7 аспектов инноваций

Инновации - это сложное мероприятие  и для их организации фирме нуждается в сквозных практиках и процессах.

Основные практики представлены следующей таблицей.

	Действительно ли вы инновационны?	Нижележащие элементы
Стремление	Считаете ли вы рост, основанный на инновациях, критически важным и есть ли отвечающие инновациям цели?	Инновационное видение и модель
		Требуемый рост, обеспечиваемый инновациями
		Иерархические цели и подотчетность
Выбор	Инвестируете ли вы в сбалансированный по времени и риску портфель инициатив с достаточными ресурсами для его реализации?	Ясность инноваций
		Сбалансированный по времени и риску портфель
		Соответствующие ресурсы для реализации инициатив
		Управление портфелем
"Разведка" и понимание	Есть ли у вас дифференцированное понимание бизнеса, рынка и технологий, которое приводит к выигрышу?	Клиентоориентируемость
		Генерация разноплановых идей
		Дифференцированное ценностное предложение
Развитие и развертывание	Вы создаете новые бизнес-модели, которые обеспечивают надежные и масштабируемые источники прибыли?	Исследование новых бизнес моделей
		Изменение экономики цепочки создания добавленной стоимости
		Диверсификация потоков прибыли
		Изменения модели продвижения продукта и новые группы клиентов
Ускорение	Создаете ли вы новые бизнес-модели, которые обеспечиваем защищенные и масштабируемые источники прибыли?	Точность планирования и исполнения
		Кросс-функциональная проектная культура
		Обучение на основе рыночных и клиентских оценок
Масштабирование	Реализуются ли инициативы в правильном масштабе на соответствующих рынках и рыночных сегментах?	Планирование вывода на рынок
		Развертывание менеджмента
		Наращивание операций
Расширение	Выигрываете ли вы в ходе создания и капитализации внешних сетей?	Стратегические внешние сети
		Навыки сотрудничества
		Выбор партнеров
Мобилизация	Мотивированы ли, вознаграждены ли, организованы ли люди для повторения инноваций?	Приоритеты
		Доступная структура
		Поддерживающая культура
		Обучающая и адаптивная организация

Первые четыре элемента, - стремление, выбор, раскрытие и понимание, развитие и развертывание, - носят стратегический характер, остальные - носят уже более операционный характер.

Не существует формулы гарантированного успеха, особенно когда дело касается инноваций. Есть надежда, что при последовательном применении практик увеличится вероятность успеха, что впрочем важно в инновационном процессе.

Стремление

Далеко идущее видение может стать убедительным катализатором инноваций. Но оно, видение, должно быть достаточно реалистичным. Реалистичность обеспечивается посредством количественной оценки инноваций.

Количественная оценка «инновационного роста» и включение инноваций в состав стратегических планов помогает обозначить важность инноваций и определить подотчетность инновационных процессов.

Стремление к инновациям, выраженных количественными покателями, должно быть подкреплено распределением полномочий и ответственности. Целевые значения, характеризующие инновации, распределяются между соответствующими "бизнес-владельцами". Сроки, бюджеты, целевые показатели эффективности должны быть доведены до соответствующих подразделений. В ином случае, вы рискуете спровоцировать бездействие. Конечно, целевые показатели могут не устроить менеджеров, привыкших к рутинным и традиционным подходам, но тем не менее, уступки в этом процессе должны быть очень взвешенными и осторожными.

Выбор

Свежие творческие идеи бесценны, но многие компании сталкиваются с трудностями не столько из-за нехватки новых идей, сколько из-за трудностей в ранжировании идей. 

Процесс ранжирования сопровождается "управленческой" борьбой - какие идеи следует поддерживать, каков масштаб инноваций, какие ресурсы должны быть выделены. В крупных компаниях процесс ранжирвоания осложняется нежеланием топ-менеджмента "рисковать" и ожиданием до последнего момента, когда обострившаяся конкуренция станет опраданием "рискованных инноваций". Но сам откладывание инноваций - это риск, который никто не принимает во внимание. 

Инновации по своей природе сопряжены с риском, и получение максимальной отдачи от портфеля инновационных инициатив - это в большей степени управление риском, чем устранение рисков. Поскольку никто точно не знает, какие инновации ждет успех, невозможно пользоваться "точечными" оценками. Скорее всего нужно описать область возможностей и описать некоторые граничные условия принятия решения. 

