5 правил работы руководителя

5 правил работы руководителя

1. Ставить задачу
2. Мониторить выполнение, контролировать результат
3. Обеспечивать подразделение ресурсами, необходимыми для выполнения задачи
4. Учить сотрудников. Обеспечивать их профессиональный рост
5. Подготовить себе приемника

Базовые компетенции руководителя

Контроль исполнения заданий.
Лидерство.
Принятие решение.
Развитие других сотрудников.
Делегирование полномочий.
Управление изменениями.

Дополнительные компетенции руководителя

Стратегическое мышление.
Коммерческий подход.
Лояльность компании.
Межличностное взаимодействие.
Стрессоустойчивость.

Выбор руководителя

Критерий выбора руководителя - эффективность предыдущей созидательной деятельности. Качество штабной работы - детальная проработка действий для собственных сил и взаимодействующих партнеров, своевременное начало операций, детальный поэтапный контроль. Способность к критической оценке вплоть до отмены собственных команд.

Секрет эффективного руководства 

заключается в умении:
1) делегировать функции управления, полномочия, права и ответственность своим подчиненным;
2) верно оценивать людей, их возможности, сильные и слабые стороны;
3) влиять на них, завоевывать друзей и устанавливать с ними правильные деловые и личные неформальные отношения (компетентно общаться).

Парадокс определения лидера

… если внимательно присмотреться к описаниям различных комплексов специфических качеств руководителя, то легко увидеть, что многими перечисленными чертами, якобы характерными только для руководителя, обязан обладать вообще каждый порядочный, добросовестный человек.

Бюрократ тратит уйму времени на детали. Он считает, что лучше выполнять работу правильно, чем выполнять правильную работу. Иными словами, он предпочитает образцово неверный образ действие приблизительно верному.
И.Адизес.

Про смысл истории

"История - это постоянный диалог между прошлым и настоящим, а также предполагаемым будущим". Шпенглер 

Раздвинуть границы своего существования легче всего за счет прошлого, так как по крайней мере одна из границ нашего существования дана точно – это дата рождения, и она – в прошлом. Идея истории и особый интерес к ней у человека возникает из желания отодвинуть “нижнюю планку” своего присутствия в мире, определяемую точно датой рождения, в неограниченное прошлое.

Такое раздвигание имеет особую привлекательность, поскольку отодвинуть рамку своего существования в будущее оказывается более проблематичным: будущее не имеет своих свидетельств, а единственное “свидетельство” нашего будущего – признаки приближающейся смерти. Желанием более легкого присвоения вечности за свет прошлого можно объяснить тот особый интерес к истории – к этой совершенно бесполезной в практическом отношении области человеческого знания (ведь известно, что история ни чему нас не учит) – не только со стороны профессиональных историков, но и со стороны простых обывателей.

История – это история смертей других, объективируемых в расстановке дат их смерти. Такая расстановка производится с особым удовольствием, ведь расставляющий их наслаждается преимуществом живущего.

...глубокий источник человеческой ненависти: в конечном счете, человек убивает другого, чтобы чувствовать себя живущим, а точнее, выживающим; человек насильственно лишает жизни другого, чтобы другой не показал, что люди умирают естественной смертью; убивая, человек желает распоряжаться смертью путем замены ее естественной, неопределенно отсроченной непреложности волевой определенностью места и времени.

В.Ю. Антонов

Смерть и бессмертие: эсхатология невидимого

ТОЧКА ЗРЕНИЯ. И такая то же имеет место быть... 

Не существует "ОБЪЕКТИВНЫХ законов развития общества", как и вообще социальных законов. Стереотип есть - законов нет. Есть законы природы, а в обществе разумных существ - свободная воля, и усреднение этой воли или манипуляция ее и так далее. Нет и "ХОДА ИСТОРИИ", как чего то стоящего НАД человечеством, под что человечеству приходится подстраиваться. История - это просто биография, которую пишут ПОСЛЕ, а не ДО.

***

From Баландин Р.К. Маленков. Третий вождь Страны Советов. - М.: Вече, 2013.

