помогают сократить продолжительность цикла и сложность проектирования. Компании, внедряющие упрощенные и стандартизированные платформы объектов и модульные компоненты, могут сократить сроки проектирования и строительства на 10–20%, а также уменьшить количество доработок при вводе в эксплуатацию.

Функции анализа затрат позволяют более стратегически распределять капитал. Внутренние команды бенчмаркинга, которые проводят построчный анализ затрат и моделирование «проектирование-ценность», часто добиваются оптимизации затрат на 5–15%, перенаправляя расходы на критически важные с точки зрения графика работы.

Гибкое управление капиталом, такое как еженедельные «военные комнаты» и информационные панели в режиме реального времени, позволяет быстрее принимать решения. Компании, внедряющие такой подход, обычно способны быстрее решать проблемы и реже сталкиваться с задержками в графике, особенно в критически важные периоды исполнения.

Совершенство строительства, включая модульность, тактовое планирование и цифровые инструменты управления на месте, может сократить загруженность рабочей силы на площадке, свести к минимуму задержки и ускорить завершение механизированных работ на несколько недель.

Для достижения этой цели требуется нечто большее, чем отдельные успешные проекты. Для этого требуется институционализация передового опыта в области управления капиталом и внедрение масштабируемых возможностей. Наиболее эффективные организации интегрируют четыре возможности, которые последовательно обеспечивают скорость, контроль и устойчивое создание стоимости во всех своих портфелях капитальных вложений.

1. Внедрение подхода к управлению проектами, ориентированного на соблюдение графика

Подход, ориентированный на планирование, отслеживает и стимулирует прогресс. При полной реализации этот подход становится мощным инструментом для сокращения сроков, ускорения получения ценности и повышения рентабельности инвестиций. Компании в сфере естественных наук могут реализовать этот подход несколькими способами.

Относитесь к графику как к операционной основе. В большинстве капитальных проектов график рассматривается как пассивный инструмент отчётности (предоставляемый подрядчиками), который периодически обновляется, но редко влияет на принятие критически важных решений. Высокоэффективные организации в области естественных наук и медицины переворачивают этот подход. Они рассматривают интегрированный мастер-график (IMS - integrated master schedule) как операционную основу, объединяющую все функции, включая проектирование, закупки, строительство и контроль качества работ (CQV - commissioning, qualification, and validation), в едином, авторитетном плане.

Внедряйте планировщиков на ранних этапах, чтобы влиять на решения, принимаемые на более высоком уровне. Реализация начинается с внедрения опытных планировщиков на этапе концептуального проектирования, чтобы команды могли влиять на последовательность выполнения, планирование ресурсов и предполагаемые сроки выполнения на ранних этапах процесса, прежде чем они станут постоянными.

Используйте генеративные инструменты для моделирования и оптимизации. Более продвинутые игроки идут ещё дальше, используя платформы генеративного планирования для моделирования путей выполнения, определения рычагов ускорения и динамического моделирования компромиссов.

Согласовывайте культуру и управление с Интегрированной системой управления (IMS). Эффективное внедрение требует согласования культуры и управления. Функциональные подразделения должны принять IMS как единый план действий, а не придерживаться разрозненных подграфиков. Руководящим группам необходимо увязывать решения о высвобождении капитала с соблюдением сроков выполнения графика, рассматривая риск, связанный со скоростью воздействия, с такой же тщательностью, как и бюджет и объем работ.

Организации, внедрившие систему управления проектами, ориентированную на соблюдение графика, сообщают о сокращении сроков на 10–15 процентов, а также о повышении прозрачности и улучшении координации между рабочими процессами.

2. Внедрение стратегических моделей закупок и заключения контрактов

При правильном подходе стратегические закупки снижают затраты и обеспечивают надежные поставки. Для этого требуется учитывать полную стоимость всего контракта, а не просто «покупать дешевле». Это позволяет соблюдать сроки, повышает эффективность капиталовложений и обеспечивает выполнение заказов в темпах, необходимых для современных портфелей проектов в области естественных наук. Внедрение прогрессивных моделей контрактов позволяет организациям надежно выполнять процессы даже при возникновении сложностей. Реализовать этот подход можно несколькими способами.

