Школа культуры

Основные посылки культурной школы разработки стратегии можно сформулировать следующим образом.

Формирование стратегии – это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.

Члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.

Стратегия принимает форму, прежде всего, перспективы и только во вторую очередь позиции.

Перспектива коренится в коллективных устремлениях, не обязательно явно выраженных, и отражается в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации.
Утверждается, что эти модели образуют основу конкурентных преимуществ организации.

Основной характеристикой стратегии согласно выводов школы культуры выступает предначертанность, как осознанная, так не вполне осознанная. Ну, наверное, еще также и вовсе неосознанная - если логически продолжить...

Культура, и в особенности идеология, содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

-----

 
Школа культуры возможно опасна тем, что она пытается разубедить в необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильная, прочная, оформленная; ресурсы установленные и глубокие. Подчеркивая важность традиций и единодушия, характеризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле способствует застою. Культуру очень трудно создать. Реконструировать ее еще сложнее, а разрушить? – проще простого?

НО
В противоположность индивидуализму школ дизайна, познания и предпринимательства школа культуры проповедует коллективное измерение социального процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили и оспаривая "раздроблению сущего" на части («агентов» как портфельных составляющих) в пользу построения общей перспективы.

-----

 
Парадокс же в чем?

1. КУЛЬТУРНАЯ РЕВОЛЮЦИЯ... это оксюморон?

2. Если стратегия строится на не вполне осознанной предначертанности, то разве это стратегия? Утки, журавли, другие перелетные птицы - когда летят на юг и обратно - они руководствуются стратегией? Или инстинктом? Культурно так летят...

Формальные правила правильного показателя

Когда мы вводим показатели, мы должны задуматься - а какие правила должны сопровождать правильные показатели.
Отвлекаясь от содержания показателя, можно "придраться" к форме показателя.

А именно, хороший показатель должен удовлетворять следующим формальным правилам:

- должна иметься "составляющая" BSC (финансы, клиенты, процессы, персонал и системы), к которой относится вводимый показатель;
- должна быть указана стратегическая цель, которую показатель измеряет;
- есть номер или код показателя;
- есть название показателя;
- есть операциональное определение и описание показателя;
- есть единица измерения показателя;
- есть формула, алгоритм и методика расчета показателя;
- указан источник информации для расчета показателя;
- определен ответственный за информацию по показателю;
- определены ответственные за расчет показателя и аудит правильности расчета;
- определены частота измерения или расчета показателя;
- установлено представление показателя (число, таблица, график, диаграмма);
- определено подразделение, отвечающее за измерение показателя;
- установлено значение показателя, отражающее хороший или плохой результат достижения цели (нормативы, показатели конкурентов).

Это про один показатель.

А сколько должно быть показателей.
Может быть сколько угодно, но в каждый конкретный момент динамику системы будет определять ОДИН показатель. Если система находится в равновесии - то 2, 3, максимум 5! Почему, ответ в теории катастроф.

То есть, делать можно много показателей, но 80% динамики будет определять ОДИН показатель!

В чем сбалансированность сбалансированной системы показателей

В предыдущих заметках так и остался не раскрытый вопрос - в чем сбалансированность сбалансированной системы показателей.

Между тем какая-никакая сбалансированность имеется. Но я бы назвал эту сбалансированность как взаимоувязку, как жесткую связь, возможно как сильную связь всех показателей ССП.
Эта сбалансированность обсуждается авторами, например, во введениях здесь
Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО ≪Олимп-Бизнес≫, 2005. — 512 с

В частности, если не хватает времени читать труды самих авторов ССП, то можно воспользоваться неплохой статьей Логиновой Т.В. Трансформация стратегического управления финансами предприятия, опубликованной в журнале "Финансовый менеджмент", №1, 2007 (http://www.finman.ru/articles/2007/1/4691.html ).

Итак, в чем же сбалансированность BSC (ССП).

Прежде всего, я бы сказал, "заточенностью" на выполнение стратегии, и только на это.

Как я понял из статьи, эта заточенность выражается в том, что
1. Включаются показатели, отражающие ВСЕ стратегически ВАЖНЫЕ аспекты (не только рецептов - как выделить ВСЕ, и как выделить ВАЖНЫЕ более или менее объективным методом; эксперты, они понятное дело, все могут).
2. Все показатели "повязаны" причинно-следственными связями (то же не простое дело, учитывая как путают причину и следствие, а также достаточное число ложных причин и воображаемых следствий).
3. Все показатели "смотрят" на финансовые показатели, то функционально связаны как вход с финансовыми показателями, как выходом.