Взгляд на историю.

• Историография жизни страны даже за десятилетие предоставляет множество фактов. Из них приходится выбирать наиболее важные для поставленных целей. Уже одно это противоречит принципу, который - в идеале - руководствуются представители естественных и "точных" наук.

• Историю любого государства пишут заинтересованные лица...

• Взгляд в прошлое меняется со временем...

Цель - не оправдать или осудить прошлое. Необходимо осознать его для лучшего понимания настоящего и для более или менее надежного предвидения будущего.

* * *

Раздвинуть границы своего существования легче всего за счет прошлого, т.к. по крайней мере одна из границ нашего существования дана точно – это дата рождения, и она – в прошлом. Идея истории и особый интерес к ней у человека возникает из желания отодвинуть “нижнюю планку” своего присутствия в мире, определяемую точно датой рождения, в неограниченное прошлое. Такое раздвигание имеет особую привлекательность, поскольку отодвинуть рамку своего существования в будущее оказывается более проблематичным: будущее не имеет своих свидетельств, а единственное “свидетельство” нашего будущего – признаки приближающейся смерти. Желанием более легкого присвоения вечности за свет прошлого можно объяснить тот особый интерес к истории – к этой совершенно бесполезной в практическом отношении области человеческого знания (ведь известно, что история ни чему нас не учит) – не только со стороны профессиональных историков, но и со стороны простых обывателей. История – это история смертей других, объективируемых в расстановке дат их смерти. Такая расстановка производится с особым удовольствием, ведь расставляющий их наслаждается преимуществом живущего. 

... глубокий источник человеческой ненависти: в конечном счете, человек убивает другого, чтобы чувствовать себя живущим, а точнее, выживающим; человек насильственно лишает жизни другого, чтобы другой не показал, что люди умирают естественной смертью; убивая, человек желает распоряжаться смертью путем замены ее естественной, неопределенно отсроченной непреложности волевой определенностью места и времени. 

В.Ю. Антонов 
Смерть и бессмертие: эсхатология невидимого

 

Статистика по ERP-проектам и вендорам

Некоторые показатели ERP-проектов согласно отчета
 Битва титанов 2016 года: сравнение SAP, Oracle, Microsoft Dynamics, Infor

Это ежегодный независимый исследовательский отчет Panorama Conculting Solutions.
Анализ четырех титанов I уровня ERP рынка - SAP, Oracle, Microsoft Dynamics и Infor.
В отчете представлены данные касательно  долю рынки, продолжительности внедрения, расходов, проценты соблюдения и несоблюдения сроков и бюджетов проекта внедрения, степень достижения поставленных целей, период окупаемости проекта. В докладе представлены данные более чем 500 респондентов.

Некоторые графики без комментариев в части показателей проекта внедрения ERP-систем.

Графики приведены Eric Kimberling в его блоге, в заметке
SAP HANA vs. Oracle Cloud vs. Microsoft Dynamics ERP vs. Infor CloudSuite: How Do They Compare?

Доля рынка.

Срок внедрения

Расходы проектов

Достигнутая функциональность

Нарушения нормальной работы в ходе продуктивной эксплуатации

Период окупаемости

Маркетологи-аналитики

…По мнению Л.Якокки, 

«все хозяйственные операции можно 

свести к обозначению тремя словами: 

люди, продукт, прибыль. 

Если у вас нет надежной команды, 

то и из остальных факторов 

мало что удается сделать.»

Круг обязанностей маркетолога-аналитика выглядит следующим образом:

• полевые исследования фокус-группы,
• мониторинг рынка конкурентов,
• исследование потребительских предпочтений,
• участие в формировании ассортиментной политики,
• формирование отчетности и
• "многое другое".

Маркетолог в крупной компании участвует также в планировании товарного ассортимента, исследует региональные рынки сбыта. Маркетолог генерирует идеи, умеет находить различную информацию, управлять людьми и событиями.

* * *

Маркс хорошо сказал: 

животное хочет того, в чем нуждается, 

а человек нуждается в том, чего хочет.

