Ограничитель производительности (capacity constraint) – это нечто (один из ресурсов компании), что ограничивает ее общий выпуск.
Проще говоря – узкое место в производительности.
Для того, что определить и явно выделить ресурсы-ограничители, приходится прибегать к специальному виду калькуляции – throughput costing.
Переводчик книги Брега [1] неудачно перевел throughput costing – сквозная калькуляция.
Мы будем переводить этот термин как
калькуляция добавленной стоимости
или
калькуляция пропускной способности добавленной стоимости.
Почему два термина.
Да потому что все измеряется на интервале времени.
Ну в самой деле измерили добавленную стоимость за месяц. Допустим 10 млн.
Что это?
С одной стороны, 10 млн добавленной стоимости.
С другой стороны, 10 млн добавленной стоимости в месяц.
Правда, эти 10 млн в следующем месяце могут не повторится, тогда и неприлично говорит о пропускной способности. А если 10 млн из месяца в месяц - то можно уверенно утверждать о пропускной способности. Об актуальной или действительной пропускной способности. Потенциальная может быть выше.
Далее буду писать "калькуляция пропускной способности". Так короче.
Калькуляция пропускной способности это – способ калькуляции отличный от метода полной калькуляции себестоимости продукции и отличный от метода калькуляции по методу переменных и постоянных расходов (директ-костинг).
Себестоимость продукции – только прямые материальные расходы, прямые работы и услуги.
То есть расходы на труд производственных рабочих, если они жестко не привязаны к конкретному изделию уже не входят в состав себестоимости продукции.
Каждый метод по разному калькулирует себестоимость.
Самая большая себестоимость получается согласно методу полных издержек (так как к прямым расходам добавляются косвенные, распределяемые по некоторому правилу).
Средняя – у метода директ-костинг. В этом случае себестоимость равна переменным издержкам (материалы + прямые расходы на труд + прочие прямые расходы).
И наименьшая – у метода калькуляции пропускной способности, так как учитываются только прямые материальные расходы.
Теперь рассчитаем суммы «валовых» прибылей.
В методе полной калькуляции вычитая из выручки получаем операционную прибыль,
в директ-костинге – вычитая из выручки переменные издержки получаем валовую прибыль (именно эта прибыль отражается в отчете о прибылях и убытках, подготовленном по правилам российского бухгалтерского учета).
Теперь нам нужно определить название прибыли в методе калькуляции пропускной способности.
Вроде бы "добавленная стоимость". Верно по содержанию, но добавленная стоимость уже задействовано налоговым кодексом. А раз в дело вступили фискальные органы, то ради фискальных целей понятие добавленной стоимости отредактировано: тут так считать, а тут так не считать. Поэтому приходится отстраиваться от налоговой интерпретации добавленной стоимости.
Назовем разницу между выручкой и себестоимостью, получаемой по методу калькуляции пропускной способности прямой цеховой прибылью. У Брега (перевода) эта величина, рассчитанная на узком участке, называется «скозными долларами».
Какие задачи стоят перед методом калькуляции пропускной способности?
1. Внутренняя задача – выявить и определить в структуре участка все узкие места – ограничители производительности.
2. Внешняя задача – решить задачу максимизации сумм цеховой прибыли, проводимой через узкие места – ограничители производительности.
Решение внешней задачи, по замыслу создателей системы, обеспечивает максимизацию прибыли.
И это действительно так, если есть неудовлетворенный спрос, то есть все произведенное продано в установленный срок.
С точки зрения решения задачи максимизации прибыли, традиционная методология калькуляции себестоимости (по полным расходам в большей степени, директ-костинг – в меньшей степени) делает множество ошибок, распределяя накладные по продуктам для принятия решения об изменении структуры производства без учета ограничителя производительности.
Пример легко сконструировать и один из таких примеров приведен у Берга.
Помимо решения задач максимизации прибыли метод калькуляции пропускной способности дает ясные и четкое решения еще двух задач:
• - оценки рациональности (разумности, нужности) капиталовложений,
• - экономического обоснования передачи ряда функций на аутсорсинг.
