Экономическое обоснование разработки и внедрения

Важно, перед внедрением или разработкой ERP составить экономическое обоснование внедрения или разработки ERP.

Почему это важно?
Потому что экономическое обоснование определяет те преимущества, которые получит бизнес. Эти преимущества и станут бизнес-целями внедрения. Если проигнорировать этот пункт, то целями проекта внедрения ERP станут ИТ-цели, которые лишь в силу случая могут совпасть с бизнес-целями и преимуществами, которые должно обеспечить программное обеспечение.

Хорошее экономическое обоснование начинается с выявления проблем и определения того, какие решения необходимы для их решения. Мало просто записать проблемы - важно согласовать этот список ключевыми лицами. Более того, возможно не все согласятся с те или иными проблемами, или с тем, что некоторые проблемы могут быть решены с помощью ERP. Экономическое обоснование позволяет достичь организационной согласованности в понимании проблем и необходимости их разрешения в ходе внедрения ERP.

Впрочем, само внедрение ERP, это проблема, это вызовы, это риски. Поэтому нужно признать вызовы и риски реализации ERP. Экономическое обоснование должно описывать препятствия, которые необходимо преодолеть, будь то нехватка ресурсов, нехватка опыта или нехватка сотрудников и руководителей. Есть много примеров провалов, причиной которых является игнорирование потенциальных рисков внедрения ERP.

Следующая важная составляющая - организационные цели.
Например это может быть что подобное:

• Улучшение обслуживания клиентов
• Улучшение бизнес-процессов
• Улучшение морального состояния сотрудников
• Увеличение дохода

Стоит в экономическом обосновании рассмотреть альтернативы реализации ERP. Например, альтернативой внедрению может выступать модернизация существующего программного обеспечения, улучшение бизнес-процессов не привлекая новые технологии или просто ничего не делать. В этом случае нужно сравнить стоимость каждого варианта с затратами на внедрение ERP. Заметим, что бездействие может определяться издежками неэффективности, которые сравниваются со стоимостью проекта ERP.

Экономическое обоснование должно включать раздел с описанием плана проекта ERP.

Экономическое обоснование должно содержать перечень измерителей результата и обязанность и ответственность оценки результатов проектов в ходе его реализации.

Таким образом, экономическое обоснование является одним из инструментов поддержки успешности реализации ERP.

Ошибки при внедрении ERP

Пять ошибок при внедрении ERP, они же подводные камни

1. Покупка ненужного программного обеспечения.
2. Непонимание потребностей и соответственно, непонимание, что определяет успех внедрения.
3. Неадекватное планирование.
4. Неадекватные ресурсы.
5. Чрезмерная кастомизация (настройка).

Рекомендации для смягчения последствий ошибок или их избежания:

1. Создание рабочей группы, задачей которой будет определение - какое ПО необходимо, а какое - излишне.
2. Определить ключевые показатели эффективности, а также бюджет и сроки проекта.
3. - (адекватно планируйте).
4. - (избегайте ловушек мышления и лакировки)
5. Решение зависит от проектной команды.

Более подробно этот вопрос рассматривается здесь:

5 Common ERP Implementation Mistakes and How to Avoid Them by Panorama Consulting Solutions | Mar 11, 2019

Принципы управления рисками по П.Каплан и А.Майкс.

В статье (2012 год) "Управление рисками: новые принципы" Роберт Каплан и Анетт Майкс определили три категории рисков, - предотвратимые, риски стратегии и внешние, - и принципы работы с данными рисками.

Предотвратимые риски - это риски, возникающие в самой компании. Их можно предотвратить следуя правилам и регламентам. Или избежать, устраняя сам вид деятельности, порождающий данные риски.

Риски стратегии - это риски, которые компания берет на себя ради высокой прибыли. Здесь предлагается рассматривать мероприятия, снижающие вероятность неблагоприятных исходов и последствий неблагоприятных исходов.

Внешние риски - это неконтролируемые риски. Например, внешними рисками являются природные и экономические катастрофы, геополитические изменения, действия конкурентов. Внешние риски можно "детектировать" посредством методов сценарного моделирования. С помощью стресс-тестирования можно оценивать последствия неблогоприятного или благоприятного сценария. Ряд сценариев определяется действия конкурентов, поэтому тут также применим анализ действий конкурентов.

Выявленные риски оформляются.
Например, может использовать нечто подобное "Карте риска".