Алгоритм же стратегического процесса примерно такой
1. Акционеры и высшее руководство определяют финансовые цели и ориентиры.
2. "Определяется круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер, направленных на улучшение восприятия собственной продукции или услуг с точки зрения клиента".
3. После выполнения 1 и 2 начинается поиск необходимых средств.
4. За счет совершенствования внутренних бизнес-процессов возможно снизить напряженность поиска необходимых ресурсов, а также убедиться в выполнимости пункта 2.
5. "Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов, которые в BSC отображены в составляющей обучения и развития."

Как мы видим, все завязано на финансы. И это понятны, так как система американская, а американцы не зарабатывают, а делают деньги!

Вот такая табличка есть в статье.

Итого,
получаем три стадии жизненного цикла:
- рост (начало);
- устойчивое состояние;
- сбор "урожая" (зрелость);
А также три финансовые стратегические цели:
- рост дохода и расширение структуры деятельности (это так называемая борьба за долю рынка);
- сокращение издержек и увеличение производительности (это по М.Портеру попытка перейти к лидерству по издержкам);
- оптимизация рентабельности активов (это вероятно уже нишевая стратегия).

Примечание. У авторов более обтекаемо написано "оптимизация активов, инвестиционная стратегия".
ЭТО по моим непросвещенным взглядам - ПУРГА.
Оптимизация активов - это задача "превратить все в деньги". Но если рентабельность активов выше чем депозиты в банках или в других бизнесах владельцев, то забирать деньги не будем, а будем алчно эксплуатировать активы до тех пор, пока они дают отдачу выше ожиданий. Иначе, пошли все на ..., деньги на стол!

Итак.

Цитата

Рост доходов и расширение структуры деятельности достигается при условии увеличения числа предложений продуктов и услуг, завоевания новых клиентов и рынков, развития товаров и услуг в сторону создания более высокой добавленной стоимости, соответствующего пересмотра цен.

Согласен.

Цитата

Сокращение издержек и увеличение производительности достигается снижением прямых и косвенных издержек и совместным использованием ресурсов с другими бизнес-единицами.

Не совсем так по моему разумению. Не хватает существенных деталей! Здесь может также действовать эффект опыта, что очень важно, а также эффект масштаба. А масштаб и опыт делались на предыдущем этапе. Но следует понимать, что эффект масштаба и эффект опыта - это несколько разные штуки. Можно быть опытным, но не масштабным.

Цитата

Третье направление (использование активов и инвестиционная стратегия) характеризуется стремлением сократить оборотный капитал, необходимый для поддержания объема и расширения направлений бизнеса, а также для оптимального использования основных средств за счет активизации ранее задействованных ресурсов для развития новых сфер деятельности и ликвидации тех активов, которые не оправдывают свою рыночную стоимость.

А про это я писал в примечании - это пурга. Деньги "сливают" до тех пор, пока есть возможность или пока жадность в ожидании будущих денежных потоков не остановит инвестора-оптимизатора.

ВОТ ТАКАЯ СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ!

И эта сбалансированность мне нравится. Особенно на третьем, последнем этапе. Эта очень даже продуктивная с точки зрения финансов ФАЗА жизненного цикла и конкретная финансовая стратегическая цель. А иначе зачем баранов держать, если плов не готовить?

А табличку нужно будет как-нибудь переделать. Уж очень она мутная с точки зрения финансов. Что же в ней, однако, маскировали Каплан и Нортон?

Послесловие

Цитата

По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во-первых, больше продавая и, во-вторых, меньше расходуя. Все остальное — ≪музыкальный фон≫. Любая программа — доверительные отношения с клиентом, качество, соответствующее ≪шести сигмам≫, управление знанием, передовые технологии, своевременная доставка продукта — создает стоимость только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат. Таким образом, финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов — роста доходов и производительности. Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО ≪Олимп-Бизнес≫, 2005. — 512 с

Вывод

Сбалансированности как не было, так и нет, поэтому придется эту тему все-таки развить поподробнее.
Тем более, что задумки есть и сбалансированность как мираж брезжит.

Схема возникновения кризиса (еще одна)

Я соорудил вот такую причинно-следственную цепочку одного из возможных сценариев развития кризиса.
Вот такую...