Например, капиталовложения.
Любые капиталовложения, которые не «расшивают» узкое место бесполезны.
В самом деле, после капиталовложений не расшивающих узкое место ни цеховая, ни валовая, ни операционная прибыль не увеличиваются (!), а капитал – увеличивается. Значит рентабельность инвестиций после капиталовложений меньше чем до капиталовложений. Это раз.
Хуже, если в результате покупки и введения в эксплуатацию эффективного оборудования, расположенного до узкого участка, производительность выпуска промежуточного продукта (например, каких-нибудь заготовок) увеличится. Тогда перед узким участком начнут накапливаться полуфабрикаты и как следствие вырастут остатки незавершенного производства. А возросшие остатки незавершенного производства потребуют дополнительной порции оборотного капитала, что в свою очередь потребует увеличить инвестированный капитал. И это еще больше снизит рентабельность инвестиций! Это два.
Рассмотрим аутсорсинг.
Если аутсорсинг расшивает узкое место, очевидно, что он полезен и оправдан, если стоимость изготовления дополнительных единиц или стоимость привлекаемых работ или услуг сопоставимы по суммам. Считая услуги по аутосорсингу прямыми расходами, оцениваем новую цеховую прибыль и если общая прибыль предприятия растет – аутсорсинг оправдан.
Справедливости ради стоит отметить, что аутсорсинг позволяет замещать не только прямые, но и косвенные расходы.
И всегда нужно проверять – есть ли экономия на косвенных издержках, прежде чем отвергать идею аутсорсинга. В терминах же ТОС - это сокращение операционных издержек.
И, конечно, очевидно, что если аутсорсинг не увеличивает цеховую прибыль всего предприятия, не сокращает операционные издержки – он очевидно бесполезен.
Но если все же "сокращает или расшивает" - это не повод замещать собственные работы аутсорсинговыми. Всегда есть соображения безопасности и независимости. Ради этих двух "качеств" иногда приходится терпеть.
Литература
1. Брег С. Настольная книга финансового директора. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 536 с.
Проще говоря – узкое место в производительности.
Для того, что определить и явно выделить ресурсы-ограничители, приходится прибегать к специальному виду калькуляции – throughput costing.
Переводчик книги Брега [1] неудачно перевел throughput costing – сквозная калькуляция.
Мы будем переводить этот термин как
калькуляция добавленной стоимости
или
калькуляция пропускной способности добавленной стоимости.
Почему два термина.
Да потому что все измеряется на интервале времени.
Ну в самой деле измерили добавленную стоимость за месяц. Допустим 10 млн.
Что это?
С одной стороны, 10 млн добавленной стоимости.
С другой стороны, 10 млн добавленной стоимости в месяц.
Правда, эти 10 млн в следующем месяце могут не повторится, тогда и неприлично говорит о пропускной способности. А если 10 млн из месяца в месяц - то можно уверенно утверждать о пропускной способности. Об актуальной или действительной пропускной способности. Потенциальная может быть выше.
Далее буду писать "калькуляция пропускной способности". Так короче.
Калькуляция пропускной способности это – способ калькуляции отличный от метода полной калькуляции себестоимости продукции и отличный от метода калькуляции по методу переменных и постоянных расходов (директ-костинг).
Себестоимость продукции – только прямые материальные расходы, прямые работы и услуги.
То есть расходы на труд производственных рабочих, если они жестко не привязаны к конкретному изделию уже не входят в состав себестоимости продукции.
Каждый метод по разному калькулирует себестоимость.
Самая большая себестоимость получается согласно методу полных издержек (так как к прямым расходам добавляются косвенные, распределяемые по некоторому правилу).
Средняя – у метода директ-костинг. В этом случае себестоимость равна переменным издержкам (материалы + прямые расходы на труд + прочие прямые расходы).
И наименьшая – у метода калькуляции пропускной способности, так как учитываются только прямые материальные расходы.
Теперь рассчитаем суммы «валовых» прибылей.
