Повышение трудового рвения

5 правил повышения трудового рвения:

1. Информировать о том, что происходит в компании.
2. Уметь слушать: Обратная связь.
3. Ставить ясные цели.
4. Давать каждому работу по силам и интересам.
5. Стремиться делать работу интересной.

Люди разные.

Разные по темпераменту. У каждого свой ритм, скорость, сила и подвижность жизненных процессов.

В HBR №5. 2010 Keйти Трасс и Эмма Соун предложили в дополнение к пяти правилам повышения трудового рвения 4 типам трудового рвения ("Новый старт для "прыгунов с шестом"). Распределение персонала по 4 типам трудового времени было оценено путем исследования персонала в 8 компаниях (в этих компаниях совокупно трудилось 180 тыс. сотрудников).

4 типа трудового рвения:

• Гонщики. 43%. Почти всегда увлечены работой. Следить, чтобы они не были перегружены работой.
• Прыгуны с шестом. 14%. Вдохновляются в отдельные моменты (вспышки энтузиазма). Ловить момент и извлекать из этого момента всего по максимуму.
• Марафонцы. 10%. Постоянно в работе без энтузиазма и шума. Следить за тем, чтобы они не выпали из рабочего процесса.
• Коматозники. 33%. Стоят в стороне, иногда враждебны, могут оказывать деморализующее влияние на остальных. Изменять их отношение к работе или их место работы.

43% - 14% - 10% - 33%.

Что можно придумать, глядя на проценты?

1. Очень хорошо, если работает чуть больше половины фирмы. В самом деле, 53% = Гонщики + Марафонцы.

2. Максимальный КПД фирмы - 67%. В самом деле, коматозники составляют 33%.

3. Минимальный КПД фирмы - 10%. В самом деле, марафонцы составляют 10%.

4. Интервальная оценка утилизации трудового рвения составляет: [10%, 67%].

5. Среднее значение работающего персонала - 38,5%. Середина интервала пункта 4.

Гипотеза. С помощью программ повышения трудового рвения можно поднять процент работающего персонала с 38% до 53%. Кратковременно можно добиться процента работающего персонала до 67% численности фирмы.

Теперь нужно определить: как соотносятся 5 правил повышения трудового рвения и 4 типа трудового рвения с точки зрения решения задачи повышения трудового рвения.

Такое распределение предполагает, что к каждому типу нужно применять одно из правил, меняя тип сообщения в зависимости от типа сотрудника. Отсюда вытекает, что необходимо иметь как минимум 4 типа сообщений, в каждом из которых должно быть усилено одно из правил.

	Гонщики	Прыгуны	Марафонцы	Коматозники
Информирование	«Новости компании»	«О важном»	«О жизни компании»	«Персональные достижения»
Умение слушать (обратная связь)	Очень важно
Ясные цели		Очень важно
Распределение работ			Очень важно
Заинтересовывание				Очень важно

Акценты сообщений:

1. "Новости компании". Собственно, новости компании, новые проекты и инициативы, ход выполнения проектов и ход реализации одобренных инициатив.
2. "О важном". Важные проекты и инициативы, которым выделяется особое внимание, в которых особо нужны вдохновение, энтузиазм, инициатива.
3. "О жизни компании", Общее описание и констатация дел и результатов в компании.
4. "Персональные достижения". Достижения, которые выделяют отличившихся, тешат самолюбие и тщеславие.

В одном большом докладе можно попытаться угодить всем категориям персонала. Но стоит ли? Можно выпустить четыре сообщения. И распределить их во времени. И далее повторять 4 типа сообщений во времени: раз в 4 дня, раз в неделю, раз в ...

Вот вроде бы и вся методика.

А как же таланты? Настолько талантливые, что не вписываются в данные 4 категории персонала.

Если трудовое рвение они или рак, или щука, то талант - он как лебедь. Хотя, конечно, к лебедю стоит скорее отнести прыгунов.

С талантом посложнее.

Как быть с теми, о которых иногда говорят:

"Человек он талантливый, но организационно опасен".

Для них видимо никакие правила повышения трудового времени не действуют. Гении - они с нестандартным мышлением.
Талант может проявиться везде и во всем и может принести большую пользу лишь при создании всех условий для реализации таланта. 

Но с жестким контролем результата: если гениальная деятельность влечет убытки, увы, талант нужно куда-то переместить...

МакКинзи уверяет, что нужно бороться за "звездных" сотрудников. Так ли это? Стоит ли игра свеч?

Может, да. 

При условии, что в организации имеется достаточное, и даже чуть больше, чем достаточное, число людей категории "Homo vulgaris" (Человек обыкновенный).

