По мере того, как организации реализуют все больше и больше цифровых инициатив, руководители нуждаются в оценке степени достижения бизнес-результатов. Опрос McKensey показывает, что на вопрос, - "как продвигается переход к цифровым технологиям?", - ответ - список проектов. И неизвестно - каково же влияние цифровых технологий на чистую прибыль.
Вопрос: после реализации инициатив насколько увеличится выручка, прибыльность, доля рынка, эффективность или конкурентоспособность? Желательно, конечно, иметь генерального директора, который возьмет на себя ответственность за прибыльность и эффективность, а также обеспечит фактический прирост производительности цифровых инвестиций. Но...
Фунциональные руководители имеют, отслеживают и управляют рядом показателей на своем операционном уровне. Важным является переход к сведению показателей в масштабе всей организации. Ниже предлагаются 5 показателей, характеризующих цифровой прогресс на уровне всей организации.
Первый шаг - приоритезация цифровых инициатив.
Важный вопрос: «Есть ли у моей организации четкая дорожная карта цифровых приоритетов, а не корзина цифровых проектов?»
Цель построения дорожной карты - не просто перейти из пункта А в пункт Б. Цель - установить приоритеты от трех до пяти смелых инициатив, - цифровых шагов, - которые могут существенно повлиять на общую производительность организации. На этих инициативах концентрируются ресурсы. Одна из распространенных ошибок - давать зеленый свет каждому проекту. Их много, и может статься, что ни один из них не достигнет достаточного масштаба для изменения поведения организации и существенного влияния на производительность.
Пять показателей цифровых инициатив
Вместе с началом реализации цифровой дорожной карты нужно приступать к измерению эффективности. Учитывая масштабы и сложность цифровой трансформации, измерения имеют решающее значение для обеспечения окупаемости затрат и усилий, связанных с цифровыми инвестициями. Генеральный директор должен отслеживать пять общих показателей-маркеров для точной оценки цифрового прогресса.
- Возврат цифровых инвестиций (return on digital investments).
- Доля годового бюджета цифровых инициатив (percentage of annual technology budget spent on bold digital investments).
- Время, необходимое для создания цифрового приложения (time to market of digital apps).
- Процент стимулирования, связанного с "цифрой" (percentage of leaders' incentives linked to digital).
- Привлечение, продвижение и удержание лучших технических специалистов (top technical talent attracted, promoted, and retained).
1. Возврат цифровых инвестиций
Рентабельность - стандартный и необходимый показатель. В дополнение к этому показателю необходимо оценивать: как инициативы способствуют достижению стратегических целей организации.
Еще одна сторона цифровых инвестиций - предотвращение убытков.
Третье, - в пределах одного шага трансформируйте только одну сферу бизнеса, а затем расширяйте инновации на другие сферы бизнеса. Преобразование сфер бизнеса поодиночке позволяет организациям использовать аналогичные наборы данных, аналогичные технологические решения и уже опытных членов команды в других вариантах использования "цифры". Это в конечном итоге экономит время и деньги. Если же варианты использования связаны между собой, межфункциональная команда может слаженно работать во всей предметной области и обеспечить прирост добавленной стоимости, часто намного превышающей ценность, полученную из отдельных, разрозненных вариантов использования "цифры".
Еще один способ максимизировать отдачу от инвестиций - направить достаточно ресурсов на содействие внедрению цифровых инструментов. Результат проекта, который не используется или мало используется в бизнесе, не приносит выгод. Например. результаты прогнозов полезны в той степени, в какой полезен результат использования данных прогноза в бизнесе.
Хотя наибольшую отдачу дают цифровые инвестиции, направленные на рост, подход к повышению эффективности существующих сфер бизнеса также может дать впечатляющие результаты.
2. Доля годового бюджета цифровых инициатив.
Организации, которые тратят лишь небольшую часть технологических бюджетов на реализацию смелых стратегических цифровых инициатив, вряд ли получат максимальную отдачу от цифровых инвестиций. Распределение затрат на технологии - это ведущий индикатор, который руководители могут отслеживать, чтобы гарантировать, что организация способна создавать ценность, основанную на цифровых технологиях.
