Традиционная концепция BSC предполагает формирование так называемых стратегических карт, группирующих цели и показатели по четырем категориям (перспективам):
• финансы (финансовые цели развития и результаты работы компании – оборот, прибыль, рентабельность и т.д.);
• клиенты и рынки (цели присутствия на рынке и показатели качества обслуживания клиентов – освоение рынков и территорий продаж, время выполнения заказа, «идеальный заказ» и т.д.);
• процессы (требования к эффективности процессов – стоимость, время, количество ошибок, рискованность и т.д.);
• развитие (цели поиска новых технологий и повышения квалификации персонала).
Системы для измерения производительности и эффективности бизнеса, основанные на финансовых метриках, используются на протяжении нескольких десятилетий, но в 1992 году Каплан и Нортон описали несколько моделей использования сбалансированных оценочных карт в качестве системы управления эффективностью предприятия.
Это позволило не только менеджерам, но и всем служащим оценивать свою ежедневную работу по отношению к стратегическим целям компании благодаря декларируемой "причинно-следственной связи" показателей.
В самом общем виде логика такова: чем лучше у нас с квалификацией персонала и технологиями, тем проще нам поддерживать эффективность бизнес-процессов, что, в свою очередь, способствует качественному обслуживанию клиентов и реализации конкурентных преимуществ, а последнее помогает достичь запланированных финансовых показателей.
Для измерения количественных показателей по индивидуальным стратегическим целям используются ключевые показатели производительности (Key Performance Indicators, KPIs). Хотя это уже Питер Друкер.
Ключевые показатели производительности (иногда пишут - ключевые показатели деятельности), так или иначе, предоставляют информацию о достижении компанией поставленных целей. И если среди целей содержатся стратегические, то есть полное основание говорить, что в в результате "обеспечивается управление стратегией". Хотя точнее нужно было бы сказать, что создаются необходимые, но к сожалению, еще не достаточные условия управления стратегией.
Надо сказать, что если нет стратегии в ее рафинированном виде, то среднеотраслевые KPIs вполне могут служить целями. Плюс еще пару процентов сверху - и пожалуйста - получаем стратегические цели, которые для пущей убедительности можно украсить PEST-анализом, анализом 5 сил Портера, иллюстрацией цепочки создания ценности Портера и завершить SWOT-таблицей с последующей рекомендации использовать сильные стороны для парирования угроз и т.п.
Возвратимся к показателям. Пусть у нас есть и показатели и нормативные значения показателей.
Анализ отклонений от нормативных значений показателей дает возможность реализовать непрерывные процессы повышения квалификации на предприятии как на оперативном, так и на стратегическом уровне.
Если же требуется более изощренный подход к выработке стратегии, то...
формулировка стратегии с помощью методологии Balanced Scorecard имеет три уровня абстракции:
- корпорация,
- бизнес-единица,
- производство (цеховой уровень).
На корпоративном уровне формулируется миссия компании (вот она миссия - где живет!), которая ориентирована на решение трех главных вопросов:
мощный инструмент, который гарантирует согласованность всех действий со стратегией,
но и
создадите среду, которая стимулирует кооперацию, обмен знаниями и коммуникацию между сотрудниками, заинтересованными в достижении общего успеха.
Такая вот 11 школа стратегий.
• финансы (финансовые цели развития и результаты работы компании – оборот, прибыль, рентабельность и т.д.);
• клиенты и рынки (цели присутствия на рынке и показатели качества обслуживания клиентов – освоение рынков и территорий продаж, время выполнения заказа, «идеальный заказ» и т.д.);
• процессы (требования к эффективности процессов – стоимость, время, количество ошибок, рискованность и т.д.);
• развитие (цели поиска новых технологий и повышения квалификации персонала).
Системы для измерения производительности и эффективности бизнеса, основанные на финансовых метриках, используются на протяжении нескольких десятилетий, но в 1992 году Каплан и Нортон описали несколько моделей использования сбалансированных оценочных карт в качестве системы управления эффективностью предприятия.
Это позволило не только менеджерам, но и всем служащим оценивать свою ежедневную работу по отношению к стратегическим целям компании благодаря декларируемой "причинно-следственной связи" показателей.
В самом общем виде логика такова: чем лучше у нас с квалификацией персонала и технологиями, тем проще нам поддерживать эффективность бизнес-процессов, что, в свою очередь, способствует качественному обслуживанию клиентов и реализации конкурентных преимуществ, а последнее помогает достичь запланированных финансовых показателей.
Для измерения количественных показателей по индивидуальным стратегическим целям используются ключевые показатели производительности (Key Performance Indicators, KPIs). Хотя это уже Питер Друкер.
Ключевые показатели производительности (иногда пишут - ключевые показатели деятельности), так или иначе, предоставляют информацию о достижении компанией поставленных целей. И если среди целей содержатся стратегические, то есть полное основание говорить, что в в результате "обеспечивается управление стратегией". Хотя точнее нужно было бы сказать, что создаются необходимые, но к сожалению, еще не достаточные условия управления стратегией.
Надо сказать, что если нет стратегии в ее рафинированном виде, то среднеотраслевые KPIs вполне могут служить целями. Плюс еще пару процентов сверху - и пожалуйста - получаем стратегические цели, которые для пущей убедительности можно украсить PEST-анализом, анализом 5 сил Портера, иллюстрацией цепочки создания ценности Портера и завершить SWOT-таблицей с последующей рекомендации использовать сильные стороны для парирования угроз и т.п.