"Человек обыкновенный" - это именно те люди, которые неуклонно накапливают опыт и постепенно наращивают производительность. У них нет мгновенной отдачи, зато есть позитивная динамика продуктивности, что приводит к тому, что на большом временном отрезке общий рост внушителен. 

Поэтому выделив двух, трех гениев, присвоив им звание "евангелистов", можно применить к остальным правила повышения трудового рвения.

Срок годности стратегии

"Традиционные" методы стратегического планирования подразумевают тщательный сбор данных с последующим их представлением в систематизированной форме, посредством таблиц, графиков, структурных схем.Например, "5 сил Портера", стратегические карты изменения ценности, кривые ценности представляют некоторую аналогию фотографии конкурентной среды фирмы и место фирмы в этой среде. То же можно сказать в отношении матрицы бостонской группы, матрицы GE/McKinsey. И им подобные.

Но вот вопрос: после того составление и систематизированы, в таблицах и на графиках, стратегические данные - каков срок годности подобных стратегических разработок?

Вопрос не праздный в силу "глобализации, новых технологий, изменений законодательства, демографических сдвигов, экологических требований общества и правительств", происходящих все быстрее, все динамичнее влияющих на конкурентный ландшафт.

И что из этого следует? Видимо, "срок годности" традиционных результатов традиционных методов стратегического планирования также "неуклонно" сокращается.

Нельзя отрицать, что стратегические карты и графики хороши. И полезны. Если изменения среды малы, если границы отраслей (при проведения отраслевого анализа по Портеру) очерчены и стабильны, если конкуренты, поставщики и потребители более менее известны, то при правильном подходе результаты стратегического планирования надежны и понятны. Понятны в силу того, что сильно упрощены прежде всего для быстрого понимания топ-менеджерами C-уровня.

Конечно, кое-где остаются острова и континенты стабильности, имея ввиду естественные монополии, но что делать остальным? Использовать сценарный анализ? Плести "паутину поимки" возможностей? Рассматривать конкурентную среду, как шахматную игру или игру Го? Самим создавать правила игры?

Возможно. Все пригодно, кроме пожалуй одного - применения классических методов стратегического планирования. Статическая картина мира, упрощение картины миры могут настолько сократить "срок годности" стратегических решений, что к тому моменту, когда настанет время их воплощения, он станут в лучшем случае бесполезными, в худшем - сбивающими с пути.

Изменчивость - вот что подрывает "срок годности" решений классических стратегических методов планирования. Срок годности, который к тому же сокращается в связи с довольно большим циклом планирования.

Впрочем, если изменчивость невелика, то все хорошо и можно пользоваться проверенными методами. Но как измерить изменчивость?

Можно предложить такой вот рецепт:

1. Составить перечень факторов. Эти факторы входят в состав методов PEST-анализа, 5 сил и цепочка создания ценности Портера, SWOT анализ, маркентиговый анализ.
2. Определить уровень существенности изменения фактора. Возможно, для каждого фактора это трудно, но можно разбить факторы на несколько групп.
3. Уровень существенности изменения может принимать значения от 1% до 25% с типичным значением - 10%.
4. Определить минимальный срок, - интервал времени, - за который хотя бы один, несколько, половина факторов превысят уровень сущности с заданной уверенностью, например, с уверенностью 80%.
5.  Срок или сроки, определенные в пункте 4 и есть "срок годности" результатов стратегического планирования.
6. Если определены несколько сроков, то возможно оценить "динамику протухания" результатов стратегического планирования.  

Если получен "срок годности" - один месяц, то разве это стратегическое планирование?

Пример из российской практики. Изменчивость курса рубля в IV квартале 2014 года сделал негодными выкладки классического стратегического анализа и продемонстрировала мощность методов сценарного анализа.

Корпоративная культура

Корпоративная культура может вырасти или в "вакууме" или произрасти из "бульона" взглядов, ценностей и поведения людей.

Но можно "приобрести" культуру на основе набора принципов и ценностей, например, называемых в инновационных компаниях миссиями, видением, стратегией.

Но корпоративная культура - это не вопрос о лозунгах, знаках, цветах, речевках и т.п. Корпоративная культура это не дресс-код, это не форма одежды, это не внешний вид сотрудников согласно их статусу.

Сильная корпоративная структура возникает не в ходе выпуска ОРД (организационно-распорядительных документов). 

Она возникает.

Возникает, когда ЛИЧНЫЕ ЦЕННОСТИ людей, работающих в компании, покидающих компанию, нанимаемых компанией СОВПАДАЮТ с корпоративными ценностями.

По мере роста бизнеса выполнить согласование личных и корпоративных ценностей становится все труднее и труднее. Похоже, для этого имеется почти единственный прием: нужно придумать или записать как можно больше формализованных документов, описывающих основные ценности. Корпоративные ценности.