Зачастую, большие бюджеты обеспечивают старые решения. Конечно, одна из причин, по которой традиционно организации тратят так много своих цифровых бюджетов на инфраструктуру и техническое обслуживание, заключается в том, что у них есть устаревшие системы с кодом на устаревших языках. Но простая замена этих систем может не иметь смысла из-за затрат и возможных сбоев в бизнес-процессах. Вместо этого компании должны стремиться к упрощению и обновлению систем, которые имеют наибольшую ценность для бизнеса. Например, некоторые бизнес-технологии переходят от монолитной ИТ-архитектуры к микросервисам. Такие инструменты и подходы позволяют быстро создавать продукты и услуги, приносящие максимальную пользу. Но такой переход с одной стороны, рискован, с другой сторона, может не обеспечен ресурсами. Поэтому компании с унаследованными системами по-прежнему используют слишком сложные технологические стеки, которые потребляют огромные бюджетные ресурсы.
Скорость, быстрый перевод идей в сферу бизнеса имеет решающее значение в цифровом мире. В быстро меняющемся мире отсрочка означает уступку конкуренту или, что еще хуже, создание устаревшего инструмента еще до его практического использования. Несмотря на это, многие организации плохо представляют этот момент.
Для аналитической модели (например, для модели, которая прогнозирует отток клиентов или идентифицирует микросегменты для большей персонализации), внедрение модели должно занять менее четырех месяцев. Для внедрения прикладного программного инструмента (например, настраиваемой информационной панели для поддержки прямых продаж) срок должен составлять менее шести месяцев. Мы видим, что многим организациям все еще требуется два года или больше для внедрения подобных сборокю В основном, потому, что им не хватает гибких процессов создания приложений, они борются с чрезмерно обременительной документацией и нефункциональными требованиями, такими как безопасность и аутентификация с единым входом.
Тем не менее, быстрое внедрение не оправдывает плохое функционирование приложения. Приложения должны с самого начала обеспечивать адекватное качество обслуживания клиентов. А надлежащее качество обеспечивает технологией DevOps и контролем качества как частью процесса разработки и внедрения.
Ответственность за сбор и мониторинг показателя времени внедрения приложений лежит на бизнес-подразделении, спонсирующем разработку цифрового инструмента. Роль генерального директора заключается в том, чтобы быть в курсе основных результатов и сроков и, наряду с техническим руководством, анализировать все цифровые инициативы в организации и контролировать те проекты, сроки внедрения которых постоянно увеличиваются. Слишком длительные сроки могут указывать на то, что организация не в состоянии институционализировать передовые методы разработки.
Стоит измерять время вывода на рынок, а не время разработки концепции и проектирования. Руководители должны знать, сколько времени нужно, чтобы создавать реально используемые приложения. Также полезно измерить процент созданных приложений, которые действительно попадают на рынок. Во многих случаях компании создают центры передового опыта, которые создают многочисленные аналитические модели, но большинство из этих моделей и продуктов не масштабируются и не находят широкого применения.
Скорость развертывания, возможно, является наиболее важным ключевым показателем эффективности (KPI) в цифровых технологиях и в аналитике. Он отражает степень, в которой все элементы технологической организации работают вместе, и определяет, как быстро данные и идеи моделирования могут попасть в бизнес.
Генеральный директор должен гарантировать, что все руководители организации несут ответственность за цифровую трансформацию и приносят ощутимую пользу. Согласование стимулов, поощряющих цифровую трасформацию имеет решающее значение для достижения поставленных целей.
Для некоторых организаций это может потребовать фундаментального переосмысления роли технического директора. Технические директора нового поколения - например, в компаниях, специализирующихся на цифровых технологиях, - контролируют весь продукт: от проектирования до продуктивной эксплуатации. Они контролируют все технологические разработки и ориентированы на гибкие технологии. Во многих случаях поощрительная компенсация их усилий должна быть максимально ясной.
В старых компаниях технические директора более склонны брать на себя роль «ИТ-менеджеров», больше ориентированны на инфраструктуру, безопасность, надзор за разработкой внутренних приложений. Проблема такого подхода заключается в том, что он способствует формированию образа мышления, направленного на избежание рисков. Это снижает ответственность за повышение стоимости бизнеса и часто значительно увеличивает сроки внедрения. В эпоху технологических прорывов генеральному директору необходимо расширять возможности и стимулировать образ мышления технического директора как строителя и агента изменений, а не просто руководителя ИТ-отдела. Изменение стимулов и изменение мышления в направлении создания добавленной стоимости может иметь огромное влияние на культуру, темп преобразований и сам бизнес.