1. Пустые и необеспеченные деньги отправляются на товарные рынки. Например, все эти 2,5 года цены на продовольствие растут, но реального дефицита не наблюдается. В России вообще ввиду эмбарго все зерно просто сгнило.

==>

2. Деньги, придя на товарные рынки, начинают раздувать пузыри. Цены растут. Некоторые экономисты утверждают, что растут из-за того, что много необеспеченных денег. Но ведь растут же.
==>

3. Рост цен, он же рост пузыря, привлекает спекулянтов, которые начинают разгонять пузыри, стимулируя их рост.

==>

4. Если же пузырь начинает расти, то игра с деньгами становится непривлекательной, форекс перестает интересовать спекулянта. Интерес к пузырю растет в соответствие со скоростью развития пузыря. Резкий рост есть источник исключительной привлекательности.

==>

5. Но рост пузыря обозначает рост цен. А рост цен – это рост инфляции.
==>

6. Рост инфляции обесценивает деньги. В нашем случае обесценивается доллар. В самом деле, в 21 веке доллар обесценился на 20%.

==>

7. Обесценивание доллара начинает раскручивать цены и за пределами пузыря. Например, пузырь начал формироваться на рынке серебра. Но обесценивание доллара в итоге привело к тому, что начали расти цены на нефть. Количество пузырей стало увеличиваться, прямо как в дрожжевом тесте. Но и первичные пузыри на этом фоне начинают выглядеть уже не столь круто.

==>

8. Большое число пузырей начинает все больше и больше привлекать спекулянтов. Причем привлекательность пузырей зависит не от его размера, а от его роста. Большой рост сулит большие выгоды за малое время. А каждый спекулянт думает, что он, конечно, не проиграет и сумеет вовремя зафиксировать прибыль. Правда, не всем пузырям везет, так как пузырь на начальном этапе не привлекателен для спекулянта.
==>

9. Обилие пузырей дальше раскручивает рост цен.

==>

10. Рост цен превышает некоторый порог, за которым наносится чувствительным удар по малообеспеченным слоям. Вообще, от роста цен всегда первыми страдают малообеспеченные слои ввиду малой торговой наценки. Чтобы сохранить какую то маржу, розница просто вынуждена поднимать цены на товары первой необходимости синхронно с ростом цен поставщиков.

==>

11. Удар по малообеспеченным слоям вынуждает правительства увеличивать социальную поддержку.
==>

12. Увеличение социальной поддержки сопровождается выбросом все тех же слабообеспеченных денег и инфляция не унимается.
==>

13. Поддержка малообеспеченных слоев в развитых странах выглядит просто как включение «печатного» станка. В развивающихся же странах та же мера производится сложнее, например, за счет девальвации национальной валюты.
==>

14. Инфляция продолжает расти, и власти пытаются включить монетарные механизмы для обуздания инфляции. Например, ужесточают нормы резервирования для банков, стерилизуя тем самым часть денежной массы (пример, Китай), сокращают государственные расходы, повышают учетную ставку.
==>

15. Монетарные меры обуздания инфляции вызывают уменьшение кредитования экономики.

==>

16. Уменьшение кредитования приводит к замедлению экономического роста, в связи с чем возникает законный вопрос: А с чем боролись?

==>

17. Замедление экономического роста вызывает кризис государственного долга.

==>

18. Для расшивки кризиса государственного долга поднимаются налоги.

==>

19. Увеличенные налоги еще более подавляют экономическую активность, стимулируя к тому же уход в тень некоторой части экономической деятельности.

==>

20. Если кризис госдолга развивается, но приходится продолжать сокращать расходы, повышать налоги. Если же это не удается, и МВФ не дает кредитов, то дефолт.
==>

21. Дефолт то он дефолт везде, кроме США. В США вместо дефолта используются другие инструменты: раскручивается торговля производными финансовыми документами – деривативами и стимулируется потребительское кредитование. Итог – долговая экономика. Теперь требуют ужесточить регулирование. Что будет, неизвестно, так как экономическая модель уникальна.
==>

22. Так или иначе потребительская активность в США начинает падает, а это значит сокращается экспорт из Китая.
==>

23. Китай потребляет примерно 20-25% мировых сырьевых ресурсов. Сокращение экспорта из Китая снизит потребление сырья и запустит проблемы в сырьевых экономиках.
==>

24. Платежный баланс сырьевых экономик начнет стремиться в отрицательную область, что начнет сокращать импорт, включая импорт из развитых экономик.

