Две теории цены

«Деньги – отличный слуга, но плохой хозяин»

Утверждается, что существуют две основные теории цены.

По мнению сторонников одной теории, цена - это денежное выражение стоимости товара. Сторонники другой теории считают, что цена товара представляет собой сумму денег, которую покупатель готов заплатить за товар определенной полезности.

Вильям Петти, Адам Смит и Давид Рикардо заложили основы стоимостной теории цены, согласно которой стоимость товара определяется количеством труда, необходимого для его производства. По К. Марксу, товар имеет стоимость и цену. Стоимость - это затраты труда, соответствующие средним (для данного периода) условиям. Цена товара - денежное выражение его стоимости. Цена отдельного товара может отклоняться от его стоимости под влиянием случайных рыночных факторов.

Другая концепция объясняет цену товара суммой денежных затрат на его производство, цена при этом зависит от затрат изготовителя и от оценки полезности.

Зачем Portfolio Management

Зачем управление портфелем - Portflio Management.

Кратко определить Portflio Management можно как стандартизированный и структурированный процесс сбора всех идей проектов и потребностей, реализуемых или могущих быть реализованными в рамках проектной деятельности.

Если предприятие уже достигло определенного уровня зрелости в области проектного управления перед ним встают новые задачи.

В самом деле, если на предприятии уже ведется реестр выполняемых проектов, ведется реестр проектов и проектных инициатив на согласовании, все понимают процессной деятельности от проектной, на практике используются методы проектного управления, следующим этапом встают следующие задачи.

Ресурсов всегда не хватает. И когда проектов много, то всегда встает задача самоограничения. В этой связи встает задача: решить, какому проекту дать зеленый свет, а какой временно ограничить. Один из методов решения такой задачи - приоритизация проектов. А для этого нужно выработать правила приоритизации проектов. Это в свою очередь, требует наличия некой методики оценки (понимания) важности того или иного проекта.

Другой эффект борьбы за ресурсы проявляется в момент старта нового проекта. Независимо от того, как долго и как тщательно прорабатывался проект, к моменту его старта для некоторых или даже многих подразделений заявки на ресурсы под этот проект оказываются неожиданными, оказываются всех бюджета и трактуются как дополнительные заявки на ресурсы. Так уж вышло, что некоторые подразделения узнают о проекте неожиданно и в неподходящий для них момент.

Опять же, если проектов много, среди них обязательно найдутся противоречащие друг другу проекты, выполняемых разными подразделениями, что также не добавляет эффективности в целом и в частности.

Такая неустроенность приводит к тому, что бывают периоды, когда сроки выполнения работ срываются из-за объективной нехватки специалистов, и наоборот, бывают периоды простоя.

Подобная неустроенность порождает конфликты между кураторами проектов.

Все это является основанием для перехода к Управлению портфелем проектов.
Портфель проектов – это совокупность инициатив, вытекающих из стратегии компании, имеющих четко заданные цели, бюджеты, и временные ограничения.

Примечание. Управление портфелем представляет собой более сложную задачу по сравнению с управлением программой. Это связано с тем, что программа имеет определенную цель, которая собственно и соединяет разрозненные проекты вместе для получения эффекта синергизма, о котором говорится в определении программы.
Что касается управления портфелем программ и/или проектов, то внутренние проекты могут быть не связаны между собой. Это означает, что цели портфеля могут быть разные и даже противоречащие друг другу. Но цели портфеля будут близки целям компании.

Цели портфельного управления:

• повышение финансовой отдачи проектов: стоимости портфеля (portfolio value);
• снижение риска портфеля;
• достижение большего соответствия стратегическим целям;
• эффективное распределение ресурсов между проектами портфеля;
• качественный выбор проектов;
• расстановка правильных приоритетов для выполнения проектов;
• достижение сбалансированности портфеля.

Портфельное управление, в частности, решает следующие задачи:

• Рационализация количества исполняемых проектов путем оценки проектов на ранней стадии
• Приведение требований ресурсов к возможностям компании
• Обеспечение информации для принятии решения о приостановке, продолжении и прекращении проекта.
• Балансировка портфеля и исключение ситуаций слишком большого числа маленьких проектов в портфеле и отсутствия крупных.

Более формально, задачи управления портфелями  могут сведены к следующим трем ЭФФЕКТИВНОСТЯМ.