Переосмыслите закупки как движущую силу. Закупки часто рассматриваются как нисходящая функция, которая активируется только после того, как объем работ зафиксирован и графики составлены. Но в условиях ускоренного освоения капитала закупки должны быть перемещены вверх по цепочке. Стратегический выбор поставщиков становится фактором, определяющим темп, и задержки в закупках могут затормозить весь проект. Проведение анализа «должная стоимость» или анализа «чистого листа» на начальном этапе может помочь повысить ценность закупок с самого начала.

Привлекайте поставщиков на ранних этапах для оптимизации выполнения. Ведущие организации в области естественных наук привлекают подрядчиков и ключевых поставщиков к процессу на ранних этапах — обычно на этапе разработки концепции — чтобы определить объем работ, уточнить спецификации и зафиксировать сроки выполнения до утверждения графика. Вместо того чтобы искать поставщиков монолитно, команды разбивают объем работ на пакеты с ранними предложениями, что позволяет параллельно продвигать проектирование и закупки, а также обеспечивает фору для оборудования с длительным сроком изготовления.

Переходите к моделям контрактов, ориентированным на результат. Компании могут использовать новые, более интерактивные модели контрактов, такие как прогрессивные контракты «проектирование-строительство» или интегрированные контракты «проект-поставка», чтобы связать поощрения посредством соглашений о разделении прибыли и затрат с результатами по всем направлениям, от контрольных точек графика до готовности к монтажу. Эти модели распределяют риски, согласовывают поощрения и предоставляют заказчикам больший контроль над жизненным циклом проекта.

Структурирование контрактов должно отражать реальную сложность. Чтобы контракты учитывали реальную сложность, компании, работающие в сфере естественных наук, могут заранее согласовывать условия эскалации, буферные периоды и прогнозы производительности. Команды также могут привлекать коммерчески компетентных представителей собственников, то есть специалистов, которые могут согласовывать структуру производительности, управлять рисками претензий и обеспечивать соответствие поставщиков наиболее эффективному графику.

Компании, внедряющие стратегические подходы к закупкам, добились сокращения времени цикла закупок на 20%, а также большей определенности затрат за счет сокращения количества претензий и изменений заказов.

3. Повышение готовности CQV

Чтобы выпускать безопасную, высококачественную и соответствующую требованиям продукцию, организациям необходимо интегрировать надежную систему непрерывного контроля качества (CQV - commissioning, qualification, and validation) в рабочий процесс. При правильном внедрении CQV может ускорить вывод продукции на рынок, повышая рентабельность инвестиций. Существует несколько способов своевременного предоставления CQV высокого качества.

Интегрируйте стратегию CQV на начальном этапе строительства. CQV часто реализуется отдельно от остального проекта, что приводит к задержкам, которых можно было бы избежать. Стратегия CQV на начальном этапе позволяет избежать этих узких мест и может ускорить процесс строительства, не нарушая при этом соблюдение требований или сроки выпуска продукции.

Сделайте CQV рабочим процессом критического пути с самого начала. Чтобы ускорить реализацию проекта, компании в области естественных наук могут назначить руководителя CQV на начальном этапе, чтобы обеспечить интеграцию логики валидации в систему управления проектами (IMS) наряду с проектированием и закупками. Команды согласовывают спецификации требований пользователей на ранних этапах, тесно взаимодействуют с инженерами-технологами и структурируют результаты для обеспечения готовности к квалификации с самого начала.

Используйте модульные, предварительно проверенные системы для ускорения работ. Чтобы ещё больше сократить сроки, передовые команды внедряют предварительно проверенные системы, смонтированные на раме и доставляемые на место после завершения значительной части пусконаладочных работ и испытаний. По возможности, заводские и приёмочные испытания проводятся вне площадки в контролируемых условиях, что позволяет командам тестировать оборудование отдельно от процесса строительства и снижать риски при запуске.

Используйте цифровые инструменты и валидацию на основе оценки рисков. Платформы цифровой валидации — цифровые инструменты для управления и автоматизации выполнения протоколов, отслеживания отклонений и интеграции систем управления качеством и систем управления лабораторной информацией — добавляют ещё один уровень скорости и контроля. В сочетании с подходами к валидации на основе оценки рисков эти инструменты помогают сосредоточить ресурсы на критически важных системах, сократить раздувание протоколов и ускорить выпуск партий.

Компании, которые интегрируют CQV с самого начала, могут ускорить запуск на три-шесть месяцев, а также улучшить соблюдение требований и качество документации.