В методе полной калькуляции вычитая из выручки получаем операционную прибыль,
в директ-костинге – вычитая из выручки переменные издержки получаем валовую прибыль (именно эта прибыль отражается в отчете о прибылях и убытках, подготовленном по правилам российского бухгалтерского учета).
Теперь нам нужно определить название прибыли в методе калькуляции пропускной способности.
Вроде бы "добавленная стоимость". Верно по содержанию, но добавленная стоимость уже задействовано налоговым кодексом. А раз в дело вступили фискальные органы, то ради фискальных целей понятие добавленной стоимости отредактировано: тут так считать, а тут так не считать. Поэтому приходится отстраиваться от налоговой интерпретации добавленной стоимости.
Назовем разницу между выручкой и себестоимостью, получаемой по методу калькуляции пропускной способности прямой цеховой прибылью. У Брега (перевода) эта величина, рассчитанная на узком участке, называется «скозными долларами».
Какие задачи стоят перед методом калькуляции пропускной способности?
1. Внутренняя задача – выявить и определить в структуре участка все узкие места – ограничители производительности.
2. Внешняя задача – решить задачу максимизации сумм цеховой прибыли, проводимой через узкие места – ограничители производительности.
Решение внешней задачи, по замыслу создателей системы, обеспечивает максимизацию прибыли.
И это действительно так, если есть неудовлетворенный спрос, то есть все произведенное продано в установленный срок.
С точки зрения решения задачи максимизации прибыли, традиционная методология калькуляции себестоимости (по полным расходам в большей степени, директ-костинг – в меньшей степени) делает множество ошибок, распределяя накладные по продуктам для принятия решения об изменении структуры производства без учета ограничителя производительности.
Пример легко сконструировать и один из таких примеров приведен у Берга.
Помимо решения задач максимизации прибыли метод калькуляции пропускной способности дает ясные и четкое решения еще двух задач:
• - оценки рациональности (разумности, нужности) капиталовложений,
• - экономического обоснования передачи ряда функций на аутсорсинг.
Например, капиталовложения.
Любые капиталовложения, которые не «расшивают» узкое место бесполезны.
В самом деле, после капиталовложений не расшивающих узкое место ни цеховая, ни валовая, ни операционная прибыль не увеличиваются (!), а капитал – увеличивается. Значит рентабельность инвестиций после капиталовложений меньше чем до капиталовложений. Это раз.
Хуже, если в результате покупки и введения в эксплуатацию эффективного оборудования, расположенного до узкого участка, производительность выпуска промежуточного продукта (например, каких-нибудь заготовок) увеличится. Тогда перед узким участком начнут накапливаться полуфабрикаты и как следствие вырастут остатки незавершенного производства. А возросшие остатки незавершенного производства потребуют дополнительной порции оборотного капитала, что в свою очередь потребует увеличить инвестированный капитал. И это еще больше снизит рентабельность инвестиций! Это два.
Рассмотрим аутсорсинг.
Если аутсорсинг расшивает узкое место, очевидно, что он полезен и оправдан, если стоимость изготовления дополнительных единиц или стоимость привлекаемых работ или услуг сопоставимы по суммам. Считая услуги по аутосорсингу прямыми расходами, оцениваем новую цеховую прибыль и если общая прибыль предприятия растет – аутсорсинг оправдан.
Справедливости ради стоит отметить, что аутсорсинг позволяет замещать не только прямые, но и косвенные расходы.
И всегда нужно проверять – есть ли экономия на косвенных издержках, прежде чем отвергать идею аутсорсинга. В терминах же ТОС - это сокращение операционных издержек.
И, конечно, очевидно, что если аутсорсинг не увеличивает цеховую прибыль всего предприятия, не сокращает операционные издержки – он очевидно бесполезен.
Но если все же "сокращает или расшивает" - это не повод замещать собственные работы аутсорсинговыми. Всегда есть соображения безопасности и независимости. Ради этих двух "качеств" иногда приходится терпеть.
Литература
1. Брег С. Настольная книга финансового директора. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 536 с.
Комментариев нет:
Отправить комментарий