• формирование эффективного портфеля проектов;
• эффективное распределение ограниченных ресурсов по операциям портфеля проектов;
• составление эффективного календарного графика выполнения проектов портфеля.

Управление портфелем получило еще одно обоснование своей ценности и значимости в связи с популярностью инноваций: всем успешным, и даже желающим выжить в долгосрочной перспективе предприятиям, необходимы инновации. Даже выпускающее табуретки предприятие должно стать инновационным. Однако инновационное предпринимательство связано с повышенной степенью риска. Руководитель инновационного предприятия должен всегда иметь в своем арсенале «портфель» проектов, чтобы поддерживать конкурентоспособность своего предприятия на высоком уровне и быть в состоянии быстро и гибко переориентировать свой бизнес в соответствии с меняющимися внешними условиями, актуальными научно-техническими разработками и требованиями потребителей.

Специфика инновационного бизнеса такова, что главным фактором преуспевания инновационной компании на рынке являются постоянные нововведения. В связи с повышением требований потребителей, сокращением жизненного цикла товаров и услуг и обострением конкурентной борьбы даже небольшие компании вынуждены непрерывно совершенствовать свои товары и услуги, а также разрабатывать новые. Поэтому любая инновационная компания должна иметь «портфель» из нескольких инновационных проектов, который необходимо непрерывно пополнять. Наличие такого «портфеля» является не только фактором повышения конкурентоспособности инновационной компании, но и условием выживания инновационной фирмы в рыночной среде.

• В чем недостатки крупных проектов?

Портфель, состоящий из крупных проектов, более рискован. По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10%-ная вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля.
Набрать 10 крупных проектов для того, чтобы "гарантировать" хотя бы одному успех сложно в силу ограниченности ресурсов.

• В чем недостатки небольших проектов?

Небольшие проекты имеют и небольшой потенциал по объему продаж и прибыли. Отсюда и портфель небольших проектов обладает ограниченным рыночным потенциалом.

• В чем состоит баланс крупных и мелких проектов?

Отсюда - необходимо искать какую то смесь крупных и мелких проектов, некоторую долю (обычно в формулах обозначаемую как "альфа"), которая бы максимизировала бы рыночный потенциал при ограничениях на риск, или максимизировала бы рентабельность портфеля, опять же при ограничениях на риск.

* * *

Можно ли управлять портфелем не освоив управление проектами. По-видимому нет. Грубо говоря, Управление портфелем проектов отличается от Управления проектами количеством проектов.
Поэтому решения по управлению портфелем зачастую обозначается то как Project Portfolio Management, то как Portfolio and Project Management. Зачастую это делается с тем, чтобы подчеркнуть реализацию обеих стандартов - Project Management и Portfolio Management. Для таких решений используется аббревиатура РРМ.

Иногда описываются основные преимущества, которые дает PPM для PM:

• Выявление плохих проекты по сравнению с хорошими, оценка рентабельности инвестиций (ROI).
• Определение приоритетов, с учетом которых составление графиков реализации проектов.
• Определение и доведение до заинтересованных лиц доступностиь менеджеров проектов и членов команд.
• Проведение материальной оценки каждого проекта, распределение бюджетов;
• Прогнозирование потенциальных проблем для проведение упреждающих действий.
• Визуализация прогресса по достижению глобальной бизнес-цели.

* * *

Не на всяком уровне организационного и управленческого развития возможно внедрения РРМ. Доступность данной техники менеджмента описывается с помощью Модели Организационной Зрелости Управления Проектами (Organization Project Management Maturity Model – OPM3).

* * *

На рынке присутствуют программы управления портфелем.
Я работаю с SAP PPM

Приложение SAP Portfolio and Project Management может помочь инвестировать необходимые ресурсы в нужные проекты для продвижения стратегий - при условии выполнения качественной работы по расписанию и в рамках бюджета.

С помощью этого приложения можно:

• Выровнять и синхронизировать управление проектами и портфелями с корпоративной стратегией.
• Выполнять мониторинг производительности и ходя работ по проекта и портфелю в целом.
• Проводить анализ работ, затрат и рисков
• Понимать в какой точке жизненного цикла находится то ли иной проект.
• Иметь инструмент формирования новых инициатив, новых проектов, инструмент организации обратной связи для организации стимулов разрабатывать и выдвигать новые инновационные идеи.