А также применимы инструментальные панели. Например, весьма приблизительная схема, которая дает лишь представление о том, как возможно отображать риски, приведена ниже. Практические отчеты о рисках имеют более сложную инфографику, по меньшей мере включающую источники рисков и мероприятия управления рисками с разверткой по времени.

Источник. Статья Р.Каплан и А.Майкс.

Маржинальный подход в классификации расходов

Перейдем к рассмотрению классификации расходов. Классификация расходов отображается в плане счетов иерархией субсчетов, а отчете о прибылях и убытках - иерархией статей отчета.

Следует считать как методически правильным, так и весьма информативным с управленческой точки зрения маржинальный подход в классификации расходов. То есть все затраты должны подразделяться на переменные и постоянные. Такое деление расходов позволяет сразу определить меру результативности фирмы с учетом возможного изменения выпуска или товарооборота, а также позволяет рассчитать критический объем продаж (точку безубыточности).

К слову сказать, может быть создано много классификаций расходов, каждая из которых будет отражать ту или иную точку зрения и преследовать ту или иную цель. Маржинальный подход в качестве основания для деления расходов выбирает эластичность расходов: зависимость уровня расходов от объекта выпуска или объема продаж.

Согласно введенному французским исследователем Ш.Г. Курселем Сенелем (1813-1892) правилу, расходы делятся на следующие виды:

• Постоянные (косвенные, иногда отождествляются с накладными) расходы обратно пропорциональны реализации (выручке). То есть, чем больше объем выпускаемой продукции, тем меньше сумма постоянных расходов, приходящихся на каждую выпущенную единицу выпуска или единицу продаж.
• Переменные (прямые) расходы прямо пропорциональны выпуску продукции, то есть чем больше объем выпускаемой продукции, тем больше сумма переменных расходов.

Постоянные расходы относятся к определенному периоду, переменные расходы, напротив, относятся к конкретным изделиям или товарам.

Не следует абсолютизировать характер расходов – постоянный он или переменный. Речь идет не о том, что расходы должны быть или постоянные или переменные, а о том, что расходы лишь в той или иной степени постоянны или переменны. То есть, эластичны по отношению к выпуску или товарообмену. Эластичность выражается степенью связи уровня расходов и выпуска, а степень связи, в свою очередь, описывается коэффициентом корреляции между расходами и выручкой.

Примечание. Коэффициент корреляции – статистическая характеристика, позволяющая судить о характере и силе вероятностной связи между двумя коэффициентами. Нулевое значение коэффициента характеризует отсутствие статистически обнаруживаемой ЛИНЕЙНОЙ связи. Значение 1 или -1 говорит о наличии линейной связи. Причем положительное значение говорит о прямо пропорциональной связи, отрицательное – об обратно пропорциональной связи.

Графическое изображение переменных и постоянных расходов

Можно выделить два подхода в определении эластичности расходов, - постоянны они или переменны.

Первый подход, нормативный, состоит в том, что исходя из некоторых априорных соображений, основанных на соображениях технологии организации работ, расходы делятся на постоянные и переменные и, это деление признается правильным и окончательным.

Второй подход, эмпирический, связан с тем, что на основе отчетных данных рассчитывается коэффициент корреляции, и на основе анализа его значения расходы относятся к переменным или постоянным, в зависимости от значения коэффициента корреляции. Так, нулевое и отрицательное значение коэффициента корреляции позволяет однозначно отнести расходы к постоянным, значение 1 – к переменным.

Примечание.

Здесь же стоит затронуть терминологию: прямые и косвенные, основные и накладные расходы. Понятие прямых и косвенных затрат связано с калькуляцией – бухгалтерской процедурой, связанной с исчислением оценок стоимости. Когда говорят о прямых и косвенных затратах, речь идет о правиле оценки (калькуляции учетных объектов по себестоимости их производства или реализации). Прямые затраты непосредственно входят в готовый продукт и, следовательно, зависят от объема производства. Косвенные затраты связаны со всем процессом производства и могут быть или присоединены к прямым затратам (тогда их трактуют как составляющую часть изготовленного продукта), либо списаны на расходы отчетного периода. В том случае, когда косвенные затраты списываются на себестоимость продукта, мы имеем случай капитализации (!) расходов. Так как мы стремимся к снижению эффекта капитализации, то мы отвергнем подобный подход – отнесение косвенных затрат на себестоимость выпуска или реализации и будем списывать косвенные затраты на финансовый результат в том периоде, в котором они произведены. Наблюдается тенденция считать прямые расходы переменными, а косвенные – постоянные. Более того, в ряде программных продуктов, в частности, в 1С, прямые расходы (при выборе метода учета «директ-костинг») отождествляются с переменными расходами, а косвенные – с постоянными. Употребление терминов «основные и накладные расходы» связано с делением расходов по их отношению к производственному процессу. Это деление активно используется в бухгалтерском (по версии Министерства Финансов), но не налоговом учете. По содержанию накладные расходы почти всегда соответствуют косвенным. Иногда даже «накладные» и «косвенные» употребляются как синонимы. В главной своей части накладные расходы связаны с расходами по управлению фирмой или предприятием, иногда с расходами по обеспечению жизнедеятельности предприятия общего характера, а основные расходы целиком относится к производственному или технологическому процессу.