Возможность привлекать и удерживать выдающиеся технические таланты, возможно, является наиболее важным фактором долгосрочного успеха в эту цифровую эпоху. Технические таланты - люди, обладающие опытом в области разработки и анализа данных, в области дизайна, в области взаимодействия с пользователем, а также знаниями о применении основных технологий.
Критерии оценки талантливых специалистов могут со временем меняться, в зависимости от этапа цифрового пути. На ранних этапах организации захотят больше сосредоточиться на том, чтобы иметь достаточное количество старших архитекторов и предприимчивых разработчиков. Со временем приоритеты могут сместиться в сторону технических специалистов и профессионалов в области обеспечения качества. Генеральный директор, как единственный человек, обладающий всеобъемлющим взглядом на организацию, должен понимать потребности каждого этапа, иметь способ измерения прогресса, обеспечивать приток талантов с соответствующим типом мышлением и квалификацией.
3. Время, необходимое для создания цифрового приложения.
Скорость, быстрый перевод идей в сферу бизнеса имеет решающее значение в цифровом мире. В быстро меняющемся мире отсрочка означает уступку конкуренту или, что еще хуже, создание устаревшего инструмента еще до его практического использования. Несмотря на это, многие организации плохо представляют этот момент.
Для аналитической модели (например, для модели, которая прогнозирует отток клиентов или идентифицирует микросегменты для большей персонализации), внедрение модели должно занять менее четырех месяцев. Для внедрения прикладного программного инструмента (например, настраиваемой информационной панели для поддержки прямых продаж) срок должен составлять менее шести месяцев. Мы видим, что многим организациям все еще требуется два года или больше для внедрения подобных сборокю В основном, потому, что им не хватает гибких процессов создания приложений, они борются с чрезмерно обременительной документацией и нефункциональными требованиями, такими как безопасность и аутентификация с единым входом.
Тем не менее, быстрое внедрение не оправдывает плохое функционирование приложения. Приложения должны с самого начала обеспечивать адекватное качество обслуживания клиентов. А надлежащее качество обеспечивает технологией DevOps и контролем качества как частью процесса разработки и внедрения.
Ответственность за сбор и мониторинг показателя времени внедрения приложений лежит на бизнес-подразделении, спонсирующем разработку цифрового инструмента. Роль генерального директора заключается в том, чтобы быть в курсе основных результатов и сроков и, наряду с техническим руководством, анализировать все цифровые инициативы в организации и контролировать те проекты, сроки внедрения которых постоянно увеличиваются. Слишком длительные сроки могут указывать на то, что организация не в состоянии институционализировать передовые методы разработки.
Стоит измерять время вывода на рынок, а не время разработки концепции и проектирования. Руководители должны знать, сколько времени нужно, чтобы создавать реально используемые приложения. Также полезно измерить процент созданных приложений, которые действительно попадают на рынок. Во многих случаях компании создают центры передового опыта, которые создают многочисленные аналитические модели, но большинство из этих моделей и продуктов не масштабируются и не находят широкого применения.
Скорость развертывания, возможно, является наиболее важным ключевым показателем эффективности (KPI) в цифровых технологиях и в аналитике. Он отражает степень, в которой все элементы технологической организации работают вместе, и определяет, как быстро данные и идеи моделирования могут попасть в бизнес.
4. Процент стимулирования, связанного с цифрой.
Генеральный директор должен гарантировать, что все руководители организации несут ответственность за цифровую трансформацию и приносят ощутимую пользу. Согласование стимулов, поощряющих цифровую трасформацию имеет решающее значение для достижения поставленных целей.
Для некоторых организаций это может потребовать фундаментального переосмысления роли технического директора. Технические директора нового поколения - например, в компаниях, специализирующихся на цифровых технологиях, - контролируют весь продукт: от проектирования до продуктивной эксплуатации. Они контролируют все технологические разработки и ориентированы на гибкие технологии. Во многих случаях поощрительная компенсация их усилий должна быть максимально ясной.