В описательной части преимуществ PPM приводится перечень функций, которые объединены в группы.
Функции поддержки принятия правильных решений:

• Согласование капитальных и операционных расходов со стратегическим намерением.
• Эффективное управление стадиями и контрольными точками (Stage-Gate процесс, разработанный Робертом Купером).
• Аудит процессов планирования и бюджетирования.
• Раннее выявление возможностей, узких мест и рисков
• Расчет и отображение баланса портфеля
• Связь между плановыми и фактическими расходами
• Гибкий процесс рассмотрения и адаптации портфелей: ускорение регистрации и рассмотрения новых предложений.

Функции оптимизации.

• Позволяют выбрать из множества инициатив.
• Позволяют реализовать правильные проекты для продвижения стратегии.
• Позволяют жестко управлять каждым выбранным проектом.
• Позволяют оптимизировать использование денежных средств, основных фондов и квалификации.
•  человеческих талантов.

Функции мониторинга портфеля:

• Отслеживание проектов в составе портфеля.
• Фокусирование на проектах, которые соответствуют бизнес-целям
• Управление согласованиями.
• Отслеживание использования ресурсов, включая квалификацию.

Состояние творчества

Сейчас популярная тема "Design thinking".

Если это творчество, это одно.
Если креативность - это другое.

Креативность - это "подобие творчества". Да, продуктом креативность является "иное". И это главное. И это "иное" должно нравится заранее определенной категории. Категории пользователь, категории покупателей, категории потребителей.

Такое маркетинговое "иное". Поэтому оно выглядит искусственным и не совсем творческим. Удобным - да. Полезным - да. Иным - да. Но не принципиально новым.

И уж точно не таким, какое может быть оценено только потомками и отвергнуто современниками.

Новое иное, творческое иное рождается не по заказу.

Оно рождается В особом творческом состоянии.

Будет это творческое состояние, прилетит ли муза, как говаривали древние греки - будет творческое иное.

Иначе нет.

Какое это творческое состояние, когда рождаются шедевры. Оно описаны А.Маслоу. Новые рубежи человеческой природы.

Процесс творчества состоит из первичной и вторичной креативности.

Первичная креативность соответствует фазе вдохновения, а вторичная — фазе разработки.

Вторичная креативность требует не только творческой способности как таковой, но во многом опирается также на простую тяжелую работу, на дисциплину художника, тратящего порой полжизни на овладение инструментами, умениями, материалами, пока он, наконец, не сумеет полно выразить то, что видит. Я уверен, что очень многие люди просыпаются среди ночи, полные вдохновения по поводу романа, который они напишут, или поэмы, или пьесы, или еще чего-либо. Однако большинство этих актов вдохновения так ни к чему и не приводит. В этом смысле вдохновению грош цена. Между вдохновением и конечным продуктом, например "Войной и миром" Л.Толстого, лежит ужасающее количество тяжелой работы, дисциплины, тренировки, упражнений, практики, повторений, выбрасывания первых черновиков и т.д. Вторичная креативность, находящая выражение в реальных продуктах, в том числе в великих произведениях живописи, в великих романах, в мостах, в изобретениях, в той же мере, что и на творческих данных личности, основывается на других добродетелях: упорстве, терпении и тяжелой работе.

Каково же состояние творчества в фазе первичной креативности?

Ниже приводится характеристика А. Маслоу.

Творчество описывается состоянием "здесь-и-теперь". В порыве творчества человек находится в настоящем, но не в прошлом, не в будущем.

Вот некоторые характеристики состояния "здесь-и-теперь".