Для некоторых видов расходов не удается точно идентифицировать их характер, постоянные они или переменные. Более того, некоторые виды расходов нелинейно зависят от выпуска.

Такие расходы можно выделить в отдельную группу – полупеременных или полупостоянных издержек, располагающихся между переменными и постоянными расходы. Заметим, что теоретически могут быть расходы, которые растут как степень выпуска. Такие расходы недопустимы, ибо ведут к быстрому банкротству.

Полупеременные расходы могут зависеть от выпуска, например, как квадратный корень выпуска или логарифм или еще как-нибудь, но так чтобы их рост был более медленным, чем рост прямой линии. Употребление одного из терминов «полупеременный» или «полупостоянный» может подчеркивать характер такого роста: чем рост меньше, тем более расходы имеют основание именоваться полупостоянными.

Полупеременно могут зависеть от выпуска расходы на рекламу, сервисное и гарантийное обслуживание. Полупостоянные расходы зачастую демонстрируют скачкообразный характер.

Например, ввод в строй нового цеха, открытие или закрытие нового магазина формируют новый уровень постоянных издержек. Можно, конечно, учитывать издержки торгово-производственных участков в составе постоянных расходов, мирясь со скачками в уровне расходов, а можно вынести данные расходы на отдельные счета, соответствующие полупостоянным расходам.

Еще одна группа расходов, не имеющая отношения к операционной деятельности, учитывается на отдельных счетах. Как правило в эту группу входят внереализационные расходы, чрезвычайные расходы, расходы по финансовой и инвестиционной деятельности.

Весьма важна роль подобного деления расходов при расчете производственного рычага и точки безубыточности. Вообще, точку безубыточности, операционные рычаг могут быть определены только только при подобном делении расходов.

Геометрическое среднее и арифметическое среднее

―Для того чтобы искренне верить в вечность, надо было, чтобы эту веру разделяли другие, – потому что вера, которую не разделяет никто, называется шизофренией.

В.Пелевин.

Когда нельзя использовать среднее арифметическое

Для очень темпов роста не стоит пользоваться средним арифметическим.

Пример.

Рассмотрим некоторый бизнес на интерале 5 лет.

Пусть первые четыре года прирост капитала фирмы составлял 100%.

В последний, пятый год фирма обанктротилась. То есть прирост составил минус 100%.

Рассчитаем среднее и получим 300%/5 = 60% в год. Вроде успешно все выглядит, хотя фирмы уже нет.

Рассчитаем среднее геометрическое. Но перед этим нужно избавиться от отрицательных значений. Для этого нужно перейти к мультипликатором. Прирост на 100% соответствует мультипликатору - 2. Прирост -100% соответствует мультипликатору - 0.

Отсюда видно, что в нашем примере среднее геометрическое равно нулю и показатель, в данном случае его можно рассматривать как KPI равен 0, что и соответствует реальности.

Рассмотрим менее драматический пример,  а именно, пусть в последний год прирост 0%.

В этом случае

• среднее арифметическое - 400%/5 = 80% в год.
• среднее геометрическое (корень пятой степени из 16) - 1,7411. Что соответствует 74,11% в год.

Среднее геометрическое соответствует сложному проценту, используемому для расчета окупаемости инвестиций.

Среднеарифметическое приблизительно равно среднегеометрическому плюс 1/2 дисперсии.

Геометрическое среднее и арифметическое среднее

Вначале формулы.
Для ряда формул {x_i}, i = 1,2,...,n среднее арифметическое рассчитывается по формуле.