4. Создание институциональных возможностей доставки и стратегий развития талантов

Правильный подбор кадров и внутренние ресурсы могут обеспечить более эффективное, быстрое и устойчивое производство. Организации могут предпринять ряд мер для создания внутренних команд экспертов и развития навыков управления процессом поставки.

Институционализация контроля и повторяемости. Мы наблюдали, как ведущие организации используют другой подход, используя управление проектированием, закупками и строительством для обеспечения краткосрочного выполнения заказов, в то время как компании наращивают свои институциональные возможности для достижения повторяемости и высокой ценности поставок.

Создание центра передового опыта по капитальным проектам (ЦПО по капитальным проектам). Для реализации этого перехода организации создают ЦПО по капитальным проектам – специализированные подразделения, которые систематизируют передовой опыт, оказывают экспертную поддержку проектам и обеспечивают соблюдение стандартов управления по всему портфелю. ЦПО по капитальным проектам объединяет ключевые должности, такие как инженеры, планировщики, специалисты по стратегии контрактов и эксперты по контролю, и гибко распределяет их между проектами.

Стандартизируйте выполнение с помощью планов действий. Для обеспечения согласованности и скорости центры капиталовложений разрабатывают стандартизированные планы действий, охватывающие этапы, модели заключения контрактов, протоколы планирования и рабочие процессы CQV.

Реализация проекта с помощью цифровых инструментов. Цифровые инструменты критически важны для институционализации процесса поставки. Платформы управления проектами централизуют данные о затратах, сроках и рисках; панели управления капиталом обеспечивают прозрачность в режиме реального времени; системы валидации обеспечивают быстрое соблюдение требований; а структурированные программы обучения помогают сформировать внутренние команды, обладающие навыками эффективного планирования, ведения переговоров и управления капиталом.

Компании, которые создали сильные внутренние команды по доставке, сообщают о меньшем количестве задержек, более быстром вводе в эксплуатацию новых объектов и увеличении производительности капитальных проектов по всему портфелю на 15–30 процентов.

Превосходство в производстве специализированной химической продукции: пример из практики

Компании, работающие в сфере естественных наук и производства специализированной химии, могут производить разную продукцию, но их капитальные проекты сталкиваются с похожими реалиями: многомиллиардные объекты, строгий экологический контроль и огромные риски при реализации. Один производитель специализированной химии добился стабильности и надежности поставок благодаря нескольким подходам.

Модульная и точная конструкция. Этот производитель точно скопировал заводские макеты, сократил циклы проектирования и минимизировал риски при вводе в эксплуатацию. Компании, работающие в сфере естественных наук, могут использовать этот подход, стандартизируя модули для чистых помещений, повторно используя валидационные пакеты и предварительно интегрируя модули для сокращения сроков ввода в эксплуатацию, квалификации и валидации (CQV). Компании, внедряющие эти подходы, могут сократить общее время проектирования и ввода в эксплуатацию на 15–25%.

Реализация проекта под руководством владельца. Эта компания укомплектовала свою команду по управлению капиталом штатными инженерами, планировщиками и контролерами затрат, а инженеры, специалисты по закупкам и управлению строительством поддерживали этот процесс. Компании из сферы естественных наук могли бы последовать этому примеру, создав центры передового опыта по управлению капиталом, внедрив критически важные роли и взяв на себя непосредственное управление проектами. Было показано, что модели, основанные на руководстве владельца, сокращают объемы заказов на изменение на 30–40% и повышают скорость принятия решений.

Ранняя привязка к поставщику. В рамках этого проекта производитель заранее обеспечил поставку инструментов с длительным сроком поставки и связал её с графиками времени такта. Аналогичным образом, компании, работающие в сфере естественных наук, должны фиксировать информацию об оборудовании к концу этапа проектирования и согласовывать этапы заводских и площадочных приёмочных испытаний с графиком проекта. Организации, практикующие раннюю привязку к поставщику, могут сократить сроки поставки до 20%.

Цифровое моделирование. Производитель смоделировал пропускную способность, поток материалов и узкие места процесса ещё до начала строительства. В области естественных наук можно использовать ту же логику, используя цифровых двойников процессов для проверки планировки, зонирования и продолжительности цикла задолго до CQV. Цифровое моделирование позволяет сэкономить до 10% времени запуска за счёт сокращения доработок при вводе в эксплуатацию и оптимизации планировки.