И если эта записанная и формализованная "культура" будет говорить вам о том,

• во что вы верите, 
• о ваших убеждениях о том, как должно себя вести,
• о том, что вы и ваши коллеги должны делать и что никогда не должны делать.

и тогда культура будет не только то, о чем вы говорите, но и то что вы делаете.

И тогда

корпоративная культура становиться долгосрочным УБЕЖДЕНИЕМ о том, чего придерживаться, чему следовать!

Индивидуальное торговое предложение

Классическая маркетинговая компания фокусируется на УТП (уникальное торговое предложение, USP, unique selling proposition).

УТП описывает полезность для покупателя и его выгоды, отличающие предлагаемый продукт или услуг от аналогов конкурентов.

УТП не адресуется к индивидуальным потребностям покупателя. Хотя бы в силу того, что компании не знают конкретного индивидуального покупателя. Не знают потому, что в ходе маркетинговых исследований анализируются коллективные потребности "толпы" (выборки), а индивидуальная информация теряется в ходе обработки анкет и мнений. Вероятно, где-то, в каком-то месте могут храниться индивидуальные данные, но они не доступны для использования в реальном бизнесе в реальном масштабе времени. Они не являются основой бизнеса.

Для того, чтобы индивидуальные данные стали основой бизнеса, нужно сменить фокус.

Новый фокус - это ИТП. Индивидуальное торговое предложение, ISP, Individual selling proposition.

Фокус на ИТП потребует обработки огромного массива информации, привлечения разнообразных источников данных, включая социальные сети, истории покупать, интерактивное общение с потенциальной аудиторией покупателей и потребителей.

Фокус на ИТП смещает внимание с продукта, перемещаясь в область услуг. Главным становится услуга, а продукт есть результат предоставления услуги для одного единственного потребителя, которые в своем единственном лице представляет целый сегмент.

В этом случае маркетинг становится "производительной силой", так как от маркетинга требуется находится бок о бок с потребителем, быть в том же цифровом месте, что и потребитель, имея ввиду Интернет, социальные сети, онлайн-магазины, цифровые сервисы. Быть, что привлечь внимание потребителя.

В свою очередь, привлечение внимания потребителя не обеспечивается уже простым присутствием в Интернете. Нужно цифровая витрина, с сюжетом, с игровыми мотивами, нужно игрофицированная витрина, позволяющая сформировать итерационное то самое индивидуальное торговое предложение, опираясь на анализ индивидуального покупательского поведения.

Видимо, тут не обойтись без Big Data.

5 преимуществ бизнеса

5 преимуществ бизнеса, вытекающих из правильного фокусирования на существенном, а не насущном:

• Увеличение доходов. В период кризиса минимизируют расходы и пренебрегают возможностями роста доходов. CRM-системы, модули планирования становятся элементами второго плана. А зря.
• Снижение длительности цикла обращения запасов. Не слишком ли много у вас запасов? С учетом того, что обороты падают… Или с учетом ошибок интуитивных покупок и ошибок в прогнозе. Сфокусируйтесь на запасах, тем более, что современные ERP-системы позволяют значительно лучше, чем человек, прогнозировать клиентский спрос, значительно лучше управлять запасами, опять же, по сравнению с человеком.
• Более эффективные бизнес-процессы. Неэффектных бизнес-процессов достаточно, у каждой организации. Солянка неэффективных бизнес-процессов. Ручные бизнес-процессы. Системы, доставшиеся в наследство от «прошлых лидеров». Процессы, инициируемые «вновь и постоянно» рождающимися лидерами. И удивительно неэффективная, дорогая комбинация всего перечисленного. Определить новые процессы и внедрить? А как же с переходом от работающего, но не эффективного - к эффективному. Но будет ли работать? Будет, если определить процесс перехода: толково, рационально, жизнеспособно.
• Интегрированные бизнес-процессы. Продолжение темы «Более эффективные бизнес-процессы», но в части комбинации бизнес-процессов. Интегрированные бизнес-процессы – это гладкая, «бесшовная» связь процессов обслуживания клиентов, производства, учета, продаж, управления, бухгалтерии, финансов и прочих ключевых функций бизнеса.
• Повышение морального духа сотрудников. От этого повышаются и доходы. Но заклинаниями, культурными мероприятиями, тим-билдинговыми тренингами почему то моральный дух и энтузиазм сотрудников почему то не поднимается. Зато если организация уверенно развивается, бизнес-процессы совершенствуются, ручной труд сокращается, работать становится легче, моральный дух сам почему растет. Наверное, потому что, люди верят в будущее компании.