А среднее геометрическое - по такой формуле:

Среднее арифметическое двух чисел x₁ и x₂ также называется средним пропорциональным, поскольку среднее геометрическое двух чисел x₁ и x₂ обладает следующим свойством:

- среднее геометрическое относится к первому числу так же как второе число относится к среднему геометрическому.

Примечание. Обобщение всех видов "средних" осуществлено. Это - среднее по Колмогорову.
Абстрактная формула среднего по Колмогорову:

Если

• φ(x) = x - то имеем среднее арифметическое
• φ(x) = ln(x) - то имеем среднее геометрическое
• φ(x) = 1/x - то имеем среднее гармоническое
• φ(x) = x²- то имеем среднее квадратическое
• φ(x) = x^α - то имеем среднее степенное

Перепечатка статьи о стратегии

Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм

Автор: Валерий Ивaнoвич Ляско, кандидат технических наук, доцент Московского автомобильно-дорожного института (Государственного технического университета).

Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.

1.      Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.

2.      Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.

3.      Расширение активности фирмы «количественно» — рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.

4.      Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 1).

	Рынок старый	Рынок новый
Товар старый	Поле А1: Исчерпывание возможностей рынка и товара	Поле А2: Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка
Товар новый	Поле Б1: Проникновение в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями	Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий

Таблица 1. Матрица базовых стратегий

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар — «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» — «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар — «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

1.      Стратегия наступления (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

2.      Стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли.

3.      Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:

·         «оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;

·         «фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;

·         «упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

·         «контрнаступление» — после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;

·         «мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

·         «сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

·         «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;

·         «окружение» — попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;

·         «обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;

·         «партизанская атака» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

3. Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке — 10%) — с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

·расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;

·выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;

·выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;

·диверсификации;

·приобретения новых предприятий;

·выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.

Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

Стратегии роста малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 2).

		Продукт малой фирмы
		Подобный продукт крупной фирмы	Оригинальный
Форма существующей фирмы	Независимая от крупной фирмы (суверенитет)	«Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации	«Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера
	Связанная с крупной фирмой (симбиоз)	«Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм	«Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

Таблица 2. Основные виды стратегии малой фирмы

Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы.

Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%.

Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это так называемая стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование.

В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Особенности стратегии роста средних фирм

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 3).

		Темпы роста фирмы
		умеренные	ускоренные
Темпы роста фирмы	умеренные	Поле 1: стратегия сохранения	Поле 2: стратегия поиска захватчика
	ускоренные	Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши	Поле 4: стратегия лидерства в нише

Таблица 3. Матрица стратегий средних фирм

Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2. Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

·         фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;

·         фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Стратегии роста крупных фирм

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

·         организации массового стандартизированного производства;

·         расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4).

		Степень диверсификации
		низкая	средняя	чрезмерная
Темпы роста	высокие	Поле 1
	средние		Поле 2
	низкие			Поле 3

Таблица 4. Матрица стратегий роста крупных фирм

Поле 1. «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3. «Неповоротливые бегемоты». Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).

10 правил успешной стратегии Томпсона и Стрикленда

10 правил успешной стратегии Томпсона и Стрикленда, немного переработанные по сравнению с оригиналом

1. Приоритетными являются стратегические инициативы, укрепляющие долгосрочные конкурентные позиции фирмы.
2. Стратегия должна обеспечивать скорость реагирования в соответствии с темпом изменения рыночной ситуация, включая изменение требований клиентов, инновации и действия конкурентов.
3. Для обеспечения устойчивого конкунтного преимущества должны быть предсмотрены долгосрочные инвестиции.
4. Стратегия должно учитывать не только благоприятные, но и неблагоприятные условия и сценарии.
5. Адекватная оценка способностей и амбиций конкурентов.
6. Учитывать, что атака на слабых конкурентов безопаснее и менее затратна.
7.  Можно снижать цену, только имея преимущества по издержкам пропорционально "запаса в маржинальной прибыли".
8. Стратегия должна обеспечивать максимальный (с учетом возможностей фирмы) отрыв от конкурентов по качеству и потребительским свойством продукции и услуг.
9. Исключить промежуточные стратегии, рассчитанные на "переключение" между двумя противоположными стратегиями в случае изменения обстановки.
10. Агрессия в захватах рынка приводит к маркетинговой "гонке вооружений" и априори убыточна для всех игроков рынка.

Стратегический менеджмент. Создание конкурентного преимущества

Авторы Маргарет Питереф, Джон Гэмбл, А. Д. Стрикленд III, Артур А. Томпсон

Количество страниц 800

Год выпуска 2016