В старых компаниях технические директора более склонны брать на себя роль «ИТ-менеджеров», больше ориентированны на инфраструктуру, безопасность, надзор за разработкой внутренних приложений. Проблема такого подхода заключается в том, что он способствует формированию образа мышления, направленного на избежание рисков. Это снижает ответственность за повышение стоимости бизнеса и часто значительно увеличивает сроки внедрения. В эпоху технологических прорывов генеральному директору необходимо расширять возможности и стимулировать образ мышления технического директора как строителя и агента изменений, а не просто руководителя ИТ-отдела. Изменение стимулов и изменение мышления в направлении создания добавленной стоимости может иметь огромное влияние на культуру, темп преобразований и сам бизнес.
5. Привлечение, продвижение и удержание лучших технических талантов.
Возможность привлекать и удерживать выдающиеся технические таланты, возможно, является наиболее важным фактором долгосрочного успеха в эту цифровую эпоху. Технические таланты - люди, обладающие опытом в области разработки и анализа данных, в области дизайна, в области взаимодействия с пользователем, а также знаниями о применении основных технологий.
Критерии оценки талантливых специалистов могут со временем меняться, в зависимости от этапа цифрового пути. На ранних этапах организации захотят больше сосредоточиться на том, чтобы иметь достаточное количество старших архитекторов и предприимчивых разработчиков. Со временем приоритеты могут сместиться в сторону технических специалистов и профессионалов в области обеспечения качества. Генеральный директор, как единственный человек, обладающий всеобъемлющим взглядом на организацию, должен понимать потребности каждого этапа, иметь способ измерения прогресса, обеспечивать приток талантов с соответствующим типом мышлением и квалификацией.
Примеры метрик процесса рекрутинга талантов.
Общие метрики:
- % технических специалистов по данным (в начале пути перехода к цифровым технологиям);
- % технических специальных должностей, например, облачный архитектор (на последующих этапах цифровой трансформации);
- % "работающих" технических специалистов в сравнении управленческими менеджерами.
Удержание талантов:
- % цифровых специалистов, состоящих в технических сообществах или гильдиях;
- время продвижения по службе технических специалистов по сравнению с иными специалистами.
Качественный состав:
- % cпециалистов, привлеченных из технологических компаний или ведущих инженерных школ;
- % специалистов, имеющих ученую степень.
Интегрированность специалистов:
- Средний размер технических сетей (пространств) по сравнению с размером простанств не технических сетей.
Повышение квалификации:
- % сотрудников, прошедших технические тренинги.
Цель рекрутинга в этой области состоит в том, чтобы достичь нужного баланса технических и общих специалистов организации. И ключевой показатель - это процент специалистов, включая ИТ-специалистов, менеджеров проектов и менеджеров по продуктам, которые фактически работают в областях, где происходят настоящие изменения.
Чтобы обеспечить удержание нужных специалистов, генеральные директора должны искать вспомогательные индикаторы удовлетворенности - например, скорость, с которой цифровые специалисты участвуют в технических сообществах или гильдиях, или скорость, с которой они продвигаются по карьерной лестнице в компании, по сравнению с сотрудниками иных специализаций.
Возможно, наиболее важным является интегрированность специалистов в сообщества. Если технические специалисты изолированы, их трудно масштабировать в "цифровом формате". Чтобы отслеживать интегрированность, некоторые организации проводят анализ сети, например, оценивают количество людей, которым сотрудники отправляют электронную почту за определенный период. Если сотрудник постоянно отправляет сообщения только одним и тем же трем или четырем близким коллегам, может возникнуть проблема изолированности.
Наконец, поскольку компании никогда не могут нанять всех необходимых талантливых специалистов, также важно понимать, насколько хорошо организация повышает квалификацию своих специалистов. Для этого следует оценивать доступность и качество программ обучения и развития, а также измерение уровней использования полученных знаний и навыков.
Когда генеральные директора знают наиболее важные показатели для мониторинга, они могут анализировать эффективность цифровых инвестиций. Конечно, функциональные руководители должны отслеживать эти измерения в пределах своей компетенции, но только у генерального директора есть межфирменная перспектива, подкрепленная мандатом на создание целостной организационной ценности с помощью цифровых технологий. В сотрудничестве с функциональными лидерами генеральные директора и их руководители могут корректировать привлечение талантов, распределение ресурсов и культуру компании, чтобы обеспечить прибыльность перехода к цифровым технологиям.
Литература:
How do you measure success in digital? Five metrics for CEOs
https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/how-do-you-measure-success-in-digital-five-metrics-for-ceos
Комментариев нет:
Отправить комментарий