Построение такой области возможностей и области принятия решения опирается не только на аналитические методы, но и на интуитивное видение будущего. Обдуманное определение приоритетов в рамках выделенных областей (возможностей и принятия решений) в свою очередь позволяет определиться с достаточностью ресурсов для реализации инициатив. А приоритеты повозволяют мобилизовать ресурсы за счет отказа от менее перспективных инициатив.

Мало определить приоритеты, возможности и ресурсы - нужно прозрачность, а точнее, наблюдаемость инноваций. Необходимо отлеживать ход инноваций, задействованный персонал, ресурсы, прогресс и пересчитывать ожидаемую доходность и риски. Причем, оценивать не только инициативу, но и весь портфель в целом. Оценка портфеля нужна для того, чтобы убедиться, что портфель не перегружен относительно безопасными, краткосрочными и инкрементными проектами. Задача - сосредоточитьсся на тех инициативах, у которых есть наибольший потенциал для успеха, и обеспечить такие инициативы ресурсами для обеспечения успеха.

"Разведка" и понимание

Инновации требуют действенных и дифференцированных и свежих взглядов на продукты и услуги, которые должны вдохновлять клиентов и создавать новые рыночные сегменты. Гениальность - вот что характеризует такие решения, но гениальность - очень редкий товар, и поэтому нужны другие подходы, не базирующиеся на исключительным творчеством.

Взамен применяется методический и систематический подход в трех областях:

• проблема, которую нужно решить, 
• технология, которая позволяет найти решение,
• бизнес-модель, которая монетизирует решение.

Почти каждое успешное нововведение "случается" на пересечении этих трех областей. И если компания умеет синтезировать решение на пересечении обалстей - существенно повышает вероятность успеха.

Есть еще одна область, повышающие успех в создании решения - это эксплуатация партнерских отношений как источника генерации идей и экспертизы идей. Открытие - это итеративный процесс, и активное использование прототипов может помочь развивать, тестировать и проверять инновации.

Развитие и развертывание

Инновации, реализующие бизнес-модели, изменяют экономику, потоки прибыли, модифицируют модели поставки. Такие инновации характеризуют сильный инновационный портфель. Поэтому компании должны заново изобретать бизнес с тем, чтобы опередить новаторов, движимых прорывными технологиями. Но в большинстве крупных компаний неохотно рискуют и не хотят изменять свою основную бизнес-модель, пока эта бизнес-модель не окажется под угрозой.

Для того чтобы преодолеть нежелание крупных компаний развивать и развертывать рискованные инновации, используют разные технологии, но чаще всего создают новые предприятия несколько в стороне от текущей организационной структуры. А также создают и финансируют пилотные проекты и проводят эксперименты, не затрагивающие основной бизнес.

Ускорение

Слишком часто компании сами же просто мешают своим же попыткам вводить новшества. Много впечатляющих инноваций реализуются индивидуалистами, которым помимо реализации идей к тому же удалось обойти бюрократические процедуры согласования и утверждения.

Вроде бы ясно, что нужно поддерживать баланс между бюрократией и индивидуальными неконтролируемыми устремлениями. Компании преуспевают, тестируя на клиентах многообещающие на ранних этапах создания продукта, прежде чем бюрократия "замылит" исходное ценностное предложение. Чтобы получить изначальное новшество, необходимо разрушить барьеры, стоящие между отличной идеей и конечным пользователем. Компаниям нужен авторитетный менеджер, с хорошими полномочиями и связями, который возьмет на себя ответственность за проект и будет отвечать за бюджет, время выхода на рынок и ключевые характеристики инновации. Человек, который может сказать «да» вместо «нет».

Команда проекта должна быть многофункциональной не только на бумаге, но и на практике. Это означает что участники должны уделять проекту значительное количество своего времени. По крайней мере, половину своего времени. Важно также обеспечить межфункциональное сотрудничество. А для этого в проекте должны участвовать конечные пользователи на протяжении всего процесса разработки инновации. И чем быстрее и чаще команда проекта получает мнение конечных пользователь и использует этот вид обратной связи, тем быстрее команда проекта добивается отличного конечного результата.