Возвратимся к показателям. Пусть у нас есть и показатели и нормативные значения показателей.
Анализ отклонений от нормативных значений показателей дает возможность реализовать непрерывные процессы повышения квалификации на предприятии как на оперативном, так и на стратегическом уровне.
Если же требуется более изощренный подход к выработке стратегии, то...
формулировка стратегии с помощью методологии Balanced Scorecard имеет три уровня абстракции:
- корпорация,
- бизнес-единица,
- производство (цеховой уровень).
На корпоративном уровне формулируется миссия компании (вот она миссия - где живет!), которая ориентирована на решение трех главных вопросов:
• Кто наши основные конкуренты?
• Какие продукты должна продавать компания, основываясь на ее способностях?
• Какие рынки приоритетны для продуктов и услуг, предоставляемых компанией?
Примечание. Ну да, согласен, порой анализ 5 сил Портера выглядит для обыкновенной компании чудачеством, если весь набор альтернатив исчерпывается тремя видами продуктов, двумя рынками + один из сетевых магазинов + пару-тройку обычных торговых точек разного масштаба + пару шапочных знакомств с "дилерами" в других городах.
Далее начинается разворачиваться группа о-о-чень высокооплачиваемых менеджеров, которые определяют свою миссию следующим образом:
Хотя можно было бы банально выразиться словами Суворова: "Каждый солдат должен знать свой маневр".
Но видимо этого маловато и авторы настоятельно рекомендуют!!!
Чтобы достичь "сильной и эффективной команды стратегического управления", нужно следовать ряду принципов.
• Каждый работник компании должен точно знать, каковы стратегические цели компании и его подразделения, отраженные в карте вкладов подразделения (Scorecard).
• Все сотрудники подразделения вместе с менеджерами должны определить свои персональные задачи в рамках задач подразделения.
• Персональные цели и задачи должны быть облечены в форму электронного документа (персональная карта вкладов).
• Информация о выполнении персональных задач и задач подразделений должна автоматически помещается в карты вкладов (прим. хороший мотив для покупки суперпрограммы с последующей организацией откатов на длительный период).
• Сотрудники должны немедленно получать «тревожный сигнал» через электронные каналы, если происходят существенные отклонения от заданных целей.
• Используя электронную почту или видеоконференцию, каждый сотрудник должен иметь возможность контактировать с коллегами независимо от своего местонахождения для совместного нахождение выхода и принятия соответствующих решений по корректировке (прим. О какой персональной ответственности тогда может идти речь?! Виноваты те, кто не хочет контактировать с неудачниками!).
Если Вы сумеете всего этого добиться, то Вы построите не только
• Какие продукты должна продавать компания, основываясь на ее способностях?
• Какие рынки приоритетны для продуктов и услуг, предоставляемых компанией?
Примечание. Ну да, согласен, порой анализ 5 сил Портера выглядит для обыкновенной компании чудачеством, если весь набор альтернатив исчерпывается тремя видами продуктов, двумя рынками + один из сетевых магазинов + пару-тройку обычных торговых точек разного масштаба + пару шапочных знакомств с "дилерами" в других городах.
Далее начинается разворачиваться группа о-о-чень высокооплачиваемых менеджеров, которые определяют свою миссию следующим образом:
"Руководство заинтересовано не только в мощной технологии стратегического управления, но и в создании сильной и эффективной команды стратегического управления. Каждый работник компании обязан знать, что он должен делать для поддержки общей стратегии, а также свои персональные задачи."
Хотя можно было бы банально выразиться словами Суворова: "Каждый солдат должен знать свой маневр".
Но видимо этого маловато и авторы настоятельно рекомендуют!!!
Чтобы достичь "сильной и эффективной команды стратегического управления", нужно следовать ряду принципов.
• Каждый работник компании должен точно знать, каковы стратегические цели компании и его подразделения, отраженные в карте вкладов подразделения (Scorecard).
• Все сотрудники подразделения вместе с менеджерами должны определить свои персональные задачи в рамках задач подразделения.
• Персональные цели и задачи должны быть облечены в форму электронного документа (персональная карта вкладов).
• Информация о выполнении персональных задач и задач подразделений должна автоматически помещается в карты вкладов (прим. хороший мотив для покупки суперпрограммы с последующей организацией откатов на длительный период).
• Сотрудники должны немедленно получать «тревожный сигнал» через электронные каналы, если происходят существенные отклонения от заданных целей.
• Используя электронную почту или видеоконференцию, каждый сотрудник должен иметь возможность контактировать с коллегами независимо от своего местонахождения для совместного нахождение выхода и принятия соответствующих решений по корректировке (прим. О какой персональной ответственности тогда может идти речь?! Виноваты те, кто не хочет контактировать с неудачниками!).
Если Вы сумеете всего этого добиться, то Вы построите не только
мощный инструмент, который гарантирует согласованность всех действий со стратегией,
но и
создадите среду, которая стимулирует кооперацию, обмен знаниями и коммуникацию между сотрудниками, заинтересованными в достижении общего успеха.
Такая вот 11 школа стратегий.
Комментариев нет:
Отправить комментарий