• Отказ от прошлого. Наилучший способ посмотреть на существующую проблему — это отдать ей все, что у вас есть, изучать именно ее и ее природу, воспринимать связи, существующие внутри нее, открывать (а не изобретать) ответ на вопрос, касающийся этой проблемы, изнутри самой проблемы. 
• Отказ от будущего. Часто мы используем настоящее не ради него самого, а как подготовку к будущему. Подумайте, как часто в беседе мы показываем своим видом, что слушаем собеседника, но при этом втайне готовим свое высказывание, планируем и мысленно проговариваем его. 
• Невинность. Это свойство описывают как открытость по отношению к ситуации, простодушие, отсутствие априорных ожиданий, различных "должно" и "следует", пренебрежение модой, пристрастиями, догмами, привычками и другими мысленными образцами того, что является подходящим, нормальным, "правильным", готовность принять то, что случится, без удивления, шока, возмущения или отказа.
• Сужение сознания. В описываемом состоянии мы гораздо меньше осознаем все остальное, помимо предмета нашего внимания, меньше отвлекаемся. Одним словом, в рассматриваемые моменты мы становимся свободнее от влияния других людей. Это означает сбрасывание масок, отказ от усилий, направленных на то, чтобы влиять, производить впечатление, нравиться, быть любимым, завоевывать аплодисменты. Можно сказать так: если нет аудитории, перед которой требуется играть, то мы перестаем быть актерами. 
• Утрата эго, самозабвение. Когда вы полностью поглощены чем-то иным, вы склонны меньше сознавать себя, меньше следить за собой в качестве наблюдателя или критика. Это означает также: меньше критики и редактирования, меньше оценок, отбора, отказов, меньше суждений и взвешиваний, меньше расчленения и анализа опыта. 
• Тормозящая сила сознания. В некотором смысле сознание (особенно самосознание) временами каким-то образом оказывает подавляющее, тормозящее действие. Оно иногда служит источником сомнений, конфликтов, страхов и т.п. И оно иногда создает помехи для полноценной креативности, подавляя спонтанность и экспрессию.
• Исчезновение страхов. В течение какого-то времени мы мужественны и уверены в себе, лишены страха, тревог, неврозов, болезней.
• Ослабление защит и тормозов. Тенденцию к исчезновению обнаруживают и наши тормозящие механизмы. Это касается нашей осторожности, наших защит (во фрейдистском смысле), контроля над импульсами и защит от опасностей и угроз.
• Сила и мужество. Творческая установка требует мужества и силы, и в большинстве исследований творческих личностей упоминаются эти качества в том или ином их варианте: упорство, независимость, самодостаточность, своего рода высокомерие, сила характера, сила Я и т.п.; соображения популярности отходят на задний план. 
• Принятие: положительная установка. В моменты погружения в "здесь-и-теперь" и самозабвенности мы склонны быть "положительное" и в ином смысле, а именно, отказываться от критики того, с чем мы сталкиваемся (его редактирования, отбора, коррекции, улучшения, отбрасывания, оценивания, проявления по отношению к нему скепсиса и сомнения). Иначе говоря, мы его принимаем, вместо того чтобы отвергать или отбирать. Отсутствие преград в отношении к предмету внимания означает, что мы как бы позволяем ему изливаться на нас. Мы позволяем ему идти своим путем, быть собой.
• Доверие в противовес упорству, контролированию, борьбе. ...предполагает некое доверие к себе и к миру, позволяющее временно отказаться от напряжения и борьбы, волнения и контроля, сознательного приспособления и сознательных усилий. Решение позволить себе руководствоваться внутренней природой предмета, находящегося "здесь-и-теперь", необходимо предполагает релаксацию, ожидание, прием. Обычные усилия, направленные на овладение, господство и контроль, противоречат подлинному согласию с материалом (или с проблемой, с человеком и т.д.), равно как его правильному восприятию. Мы должны доверять нашей способности импровизировать, когда в будущем придется столкнуться с чем-то новым.

О цене и ценообразовании

Типичные ошибки ценообразования:

• ценообразование, слишком зависимое от затрат;
• цены не пересматриваются в связи с изменением ситуации на рынке;
• ценообразование не учитывает других элементов маркетингового комплекса;
• цены не изменяются в зависимости от свойств различных товаров, сегментов рынка и ситуаций покупки.

Компания сама устанавливает конечную отпускную цену в том случае, если:

• непосредственно продает свои товары или услуги конечным потребителям или пользователям (компании – поставщики электроэнергии, воды, газа, телефонные компании, банки и т.п.);
• имеет право предписывать своим дистрибьюторам конечную отпускную цену. Другими словами, компания-производитель продает продукцию конечным покупателям не напрямую, а при посредничестве дистрибьюторских компаний, но у нее есть право устанавливать цену, по которой эти посредники будут продавать товар конечным покупателям; это называется предписанной ценой (иногда ее также называют рекомендованной ценой). Подобные приемы и их нормативная база варьируются в зависимости от рынка.