Классические «4 Р» в нашем случае (маркетолог в аналитика) превращаются в «6 Р»: 

Product (Продукт), 

Place (Место), 

Price (Цена), 

Promotion (Продвижение), 

а также 

People (Люди) и 

Processes (Процессы).

* * *

Товар можно считать брендом, если:

• Он физически доступен 75% потенциальных покупателей из целевой аудитории;
• 75% целевой аудитории могут точно по названию бренда описать отрасль его деятельности;
• Минимум 20% покупателей из целевой аудитории пользуются им регулярно;
• Минимум 20% покупателей из целевой аудитории могут правильно назвать основные описатели бренда;
• Существует на рынке не менее 5 лет;
• Покупатели готовы за него платить цену, превышающую среднюю цену на аналогичные товары в категории.

В.Перции, Л. Мамлеевой «Анатомия бренда»

* * *

Мотивы потребления
Http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_62/article_2693

Модель 8 мотивов В.Тамберга и А.Бадьина

1. Безопасность
2. Доминирование
3. Секс
4. Принадлежность
5. Экономия
6. Исследование
7. Гедонизм
8. Забота

Эффективность решения

Все дело в том, что обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой. И. Адизес.

Критерии оценки эффективности решения:

• качество решения;
• согласие с решением тех, кто его будет реализовывать или уже реализовал.

Формально «эффективность решения» может быть представлена формулой:

ЭффективностьРешения = ПринятиеРешения × Качество.

Принятие решения - положительная реакция со стороны исполнителей.
Качество заключается в:

• выборе лучшей альтернативы из тех, что предлагает конкретная управленческая ситуация;
• учете возможностей самих исполнителей.

Тем не менее, это не самая лучшая формула. Можно составить более сложные формулы, с весами, сложениями и умножениями, а также возведениями в степени, включая дробные степени, следующих факторов, влияющих на эффективность управленческого решения:

• своевременность (может использовать интеграл по времени);
• адекватность изменениям внешней среды (умножение);
• адекватность возможностям организации (умножение);
• подготовленность (сумма, можно возвести в степень);
• мера достижения целей организации (разность под интегралом своевременности);
• экономичность способов преобразования ресурсов в результаты (интеграл по ресурсам).

На сами факторы эффективности управленческого решения влияют параметры, определяющих процесс принятия решения:

• Личностные оценки и самооценка руководителя.
• Среда, в которой данное решение принимается (ситуация определенности, ситуация неопределенности, риск).
• Время принятия решения (момент принятия решения).
• Информационные ограничения.
• Поведенческие ограничения.
• Возможные негативные последствия (риски).
• Взаимозависимость с другими, ранее принятыми решениями.
• Социальные и нравственно-этические факторы.

В частности, в части личностных оценок лица, принимающего решения можно руководствоваться следующей таблицей:

Способствует принятию решений:	Сдерживает принятие решений:
добровольность принятия решений; тяготение к успеху; склонность к новизне; небольшое количество лиц, занятых в реализации решения; опыт - прошлые успешные решения.	принуждение к риску; боязнь неудачи; консерватизм руководителя; значительное число лиц, принимающих участие в реализации решения.

Сама формулировка задачи зависит от среды принятия решения.

В частности, постановка задачи, критерии и формулы зависят от следующих условий, определяющих характер задачи (например, детерминированная или стохастическая):

• Определенность.
• Риск - условия , при которых исходы случайные, но тем не менее вероятность каждого исхода известна.
• Неопределенность. Нет возможности построить множество исходов. Невозможно оценить вероятность возможных исходов. Невозможно определить возможность исхода и их набор.

Модель McKinsey 7S

Первоисточник: Enduring Ideas: The 7-S Framework

"Задача успешного менеджмента – сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе". И.Адизес. Организация - это сложная система. "Упростить" ее позволяет схема 7S.

Одно из описаний схемы 7S можно посмотреть тут: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/mckinsey-7s-model/#f. К сожалению, описание расходится с первоисточником. Особенно в части "Системы".