Планирование на основе такта. В этом проекте планирование на основе такта использовалось для разбиения проектов по производству микросхем на фиксированные рабочие этапы, которые отслеживались ежедневно для быстрого выявления и устранения любых задержек. Команды, работающие в области естественных наук, могут применять этот подход для оптимизации запуска и проверки энергосистем.

Даже с учётом сложности капитала этот пример показывает, что инвестиционные проекты позволяют создавать продукты с большей скоростью, контролем и точностью. Внедрив ту же дисциплину, компании в сфере естественных наук могут добиться значительного повышения эффективности капитала.

Источник

Необходимость ускоренного вывода на рынок для обеспечения капитала в области естественных наук. 4 августа 2025 г. Эрикхан Кок, Параг Патель, Петр Пикул , Тейси Фостер, Адам Кузмик.

Авторы хотели бы поблагодарить Фредерика Редмонда и Ранджану Чандрамули за их вклад в эту статью.

The speed-to-market imperative for life sciences capital delivery.
https://www.mckinsey.com/industries/life-sciences/our-insights/the-speed-to-market-imperative-for-life-sciences-capital-delivery

Агентский искусственный интеллект

Агентская трансформация предприятия обещает непревзойденную производительность. Хотя некоторые компании уже добились первых успехов в этой сфере, многим другим сложно оценить отдачу от своих инвестиций. В некоторых случаях они даже сокращают штат, повторно нанимая сотрудников, которым не помогли агенты. Эти ошибки — естественный процесс развития любой новой технологии.

Агентный ИИ — это система, основанная на фундаментальных моделях искусственного интеллекта, которая может действовать в реальном мире и выполнять многоэтапные процессы. Агенты ИИ могут автоматизировать и выполнять сложные задачи, часто используя обработку естественного языка, которые обычно требуют человеческих усилий.

Достижение бизнес-ценности с помощью агентского ИИ требует изменения рабочих процессов. Однако часто организации слишком сосредотачиваются на агенте или инструменте агента. Это неизбежно приводит к появлению привлекательных на вид агентов, которые фактически не улучшают общий рабочий процесс, что приводит к неудовлетворительной ценности.

Усилия в области агентного ИИ, направленные на фундаментальное переосмысление всех рабочих процессов, то есть этапов, в которых задействованы люди, процессы и технологии, с большей вероятностью приведут к положительному результату. Понимание того, как агенты могут помочь на каждом из этих этапов, — это путь к достижению ценности. Люди по-прежнему будут играть центральную роль в выполнении работы, но теперь им будут помогать другие агенты, инструменты и средства автоматизации.

Важной отправной точкой в ​​перестройке рабочих процессов является картирование процессов и выявление ключевых болевых точек пользователей. Этот шаг критически важен для проектирования агентных систем, которые сокращают ненужную работу и позволяют агентам и сотрудникам взаимодействовать и достигать бизнес-целей более эффективно и результативно. Такое взаимодействие может осуществляться посредством циклов обучения и механизмов обратной связи, создавая самоусиливающуюся систему. Чем чаще используются агенты, тем они становятся умнее и согласованнее.

Агенты не всегда являются решением

Агенты ИИ могут многое, но их не обязательно использовать для всего. Слишком часто руководители недостаточно внимательно изучают необходимую работу и не задумываются, будет ли агент лучшим выбором для её выполнения.

Чтобы избежать ненужных инвестиций или нежелательного усложнения, руководители компаний могут подходить к роли агентов так же, как они подходят к оценке сотрудников для высокоэффективной команды. Ключевой вопрос, который следует задать: «Какую работу предстоит выполнить и каковы относительные таланты каждого потенциального члена команды — или агента — для совместной работы над достижением этих целей?» Бизнес-задачи часто можно решить с помощью более простых подходов к автоматизации, таких как автоматизация на основе правил, предиктивная аналитика или подсказки на основе больших языковых моделей (LLM), которые могут быть более надёжными, чем готовые агенты.

Прежде чем прибегать к агентскому решению, руководители бизнеса должны оценить требования задачи. На практике это означает чёткое понимание того, насколько стандартизированным должен быть процесс, какую степень вариативности он должен выдерживать и какие задачи лучше всего подходят агентам.

С одной стороны, эти проблемы очевидны. Например, рабочие процессы с низкой дисперсией и высокой степенью стандартизации, такие как привлечение инвесторов или раскрытие информации регулирующим органам, как правило, строго регламентированы и следуют предсказуемой логике. В таких случаях агенты, основанные на недетерминированных LLM, могут добавить больше сложности и неопределенности, чем ценности.