==>

25. Сокращение импорта из развитых экономик приведет к сокращению экспорта развитых экономик и новому витку экономического спада.

Вся эта схема не развивается одномоментно. Возникают колебания, осцилляции. По мере развития кризиса период колебаний-осцилляций сокращается по логарифмическому закону до тех пока не случится либо фазовый переход экономики, либо пока она не перейдет в режим стагфляции с мелкими и частыми колебаниями около некоторого маленького отрицательного уровня снизу нуля.


-----------


Цитируется

Крах Октября 1929 – яркая иллюстрация нескольких замечательных особенностей, часто связываемых с крушениями.
Одна из них, крахи непредвиденны для большинства людей, особенно для экономистов.

«Через несколько месяцев я ожидаю, что рынок акций будет намного выше, чем сегодня».
Это слова Ирвинга Фишера, выдающегося экономиста Америки, профессора экономики в университете Йеля всего за 14 дней до Черного вторника на Уолл-Стрит 29 октября 1929 года.

«Серьезная депрессия по типу 1920-21 годов – маловероятная. Мы не наблюдаем длительную ликвидацию». Это анализ, предложенный подписчикам Гарвардским Экономическим обществом через день после Черного вторника.

см.

=== А С ДРУГОЙ СТОРОНЫ? ========
Аналитик министерства иностранных дел Великобритании в 1903-1950 гг.: "Чуть ли не ежедневно ко мне врывались озабоченные напуганные личности с ужасными предсказаниями неминуемой войны. Всякий раз я отказывался им верить. Ошибся я только дважды".
"Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий.

Место стратегического управления

Касательно того, в каком месте структуры фирмы должна размещаться стратегическая функция, а также какого объема она должна быть, я могу привести следующие ссылки
1. http://www.iteam.ru/publications/corporation/section_97/article_1334/
Роль корпоративного центра
Натаниэль Фут, Дэвид Хенсли, Макс Лэндсберг, Роджер Моррисон
2. "Вестника McKinsey", номер 1 (3) 2003
http://www.mckinsey.com/locations/moscow/russianquarterly/

А еще есть Ицхак Адизес

Когда бесполезно стратегическое планирование (и маркетинг тоже)

В моей (Ицкаха Адизеса) методологии стратегическое планирование применяется на девятом шаге, а не на первом. Если положить вишенку на горку навоза, то вы уж никак не получите вишневый пирог. Частенько консультант предлагает блестящий план, но этот план не к чему применять, поскольку инфраструктура отсутствует, персонал ведет себя хуже пауков в банке, и при этом все ждут, что стратегическое планирование их спасет. Знаете, что мне это напоминает? «Давай заведем еще одного ребенка – наверняка это спасет наш брак, который трещит по всем швам». Еще раз повторяю, успех приходит изнутри, а не снаружи.

Из интервью Ицхака Адизеса, INC, 01-1991.

ИЦХАК АДИЗЕС: В первую очередь, нужно обеспечить взаимное доверие и уважение в верхнем звене управления. Если его нет, мы выделяем время, чтобы оно возникло. Для этого мы передаем людям полномочия и ответственность, чтобы у них возникло ощущение собственной значимости и влияния на компанию. Это – первые три шага. После того, как создан "фундамент" из взаимного доверия и уважения топ-менеджеров, мы переходим к более трудным задачам. Правильный порядок здесь особенно важен. Для начала нужно переопределить миссию компании и каким же все-таки бизнесом она занимается. К концу периода «бурные годы» компания может одновременно торговать обувью, заниматься недвижимостью и присутствовать на многих других рынках. Нужно сфокусироваться на чем-то, а для этого, бывает, приходится расстаться с одной-двумя заветными мечтами, что дается тяжело.

После этого занимаемся организационной структурой, системой отчетности и информационными потоками. При этом мы разделяем функции управления и ответственность на уровне топ-менеджеров. После этого руководители высшего звена обучаются и внедряют навыки командной работы, постановки и контроля целей и стратегического планирования. В процесс изменений постепенно вовлекаются все прочие сотрудники компании. Только в самом конце, одиннадцатым шагом, идет разработка новой системы поощрений. Повторюсь, очень важно соблюсти последовательность: миссия, структура организации, отчетность, система вознаграждений.
Система вознаграждений сама по себе бесполезна, если вы не знаете направления движения компании, между сотрудниками нет разделения ответственности, отсутствует учет и измеримые показатели эффективности. В таком случае вознаграждения вырождаются в подкуп собственных сотрудников.