Влияние цены на объем продаж обусловлено взаимодействием трех различных механизмов:

• экономического эффекта препятствия покупке;
• психологического эффекта имиджа;
• отношения дистрибьюторов к товару.

Пересечение кривых "дорого" и "дешево" дает точку безразличия (IDPP – indifference price point). Это цена, которую считает приемлемой наибольшее количество потребителей.

Пересечение кривых "слишком дорого" и "слишком дешево" дает точку оптимальной цены (OPP – optimum price point). Это цена, при которой наименьшее количество людей отвергает продукт из-за его слишком высокой или слишком низкой цены.

Точка пересечения кривых "слишком дешево" и "не дешево" дает предельную дешевизну (PMC – point of marginal cheapness). При более низкой цене доля покупателей, отказывающихся от покупки товара из-за вызывающей сомнение в его качестве цены, начинает стремительно увеличиваться.

Пересечение "слишком дорого" и "не дорого" дает точку предельной дороговизны (PME – point of marginal expensiveness). При более высокой цене существенно возрастает доля покупателей, отказывающихся от покупки товара из-за слишком высокой цены.

Комплексный метод ценообразования состоит из четырех этапов.

• Формулирование целей и их расположение в порядке приоритетности.
• Определение «вилки» возможных цен с учетом основных требований.
• Составление и оценка нескольких вариантов (сценариев) ценовой политики в пределах «вилки».
• Вторичное урегулирование: психологические цены.

Ценовая политика должна учитывать, как правило, три вида целей:

• имиджевые цели, которые заключаются в ценовом выражении позиционирования товара;
• цели достижения заданного объема, которые могут быть сформулированы в количестве продаваемых единиц, показателях товарооборота или доле рынка;
• цели рентабельности, которые могут быть выражены в валовой марже, вкладе в коммерческий результат компании или прибыли;

В некоторых случаях необходимо учитывать цели в отношении ассортимента товаров, состоящих в повышении продаж каких-либо других товаров, входящих в ассортимент. Как правило, «вилку цен» определяют с учетом четырех требований.

• Требования по издержкам.
• Требования конкуренции и ассортимента.
• Требования приемлемости для потенциальных потребителей.
• Требования международной ценовой гармонизации (при необходимости).

В краткосрочный или среднесрочный период приоритетной целью является достижение объема продаж. Это происходит в следующих случаях:

• когда компания хочет поддержать полную занятость персонала или полную загруженность своих производственных мощностей;
• когда производственные издержки значительно уменьшаются в зависимости от объема производства;
• когда производительность, стабильность или рентабельность компании в долгосрочном периоде в значительной степени зависят от ее доли рынка.

Существует семь стратегий корректирования цен.

• Установление цен со скидками и зачетами.
• Установление дискриминационных цен.
• Установление цен с учетом психологии покупателя.
• Установление цен для стимулирования сбыта.
• Установление цен, ориентированных на потребительскую ценность.
• Установление цен по географическому принципу.
• Установление цен, ориентированных на международные рынки.

Подобное ценовое корректирование, называемое скидками и зачетами, может выступать в нескольких формах.

• Скидки в зависимости от способа доставки и расстояния.
• Скидки на количество приобретаемого товара.
• Скидки при досрочной оплате.
• Скидки за предоставляемые покупателем услуги.
• Изменения цены в зависимости от момента покупки.
• Скидки социального характера.
• Временные скидки при продвижении товара.

Yield management основывается на четырех принципах.

• Предугадывать.
• Сегментировать.
• Сообщать.
• Не провоцировать недовольство покупателей, которые платят разные суммы за одну и ту же базовую услугу.

Для того чтобы стратегия установления дискриминационных цен была действительно эффективной, необходимо наличие ряда определенных условий.

·         Во-первых, рынок должен поддаваться сегментированию, а соответствующие сегменты должны отличаться уровнем спроса.

·         Во-вторых, потребители, принадлежащие к сегменту, для которого установлена более низкая цена, не должны иметь возможности перепродавать товар в сегменте, где он предлагается по более высокой цене.

·         В-третьих, конкуренты не должны располагать возможностью продавать товар дешевле в сегменте, в котором компания предлагает его по более высокой цене.

·         В-четвертых, издержки, связанные с сегментированием рынка и наблюдением за ним, не должны превышать дополнительного дохода, получаемого вследствие разницы в ценах товара или услуги в различных сегментах.