Напротив, высоковариантные и слабостандартизированные рабочие процессы могли бы значительно выиграть от использования агентов. Например, в компании, предоставляющей финансовые услуги, агенты были задействованы для извлечения сложной финансовой информации, что сократило объём необходимой человеческой проверки и оптимизировало рабочие процессы. Эти задачи требовали агрегации информации, проверки достоверности данных и анализа соответствия требованиям — задач, в которых агенты могут быть эффективны.

Важно помнить, что не следует попадать в ловушку бинарного мышления «есть агент/нет агента». Некоторые агенты хорошо справляются с определёнными задачами, другие помогают людям лучше выполнять свою работу, и во многих случаях могут быть более подходящими разные технологии. Ключ к успеху — понять, какой инструмент или агент лучше всего подходит для конкретной задачи, как люди могут работать с ними наиболее эффективно и как следует комбинировать агентов и сотрудников для достижения максимальной отдачи. Секрет успеха заключается в том, насколько хорошо люди, агенты и инструменты взаимодействуют друг с другом.

Общие правила при выборе инструментов ИИ

При выборе инструмента ИИ для различных задач вам могут пригодиться следующие рекомендации:

• Если задача основана на правилах и повторяется, со структурированным вводом (например, вводом данных), используйте автоматизацию на основе правил.
• Если входные данные неструктурированы (например, объемные документы), но задача все еще требует извлечения или генерации данных, используйте искусственный интеллект, обработку естественного языка или предиктивную аналитику.
• Если задача подразумевает классификацию или прогнозирование на основе прошлых данных, используйте предиктивную аналитику или искусственный интеллект.
• Если вывод требует синтеза, суждения или творческой интерпретации, используйте искусственный интеллект.
• Если задача подразумевает многоэтапное принятие решений и имеет длинный «шлейф» крайне изменчивых входных данных и контекстов, используйте агентов ИИ.

Одна из самых распространённых проблем, с которой сталкиваются команды при внедрении ИИ-агентов, — это агентские системы, которые выглядят впечатляюще в демонстрационных версиях, но вызывают разочарование у пользователей, которые фактически выполняют эту работу. Пользователи часто жалуются на «недобросовестность ИИ» или низкое качество результатов. Пользователи быстро теряют доверие к агентам, и уровень их внедрения низок. Любой выигрыш в эффективности, достигнутый за счёт автоматизации, может быть легко сведён на нет потерей доверия или снижением качества.

Из этой повторяющейся проблемы выстраданным уроком стало то, что компаниям следует активно инвестировать в развитие агентов, так же, как они инвестируют в развитие сотрудников. Как сказал нам один из руководителей компаний: «Адаптация агентов больше похожа на найм нового сотрудника, чем на внедрение программного обеспечения». Агентам следует предоставить чёткие должностные инструкции, провести адаптацию и постоянно получать обратную связь, чтобы они становились эффективнее и постоянно совершенствовались.

Разработка эффективных агентов — сложная задача, требующая привлечения индивидуальных экспертов для создания оценок (или «оценок») и систематизации передового опыта с достаточной степенью детализации для конкретных задач. Эта систематизация служит одновременно и учебным пособием, и тестом производительности для агента, гарантируя его соответствие ожиданиям.

Эти практики могут существовать в виде стандартных рабочих процедур или неявного знания в головах людей. При систематизации практик важно сосредоточиться на том, что отличает лучших специалистов от остальных. Для торговых представителей это может включать в себя то, как они ведут беседу, справляются с возражениями и подстраиваются под стиль клиента.

Типы оценки

Вот некоторые типичные оценки, используемые для оценки эффективности работы агента:

• Показатель успешности выполнения задач (от начала до конца). Показатель успешности выполнения задач измеряет процент рабочих процессов, выполненных правильно без эскалации или вмешательства человека, отражая реальную полезность.
• Оценка F1/точность и полнота. Эта метрика балансирует ложноположительные и ложноотрицательные результаты, что делает её полезной для задач классификации, извлечения и точности решений, где существует чёткий измеримый результат (то есть «да» или «нет»).
• Точность поиска. Точность поиска — это процентное соотношение верных документов, фактов или доказательств, полученных относительно исходного набора данных, что критически важно для рабочих процессов, дополненных поиском.
• Семантическое сходство. Семантическое сходство измеряется с помощью косинусного сходства, основанного на встраивании, между сгенерированным и эталонным выводами, что позволяет оценить соответствие значений, выходящее за рамки точного совпадения слов.
• LLM как судья. Использование большой языковой модели (LLM) в качестве судьи подразумевает оценку результатов на основе эталонных стандартов или человеческих предпочтений. Эта метрика хорошо масштабируется для субъективных суждений, таких как ясность, полезность и обоснованность рассуждений.
• Обнаружение предвзятости (с помощью матриц несоответствия). Обнаружение предвзятости измеряет систематические различия в результатах между группами пользователей с помощью матриц несоответствия, которые выявляют места проявления предвзятости (например, ложноотрицательные результаты, непропорционально влияющие на одну группу).
• Частота галлюцинаций. Эта метрика отслеживает частоту фактически неверных или неподтверждённых заявлений, обеспечивая достоверность информации, полученной от агента.
• Ошибка калибровки (уверенность против точности). Ошибка калибровки показывает, соответствуют ли оценки уверенности агента фактической корректности, что важно для рабочих процессов, чувствительных к риску.

Крайне важно, чтобы эксперты оставались вовлеченными в процесс тестирования эффективности агентов с течением времени; в этой области не может быть принципа «запустил и ушёл». Такая приверженность оценке требует, например, от экспертов буквально записывать или маркировать желаемые (и, возможно, нежелательные) результаты для заданных входных данных, которые иногда могут исчисляться тысячами для более сложных агентов. Таким образом, команды могут оценить, насколько агент был верен или неверен, и внести необходимые исправления.

Упростите отслеживание и проверку каждого шага

При работе всего с несколькими ИИ-агентами анализ их работы и выявление ошибок может быть довольно простым. Но когда компании внедряют сотни, а то и тысячи агентов, задача становится сложной. Проблема усугубляется тем, что многие компании отслеживают только результаты. Поэтому, когда происходит ошибка (а ошибки будут всегда по мере масштабирования агентов компаниями), сложно определить, что именно пошло не так.

Эффективность работы агентов должна проверяться на каждом этапе рабочего процесса. Интеграция мониторинга и оценки в рабочий процесс позволит командам выявлять ошибки на ранних этапах, совершенствовать логику и постоянно повышать эффективность, даже после развертывания агентов.

Например, в одном из рабочих процессов проверки документов команда продукта поставщика услуг альтернативного разрешения споров заметила внезапное падение точности, когда система столкнулась с новым набором дел. Но поскольку агентский рабочий процесс был построен с использованием инструментов наблюдения для отслеживания каждого этапа процесса, команда быстро выявила проблему: некоторые сегменты пользователей предоставляли данные низкого качества, что приводило к некорректной интерпретации и неэффективным рекомендациям на последующих этапах. Благодаря этому пониманию команда улучшила методы сбора данных, предоставила рекомендации по форматированию документов заинтересованным сторонам на более высоком уровне и скорректировала логику анализа системы. Производительность агентов быстро восстановилась.

Лучший вариант использования — это вариант повторного использования.

Стремясь к прогрессу в области агентного ИИ, компании часто создают уникального агента для каждой поставленной задачи. Это может привести к значительной избыточности и потерям, поскольку один и тот же агент часто может выполнять разные задачи, выполняя многие из одинаковых действий (например, прием, извлечение, поиск и анализ).

Решение о том, сколько инвестировать в создание многоразовых агентов (по сравнению с агентом, выполняющим одну конкретную задачу), аналогично классической задаче ИТ-архитектуры, когда компаниям необходимо быстро создавать решения, не ограничивая будущие возможности. Достижение такого баланса часто требует тщательного анализа и суждений.

Хорошей отправной точкой будет выявление повторяющихся задач. Компании могут разрабатывать агенты и компоненты агентов, которые можно легко использовать повторно в различных рабочих процессах, и упрощать разработчикам доступ к ним. Это включает в себя разработку централизованного набора проверенных сервисов (например, наблюдаемость LLM или предварительно одобренные подсказки) и ресурсов (например, шаблонов приложений, повторно используемого кода и учебных материалов), которые легко найти и использовать. Интеграция этих возможностей на единой платформе имеет решающее значение. По нашему опыту, это помогает практически исключить от 30 до 50 процентов несущественной работы, которая обычно требуется.