Вот такой вот стратегический менеджмент.

СНАЧАЛА ВОСЕМЬ ШАГОВ пройди, а потом заикайся о стратегическом менеджменте.

И это я считаю важным достижением в стратегическом менеджменте, которого не было в "Школе стратегий".

Указание на то, что не всем нужна стратегия! Нужно созреть до этого уровня. А то иначе получится как с восьмилетним мальчиком, которому ну не понимает, почему секс вкуснее мороженного!

Что нового вышло в теме стратегического менеджмента

Что нового вышло в теме стратегического менеджмента с момента выхода книги
Г.Минцберг, Б.Альстрэнд и Дж.Лэмпел. "Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента" ("Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management", 1998 год)

Возможно, эта работа. Во всяком случае в "список кандидатов" она должна быть включена

"Осваиваем систему управления". Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Harvard Business Review – Россия. Май 2008.

Статья настолько хорошая, что мне трудно сказать, что в ней может мне не нравиться. Впрочем, за других я не ручаюсь...

По сути же статьи мы имеем ...

Нортон и Каплан представили модель идеального предприятия с четко работающей системой управления, в которой разделены оперативные и стратегические вопросы системы управления, которая умеет измерять параметры своего состояния. Далее система управления вычисляет отклонение и подает "сигналы", возвращающие объект к эталонному состоянию.

Такой "простой" с точки зрения динамической теории управления (раздел математики) процесс вложен не в техническую, а в организационную среду. Среду, в которой основными действующими "лицами" являются не механизмы, а люди. А люди как известно самое ненадежное звено в контуре управления. Но тем не менее, если они действуют по правилам - то все получается идеально.

Заслуга данной работы состоит в том, что с помощью малого числа букв авторам удалось изложить концепцию "идеального" предприятия. И это здорово, так знание эталона делает систему на порядок совершеннее и мудрее.

Возможно, не стоило мудрить со стратегическими показателями, со стратегическими картами, да и вообще с системой сбалансированных показателей.

Увы.
Бизнес-услуги консультантов должны иметь яркую упаковку, иначе не будет продаж и с этим фактом и фактором приходится мирится.

Если же работу перевести на научный язык, то, во-первых, она станет сухой и плохо продаваемой, а, во-вторых, ее понимание ограничиться узким кругом лиц, специализирующимся в этой области. К примеру, труды Месаровича и Такахары, математиков, содержатся глубокие и содержательные идеи по управлению сложными иерархическими системами, но увы - кто кроме математиков их понимает. Математики не очень то стремятся управлять предприятием первую половину жизни. А во вторую, большинству - просто лень.

Первый раз я читал эту статью в 2008 году.
Тогда она как-то не задела, или образно говоря, "не искрилась".
Теперь же, в 2011, читать интересно.

Надо отметить, что текст статьи характеризуется высокой степенью абстракции (с точки зрения практического менеджмента) и поэтому у любого читателя остается огромная свобода выбора в интерпретации, конкретизации утверждений и сентенций авторов. Кое-где можно и не согласится, можно попытаться поспорить. Увы, "юридически" безупречный текст позволяет авторам утверждать, что именно то, о чем говорит критик, подразумевается.

Трудно отрицать, что данная статья вклад в стратегический менеджмент. Существенный ли вклад? Думаю, да, существенный.

***

Жаль, что Каплан и Нортон (ввиду краткости журнальных статей, наверное) не ссылаются на предшественников.

В частности, например на Питера Друкера, который первым придумал ключевые показатели эффективности (правильнее переводить - деятельности), которые потом превратились в сбалансированные показатели. Хотя ни с точки математики, ни с точки бухгалтерии - показатели как то непонятно сбалансированы.
Возможно, только мне не понятно, но тем не менее...
НУ не вижу БАЛАНСА - и все тут.
Нет весов...
А! Говорят - стратегией сбалансированы...
Ну-ну...
Еще бы стратегию померить, но на гирю стратегия похожа... фигурально выражаясь...

Стратегическая карта очень похожа дерево будущей реальности + дерево переходов из книги Ульяма Деметра "Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию".