·         В-пятых, установление дискриминационных цен не должно вызывать у потребителей чувства обиды и неприязни.

·         И наконец, дискриминационные цены должны устанавливаться в рамках закона.

Посмотрим на проблему с другой стороны и зададимся вопросом: как следует компании реагировать на изменение цен, предпринятое конкурентом? Для этого следует ответить на ряд вопросов.

• С какой целью конкурент изменил цену – для завоевания большей доли рынка, для использования недогруженных производственных мощностей, приведения цены в соответствие с издержками или для того, чтобы положить начало изменению цен в отрасли в целом?
• Носит ли изменение цен временный или постоянный характер?
• Что произойдет с долей рынка компании и ее доходами, если она не примет ответных мер?
• Собираются ли принимать ответные меры другие компании?
• Как могут отреагировать конкурент и другие компании на каждую из возможных ответных мер компании?

Перед компанией, планирующей разработку нового товара-имитатора, возникает проблема его позиционирования. Компания должна принять решение о позиционировании товара относительно товаров, производимых конкурентами, по показателям качества и цены. В таком случае возможны четыре стратегии позиционирования.

·         При использовании первой из них – стратегии премиальных наценок – компания производит высококачественный товар и назначает самую высокую цену.

·         Полной противоположностью этой стратегии является стратегия экономии – производство товара невысокого качества и соответственно продажа его по низкой цене.

·         Стратегия повышенной ценностной значимости – это один из атакующих приемов, направленный против конкурентов, использующих стратегию премиальных наценок. При использовании стратегии завышенной цены компания завышает цену на товар по отношению к его качеству.

·         Стратегия «снятия сливок» (market-skimming pricing) для нового продукта. Подобная политика возможна, когда инновация значительна в плане дифференциации по сравнению с конкурентами.

Ситуационная модель власти Френча — Райвена и Г. Келмана

Любой проект ИТ обречен на отсрочку старта, если он не решает вопроса власти.
Вопрос власти может маскироваться, быть не выявленным, вообще не ощущаться никем на сознательном уровне, но тем не менее он присутствует.
Если отсутствует, то проект не стартует, будет признан бесполезным. Или преждевременным. Или необоснованным и так далее.

Value проекта состоит в приросте власти.
Вопрос - у кого?
У спонсора проекта?
Кто бенефициар?

Ответ может быть разным, однако бенефициар обязан быть. Возможно, это будет коллективный бенефициар.

***

О власти хорошо было сказано ранее. Привожу конспект, не обязательно с цитированием, из источника "Материалы модуля MBA-Start".

Власть — потенциальная возможность влиять на поведение, изменять ход событий, преодолевать сопротивление, заставлять людей делать то, что они не стали бы делать при других обстоятельствах.

Власть — потенциальная возможность мобилизовать ресурсы для реализации чего-либо без оглядки на любое организационное противодействие.

1. Власть, основанная на поощрении.
2. Власть, основанная на наказании. 
3. Власть, основанная на легитимности. Легитимность власти определяют: 
1. культурные ценности общества; 
2. наличие признанной социальной структуры; 
3. представитель влиятельного лица или группы. 
4. Власть, основанная на уподоблении. Референтная власть. 
5. Экспертная власть. 

Ситуационная модель власти Френча — Райвена и Г. Келмана

В соответствии с этой моделью объект власти должен:

• Подчиняться, чтобы достичь желаемой цели или избежать наказания. Рекомендуется для менеджеров низшего звена.
• Принимать ценности власти из-за их совместимости с личной структурой ценностей (интернализировать). При этом носитель власти должен быть лидером, обладать экспертной или легитимной властью. Это наиболее эффективный из всех процессов реализации власти, который может оказывать самое длительное влияние на поведение людей.
• Идентифицировать себя с кем-либо не для того, чтобы получить желаемую реакцию носителя власти, а потому что ему это нравится.