Люди остаются важными, но их роли и численность изменятся

По мере того, как число агентов искусственного интеллекта продолжает расти, вопрос о том, какую роль будут играть люди, вызывает серьёзную тревогу: с одной стороны, о гарантиях занятости, с другой — о высоких ожиданиях роста производительности. Это привело к радикальному расхождению взглядов на роль человека во многих современных профессиях.

Для ясности: агенты смогут многое сделать, но люди останутся неотъемлемой частью уравнения рабочей силы, даже несмотря на то, что характер работы, выполняемой как агентами, так и людьми, со временем изменится. Людям потребуется, например, контролировать точность моделей, обеспечивать соответствие требованиям, применять здравый смысл и обрабатывать пограничные случаи. Как мы уже обсуждали, агенты не всегда будут лучшим решением, поэтому потребуются специалисты, работающие с другими инструментами, такими как модели машинного обучения. Однако количество сотрудников, работающих в конкретном рабочем процессе, вероятно, изменится и зачастую сократится после его трансформации с использованием агентов. Руководителям компаний критически важно будет управлять этими переходами, как и любой другой программой изменений, и продуманно распределять работу, необходимую для обучения и оценки агентов.

Ещё один важный урок заключается в том, что компаниям следует целенаправленно перестраивать работу, чтобы люди и агенты могли эффективно взаимодействовать. Без этого даже самые продвинутые агентские программы рискуют столкнуться с тихими сбоями, усугубить ошибки и отказать пользователям.

Источник

Один год агентного ИИ: шесть уроков от людей, выполняющих эту работу. 12 сентября 2025 г. Статья. Ларейна Йи, Майкл Чуй, Роджер Робертс с Стивен Сюй.

One year of agentic AI: Six lessons from the people doing the work. September 12, 2025. By Lareina Yee, Michael Chui, and Roger Roberts with Stephen Xu.

https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/one-year-of-agentic-ai-six-lessons-from-the-people-doing-the-work

* * * 

Внимание, интернет-магазины! Покупатели-боты скоро всё изменят.

Эван Шуман

12 августа 2025 г.

В ближайшие пару лет роботы-покупатели, вероятно, начнут заменять покупателей-людей. И это заставит ритейлеров изменить тактику продаж, чтобы добиться успеха.

Автономные боты, выступающие в роли виртуальных покупателей для потребителей и предприятий, скорее всего, станут обычным явлением в течение ближайших двух-трех лет, но интернет-магазины пока далеки от готовности к грядущим переменам.

Появление ботов-покупателей приведёт к изменению розничных продаж на всех этапах процесса покупки: от демонстрации товаров до их продвижения, ценообразования и продажи. И даже когда онлайн-площадки будут оптимизированы для всех этих цифровых покупателей, неприятные проблемы почти наверняка возникнут.

Подумайте об этом так: учитывая, что боты-покупатели, вероятно, представляют собой большое количество клиентов за один поход по магазинам, как будут работать возвраты? Многие ритейлеры сегодня ограничивают количество возвратов, которые может сделать один покупатель, чтобы предотвратить мошенничество, называемое «аренда» или «гардеробининг». 

Если, например, лимит магазина составляет 20 возвратов в течение шести месяцев, что произойдёт, если бот представляет 18 000 покупателей? Кстати, как насчёт баллов лояльности, которые часто используются для стимулирования продаж и привлечения клиентов? Сохранятся ли эти баллы у бота (то есть они действительно перейдут к владельцу бота, например, OpenAI, Microsoft, AWS, Google или Anthropic)? Или они будут начисляться покупателям-людям пропорционально совершённым покупкам? Или куда-то ещё?

На некоторые из этих проблем, вызванных ботами, нет однозначного ответа. Боты — это программное обеспечение, а их клиенты — люди. Каждый из них будет совершать покупки, используя свой набор параметров. Есть некоторые элементы шопинга, которые ботов совершенно не интересуют, например, красивые фотографии высокого разрешения и эффектные маркетинговые тексты, восхваляющие роскошный образ жизни, демонстрируемый каждой конкретной покупкой.

Но клиенты-люди могут действительно интересоваться этими элементами. Игнорирует ли бот эти элементы при покупке, а затем загружает их после покупки, чтобы поделиться с клиентом-человеком?

Как вообще работает автономный покупатель-бот? Совершает ли он покупку самостоятельно и просто сообщает клиенту: «Купили нужные вам обувь и холодильник. Они должны прибыть во вторник»? Или же он предоставляет небольшой список рекомендуемых покупок, позволяя человеку принять решение (и завершить) покупку? 