То есть, что же я хочу сказать.
Что работа Нортона и Каплана опирается на труды других ученых, но именно этим авторам удалось материал предшественников изложить художественно и компактно.
Соответственно - ошибок в работе тоже мало. Или нет их вовсе...

Но как же ее (статью) применить на практике?

---
Стратегия в военном деле - это наука ведения войны.
В то время как тактика - наука ведения боя.
В русском военном деле еще выделяют оперативно-тактический уровень - оперативное искусство - искусство ведения операций.

В военном деле просматривается довольно четкая зависимость
характера организации и планирования деятельности
И
численности подразделения.

Так для взвода, роты, батальона и даже полка, - то есть где то до 900 человек, - мы имеем тактический уровень.
Полк (900-2000 человек) "размещается" на стыке тактического и оперативно-тактического уровня.
Дивизия, бригада, корпус (короче, соединение) - это оперативно-тактический уровень и здесь речь идет о уровнях от 10000 до 50000 человек.
Армия, фронт - это уже стратегический уровень.

Соответственно, командиры соответствующих подразделений занимаются своими делами.
Командир роты, капитан - тактикой, а командир дивизии, генерал-майор - оперативным искусством.
А вот уже командир армии (в мирное время командующий округом) - стратегией.

И уж совсем не уместно, если вдруг капитан начнет заниматься стратегией, от вышестоящего командира ему уж точно достанется.

Но вот какие задачи, тактические или стратегические, выполняет конкретное подразделение - зависит от задачи и от обстановки.
Например, взвод Павлова во время Сталинградской обороны решал задачу фронта и решал важную стратегическую задачу. От обороны дома взводом Павлова зависел исход фронтовой операции.
Но разве от того, что взвод Павлова вдруг стал решать стратегическую задачу фронта - разве сам командир взвода, базирующего в доме, должен сразу заняться стратегией?

Таким образом, в армии мы видим четкое распределение обязанностей тактика и стратега.
Для того, что командир мог заняться не то что стратегией, а хотя бы оперативным искусством, в его подчинении должно быть как минимум две сотни офицеров, которые занимаются тактикой и не "грузят" командира тем, что не подвезли портянки в третью роту, а шампунь - связисткам!
А уж у командира-стратега - две сотни полковников да пару десятков генералов по струнке ходят.

Что я хочу сказать?

Бессмысленно заниматься разработкой стратегии, если у Вас нет целого батальона обученных и подготовленных тактиков, то есть обученных и подготовленных операционных менеджеров. И уж точно, если вы собрались заниматься стратегией, то максимум Вашего операционного менеджмента будет состоять в командовании секретарями и помощниками, а не менеджерами и рабочими.

И этого понимания не нашел в статье у Каплана и Нортана. Поэтому с моей точки зрения четвертая часть статьи выглядит неубедительно (для меня и сегодня! завтра опыт и знания могут "вскрыть" и эту часть).

Что мне действительно представляется, так это что мы имеем плохую систему управления, если командиру приходится все время заниматься операционной деятельностью, проводя операционные совещания. Он, командир, конечно может это делать. Например, когда ему стало скучно и настало время отдохнуть от стратегических дум. А также тогда, когда надо на ком-то надо размяться и так оттренировать командиров, чтобы они прибежав в отдел, со сладострастием занялись воспитанием подчиненных, дабы те не пьянствовали и не филонили.

А корректировка стратегии?
В статье об этом говорится как о важной обязанности того же самого творца, который придумал такую стратегию, что ее нужно еженедельно корректировать. А в недавние времена корректировка стратегии корректировала жизнь всех, кто участвовал в разработке такой вот стратегии...

Так что же это получается? В зависимости от размера фирмы это самой фирме причитается разный размер стратегии?

Есть еще один фактор.

***

Цитата

"Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов сообщества вообще." Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО ≪Олимп-Бизнес≫, 2005. — 512 с

Я бы хотел понять, для какой организации уместно разворачивать стратегические работы и оплачивать работы по исполнению функции "разработка стратегии".

Раньше я уже пытался понять, как увязывается размер фирмы и обязательность стратегических работ. Исходя из здравого смысла, для корпораций масштаба ТНК стратегия уместна, равно как и уместна функция стратега. Уместна стратегия для всех публичных компаний.

А вот для маленькой компании, так скажем для ИП (индивидуального предпринимателя), уместность стратегии может не пройти проверку здравым смыслом.