***

Закрой свой львиный зев, прожорливое Время, —
И пусть сама земля пожрет своих детей!
Лиши тигрицу гор стальных ее когтей
И Феникса сожги в крови его, как бремя!
В течении своем твори и разрушай
И делай, что на ум ни вспало бы порою,
И с миром, и с его увядшей красотою,
Но только одного проступка не свершай:

Шекспир. Сонет 19

Инструкция к жизни

Тебя не обеспечили инструкцией к жизни в момент твоего рождения. А если бы ты ее получил, то она выглядела бы так:

1. Ты получишь тело. Оно может тебе нравиться или не нравиться, но это единственное, что точно будет в твоем распоряжении до конца твоих дней.
2. Тебе придется учиться в школе под названием «Жизнь на Планете Земля». Каждый человек и каждое событие - твой Универсальный Учитель.
3. Не существует ошибок, только уроки. Неудачи - неотъемлемая часть успеха. Жертв нет - есть только студенты.
4. Урок будет повторяться в разнообразнейших формах, пока не будет усвоен полностью. Если не усвоишь легкие уроки - они станут труднее. Когда усвоишь - перейдешь к следующему уроку.
5. Внешние проблемы - точное отражение твоего внутреннего состояния. Если изменишь свой внутренний мир, внешний мир так же изменится для тебя. Боль, тоска, ощущение пустоты внутри - это способ, который Природа использует, чтобы привлечь твое внимание.
6. Ты поймешь, что урок усвоен, когда твое поведение изменится. Мудрость достигается практикой.
7. Нет места лучше чем «здесь». «Там» ничуть не лучше чем «здесь». Когда твое «там» станет «здесь», ты получишь другое «там», которое опять будет казаться лучше, чем «здесь».
8. Другие - всего лишь твое отражение. Ты не можешь любить или ненавидеть то, что есть в других, если это не отражает твоих собственных качеств.
9. Жизнь мастерит раму, а картину пишешь ты. И тебе не удастся оставить ее незаконченной.
10. Ты получишь все, что захочешь. Нужно только выбрать себе такое окружение, которое даст тебе силы и энергию для достижения цели.
11. Меняй в своей жизни то, что можешь изменить. Ищи силы принять то, что изменить не можешь и проси мудрость, чтобы отличить одно от другого.
12. Ты забудешь обо всем этом, когда захочешь покрасоваться перед собой или другими.
13. Ты вспомнишь об этом, когда этого захочет твое сердце.

Вопросы аудита процесса планирования

Если два человека согласны во всем, без одного из них можно обойтись. И.Адизес.

Процесс планирования

1. При планировании и контроле статей затрат используется их разукрупнение?

2. Произведено деление затрат на переменные и постоянные?

3. Все возникающие затраты закреплены за ответственными лицами?

4. Выделенные места возникновения затрат имеют четкие границы?

5. Каждому месту возникновения затрат соответствует центр ответственности?

6. Каждый центр ответственности имеет четко определенный объем полномочий и ответственности?

7. Перечень выделенных статей затрат, мест возникновения затрат, носителей затрат закреплен в соответствующих справочниках (базах данных)?

8. Существуют нормы использования ресурсов (нормы затрат) при производстве продукции?

9. Существуют процедуры периодической проверки (пересмотра) норм?

10. Информация о выпуске продуктов и понесенных затратах в обязательном порядке отражается в первичных документах?

11. Учет выпуска продукции ведется с выделением отклонений между фактическим потреблением ресурсов и потреблением по нормам?

12. Отчеты о возникших отклонениях оперативно составляются и передаются руководителям центров ответственности?

13. Возникшие отклонения дифференцируются по причинам и виновникам их возникновения?

14. Существуют процедуры (механизм) оперативного реагирования на возникшие отклонения?

15. Применяется калькулирование ограниченной себестоимости продукции?

16. При оценке рентабельности продуктов и формировании сбытовой производственной программы используется показатель маржинальной прибыли?

17. Показатель маржинальной прибыли используется для оценки деятельности центров ответственности?

18. Существует процедура помесячного планирования (бюджетирования)?

19. Используется практика формирования учетных цен на приобретаемые ресурсы?

20. Применяется процедура встречной координации планов?

21. Внутри планового периода (месяца) в отношении ряда планов применяются меньшие горизонты планирования (неделя, декада, сутки)?

22. Регламент планирования и контроля исполнения планов описан в соответствующем стандарте предприятия?

23. По окончании отчетного периода итоги выполнения плана оформляются соответствующими отчетами?

***

Вопросы Питера Друкера

1. Что представляет собой ваш бизнес? 
Какую задачу вы пытаетесь выполнить? 
Что отличает именно вашу компанию?

2. Как вы определяете результаты?

3. Кто ваши основные конкуренты? 
Каковы их цели?