Масштабирование

Некоторые идеи, например предметы роскоши и многие приложения для смартфонов, предназначены для нишевых рынков. Другие, например такие как социальные сети, работают в глобальном масштабе. Явный учет масштаба охвата рынка данной идеей важен для обеспечения проекта соответствующими ресурами и корректной оценки рисков. Ресурсы должны быть мобилизованы в достаточном размере, чтобы гарантировать, что новый продукт или услуга могут быть доставлены потребителю быстро, в желаемом объеме и качестве. Производственные предприятия, поставщики, дистрибьюторы и другие лица должны быть готовы к быстрому и полному развертыванию.

Расширение

Всего за несколько лет компании почти во всех секторах рынка признали, что для успеха инноваций требуется привлечение внешних сотрудников. Обладание талантами и знаниями в значительной степени находятся за пределами компании и даже за пределами операционных географических границ. Успешные новаторы достигают значительных результатов за счет доступа к навыкам и талантам внешних сотрудников. Это позволило им ускорить внедрение инноваций и открывать новые способы создания добавленной стоимости. Часто сотрудничество с внешними партнерами выходит за рамки простого поиска новых идей. Оно может включать разделение затрат и поиск более быстрых путей выхода на рынок.

Высокопроизводительные новаторы усердно работают над развитием экосистем, которые помогают обеспечить конкурентные преимущества. Более того, они стремятся стать лучшими партнерами, что, в свою очередь, повышает вероятность того, именно им достануться лучшие идеи, а люди придут к ним. Но такая работа требует системного подхода. Во-первых, компании выясняют, с какими партнерами они уже работают (на удивление мало компаний исчерпывающие осведомлены об этом). Затем решают, какие сети необходимы для поддержки инновационных стратегий. Это помогает сфокусировать усилия по сотрудничеству и управлять потоком идей и работ во внешнем окружении. Сильные новаторы регулярно пересматривают свои сети, расширяя и сокращая их по мере необходимости, используют сложные стимулы, сложные контрактные структуры для мотивации высокоэффективных деловых партнеров. Следует понимать, что обеспчивает партнерство младшему участнику: бренд, охват рынка или, возможно, доступ к технологиям. Также и этика - партнеры должны быть честны и прозрачны в своем сотрудничестве.

Компании, максимально использующие внешние сети, имеют хорошее представление о том, что наиболее полезно и на каких этапах инновационного процесса. В в начале забрасывают довольно широкую сеть. По мере приближения к коммерциализации нового продукта или услуги становятся все более избирательными и конкретными, поскольку к тому времени дизайн нового предложения уже более менее определен.

Мобилизация

Ведущие компании стимулируют, поощряют, поддерживают и вознаграждают новаторское поведение и новаторское мышление нужных групп людей. Лучшие компании находят способы внедрить инновационное мышление в корпоративную культуру на всех уровнях компании.

И начинае это с создания тесных связей между инновациями, стратегией и производительностью. Когда компания устанавливает финансовые цели для инноваций и определяет рынки для инновации, менеджмент становится более сфокусированными. По мере развития инновационного процесса руководители инноваций уточняют обязанности участников, используя соответствующие стимулы и вознаграждения.

Организационные изменения могут быть необходимы для содействия сотрудничеству, обучению и экспериментированию. Компании должны помогать людям свободно обмениваться идеями и знаниями, возможно, размещая команды, работающие над различными типами инноваций в одном месте, должны пересматривать структуру проектных команд, чтобы убедиться, что у них есть свежий взглдя, извлекаютуроки из успехов и неудач.

Для установления внутреннего сотрудничества и экспериментирования могут потребоваться годы, особенно в крупных, зрелых компаниях с сильной культурой и методами работы, которые в других отношениях могли им хорошо послужить. Некоторые компании открывают «гаражи инноваций», где небольшие группы могут работать над важными проектами, не ограниченными нормальной рабочей средой, одновременно выстраивая новые способы работы, которые можно расширить и внедрить в более крупную организацию. НАСА, например, имеет десять полевых центров.

Крупным компаниям нелегко заново стать ведущими новаторами. Слишком много фиксированных порядков, регламентов и культурных факторов, - и это может помешать мобилизации инноваций. Инновационное превосходство часто достигается за счет многолетних усилий, которые затрагивают большинство (если не все) частей организации.

Резюме

Передовые практик высокоэффективных новаторов, взятые вместе, образуют важную операционную систему для инноваций в рамках организационной структуры и культуры компании.

Очень близка к заметки McKensey The eight essentials of innovation.