• Strategy. Стратегия. Долгосрочный план развития компании.
• Structure. Структура компании. Способ организации взаимодействия организационными звеньями компания, схема подчинения и распределения ответственности.
• Systems. Системы. Система управления, цепочка создания ценности, обслуживающие системы, риск-менеджмент. Описание - как все работает.
• Skills. Навыки. Способности, возможности и компетенции персонала компании.
• Stuff. Персонал. Принципы работы с персоналом: набор, обучение, мотивация и вознаграждение.
• Style. Стиль. Стиль взаимоотношений внутри компании. В особенности, стиль управления, принятый в компании.
• Shared Value. Разделяемые ценности. Нормы и стандарты, принципы корпоративной культуры, ключевые аспекты миссии предприятия.

Стратегия

• Краткая формулировка стратегии.
• Ключевые стратегические бизнес-цели.
• Способы достижения бизнес-целей.
• Меры по противодействию конкурентам, угрожающим реализации бизнес-целей.
• Как учитываются предпочтения потребителей
• Как идентифицируется и идентифицируется ли изменение предпочтений потребителей.
• Какие реакции на изменение предпочтений потребителей.
• Как стратегия соотносится с изменениями (тенденциями или фактическими изменения) в отрасли, экономике и обществе.

Структура

• Организационная схема организации.
• Схема взаимодействия отделов.
• Организация проектных групп: формирование, организация работы, завершение работы проектных групп.
• Принятие решение: централизовано или децентрализовано?
• Приоритеты и KPI отделов.
• Способствует или тормозит тип принятия решению работе отделов?

Стиль (включая систему управления)

• Какими процессами, системами контроля и управления поддерживается работа компании: 
• финансовая система, 
• кадровая система, 
• система документооборота, 
• система коммуникаций.
• Как происходит контроль, мониторинг и оценка качества работы компании.
• Стиль взаимоотношений внутри компании
• Стиль управления в организации и его эффективность с точки зрения производительности и успешности бизнеса.
• Характеристика "атмосферы": внутренняя конкуренция или кооперация.
• Наличие групп, команд в компанию, их характер - реальный или номинальный.

Персонал

• Должности и специальности компании.
• Вакантные должности, из них критически важные и "про запас"..
• Обладает ли персонал достаточной компетенцией.

Навыки

• Сильные и значимые навыки сотрудников.
• Что компания и ее сотрудники умеют делать лучше всего.
• Навыки, которые необходимо улучшить или  развить.
• Система контроля, мониторинга и оценки необходимых навыков и компетенций?

Разделяемые ценности

• Ценности компании:
• официальные
• топ-менеджеров
• среднего звена менеджеров
• рабочего персонала
• персонала низового уровня
• Какая она и в чем состоит корпоративная культура организации.
• Оценка силы и императивности выявленных ценностей в разрезе ценностей.

Оценка риска ERP-проекта

В отчете Panorama Consulting Solutions за 2016 год (http://panorama-consulting.com/resource-center/2016-erp-report/), посвященном исследованию опыта внедрения ERP систем, приведены два  графика.

Один график представляет оценку срока внедрения ERP по сравнению с запланированным сроком.

Второй график описывает превышение бюджета внедрения.

Данные графики можно использовать для оценки рисков, связанных с реализацией ERP-проектов.

В частности,

оценка математического ожидания длительности превышения срока проекта согласно представленных графиков равна – 60%.

оценка математического ожидания превышения бюджета внедрения равна – 43%.

Таблица для расчета длительности.

Принимались «консервативные» значения показателей в соответствие с принципом «считать себя скорее бедным, чем богатым».

Превышение длительности	Частота
-0,1	0,04
0	0,39
0,25	0,26
1,5	0,14
1,75	0,06
2	0,11
сумма	1
Математическое ожидание	0,596

Превышение бюджета	Частота
-0,1	0,17
0	0,26
0,25	0,36
1,5	0,12
1,75	0,02
2	0,07
сумма	1
Математическое ожидание	0,428