Вот ключевой вопрос электронной коммерции, лежащий в основе этих сценариев: будут ли ритейлеры поощрять ботов посещать их обычные сайты и надеяться на лучшее? Или же ритейлерам придётся создавать специальные версии своих интернет-магазинов, оптимизированные для ботов и обеспечивающие максимальную эффективность для ИИ-агентов? Приведёт ли это к настоящему взаимодействию ботов — без участия людей?

Работаешь на меня или на себя?

Раньше турагентства работали бесплатно, получая деньги от различных отелей, ресторанов, авиакомпаний и компаний по прокату автомобилей. Это часто заставляло путешественников задуматься, продвигает ли турагент определённый отель или турпакет из-за лучшего соотношения цены и качества или же из-за комиссионных?

Это подводит нас к самому сложному вопросу, связанному с торговыми ботами: доверию. Будут ли покупатели-люди задаваться вопросом, совершает ли бот покупки ради выгоды покупателя или ради выгоды владельца бота? 

Источник

https://www.computerworld.com/article/4037756/attention-online-retailers-bot-shoppers-are-about-to-change-everything.html

Attention online retailers! Bot shoppers are about to change everything. by Evan Schuman. Aug 12, 2025

О невычислимой функции

Что такое невычислимая функция и как она говорит нам о границах познания?

Интуитивно хочется верить, что любую функцию можно запрограммировать — дать ей вход, дождаться ответа. Но в реальности существует класс функций, которые нельзя вычислить никаким алгоритмом. Вообще. Даже если дать бесконечно много времени.

Типичный пример — функция Busy Beaver, но она растёт столь стремительно, что кажется далёкой от жизни. Гораздо интереснее функция, поведение которой можно себе представить — медленно растущая и при этом невычислимая. Её мы и разберём.

Представим: дана задача — напечатать число n. Самый примитивный способ — print(n). Но если число огромное, можно схитрить, использовать циклы или свойства числа. Например:

print(1);
for i := 1 to 1000000 do print(0)

Эта программа короче, чем если бы мы вручную вписали миллион нулей. Получается, одно и то же число можно напечатать программами разной длины.

Возникает естественный вопрос: какая самая короткая программа, которая печатает заданное число n? Обозначим длину этой программы через f(n).

И вот ключ: функция f(n) — невычислима. То есть невозможно написать программу, которая по числу n вычислит f(n).

Почему?

Допустим, мы смогли бы её вычислить. Тогда можно написать программу, которая находит наименьшее число, которое нельзя напечатать программой короче m символов. Такая программа существует — ведь программ ограниченной длины конечное количество, а чисел бесконечно много.

Теперь добавим к этой программе ещё немного кода — скажем, 100 символов — и попросим её напечатать g(K+100) — то самое "непечатаемое" число. Программа длиной меньше K+100 напечатала число, которое не должна была уметь напечатать. Противоречие. Значит, наша исходная гипотеза — о вычислимости f(n) — ложна.

Этот аргумент перекликается с парадоксом Берри: "наименьшее число, которое нельзя описать менее чем двадцатью словами" — а ведь сама фраза состоит из меньше чем двадцати слов.

Функция f(n) медленно растёт. Прямое распечатывание числа даёт простой, но не оптимальный вариант. Иногда кто-то найдёт программу, которая делает это короче. Но можем ли мы быть уверены, что нет ещё более короткой? Возможно, какая-то программа длиной в 800 символов уже запущена, мы видим её код, но не знаем, остановится ли она. Если бы мы могли это предсказать — мы бы могли вычислять f(n). Но мы не можем. И в этом — краеугольный камень всей теории алгоритмов.

Из этого следует, что проблема остановки — тоже неразрешима. То есть мы не можем всегда сказать, остановится ли программа или будет работать вечно.

Этот результат говорит не просто о математике. Он говорит о границах, за которые не может пройти даже идеальная машина. Даже если мы точно знаем её алгоритм. Мы можем наблюдать за работой программы, видеть её шаги, понимать логику, но не знать финала.

Это не просто абстракция. Это метафора ограниченности любого интеллекта — человеческого или машинного. Мы можем быть свидетелями текста, но никогда не поймём всех его возможных значений.

Из телеграмма канала "Математика не для всех".