У стратегии есть еще одно определение - это недетализированный план достижения сложной цели.

То есть, помимо размера фирмы должна быть еще некоторая сложная цель, которую не удается детально описать ввиду большого числа деталей. Или ввиду отсутствия методик работы со сложными явлениями. Или ввиду высокой неопределенности.

И наконец, фирма должна быть относительно большой по сравнению с отраслью.
Например, игрок на рынке Форекс (я полагаю, что Вы все понимаете что форекс - это лохотрон) может разрабатывать всякие стратегии собственного обогащения, но не в состоянии предложить ни одной стратегии, сколь-нибудь влияющие на валютный рынок: просто его ресурсы настолько мизерны, что говорить о какой то стратегии бессмысленно, он не способен изменить этот рынок. А вот банк Bank of America, или Чина-банк или Дойтче-Банк могут повлиять на этот рынок (валютный рынок) и применительно к ним функция разработки стратегии уместна.

Примечание. В обыденной речи мы можем говорить - стратегия игры в покер, стратегия игры в шахматы, стратегия игры в казино, но здесь я хочу подчеркнуть, что в этом случае смысл слова "стратегия" отличен от того, который мы имеем в контуре стратегического управления фирмой. В приведенных примерах "стратегия" означает "алгоритм", точный или эвристический, и всего лишь описывает направление игры, которое скорее всего приведет к выигрышу. Даже если мы говорит о стратегии как алгоритме, мы прежде всего имеем некий не детализированный алгоритм. Даже не алгоритм, а скорее рецепт.

Важное замечание. Стратегия также уместна для всех фирм, которые могут стать предметом разбирательства с точки зрения антимонопольного законодательства.

***

Можно выдвинуть гипотезу, что стратегия уместна:
- для крупных фирм типа ТНК;
- для сложных целей с недетализированными планами в том случае, когда разработка детального плана невозможна или сверхзатратна;
- для фирм, которые своими действиями влияют на отрасль;
- для фирм, которые могут своими действия вызвать ответные реакции государственных органов регулирования экономики;
- для фирм, которые пользуются экстерналиями (см.примечание ниже) и тем самым попадают под надзор общественности, негосударственных самоуправляемых организаций.

Для всех этих случаев статья Каплана и Нортона важна и актуальна.

Примечание.
Примеры экстерналий.
К экстерналии, например, относится загрязнение окружающей среды промышленными предприятиями, когда увеличение прибыли предприятия в результате наращивания производства оборачивается ущербом окружающей среде, от чего страдают некоторые фирмы и общество в целом.
Другой пример: пробки на дорогах. При этом, автомобилисты сами создают отрицательную экстерналию и платят за это своим временем.

Негативные внешние эффекты часто устраняются путем вмешательства государства в экономику. Государство может установить различные виды налогов, пошлины для «вредителей». При увеличении налогов фирмы сокращают предложение своего товара, при этом, повышая на него цену. В случае с пробками правительство может сделать данную трассу платной. Общественные потери от траты времени заменяются на издержки по налоговым выплатам за использование трассы, но при этом общественный выигрыш возрастет на величину выигрыша государства от налоговых сборов, к тому же дорога может быть станет значительно более разгруженной. Если же не станет, то государство вмешалась не эффективно.

Школы стратегий

Из "Школ стратегий".

На рисунке позиции различных школ по отношению к процессу формирования стратегии.
Только когнитивная школа пытается понять суть процесса выработки стратегии (но без особого успеха. Все другие школы располагаются вокруг черной рамки: над ней, выше, ниже, перед, за или вне ее.

Взгляд школы позиционирования обращен назад.
Школа планирования рассматривает ближайшее будущее.
Школа дизайна заглядывает далеко вперед, к стратегической перспективе, которая настолько далека, что все альтернативы множатся и становятся одинаково маловероятными.
Школа предпринимательства создает уникальную картину самого далекого будущего, к которому маниакально стремиться. Один из тысяч угадывает.

Школы обучения и власти запутались в мелочах, образно говоря, рассматривая деревья, они не могут охватить взглядом лес.
Школа обучения зрит в корень. Власть увлечена мелочами, о которых в приличном обществе предпочитают не упоминать.

Школа культуры на все смотрит свысока.
Школа внешней среды это вообще, какой то посторонний наблюдатель, то разглядывает организацию через замочную скважину, то заглядывает в окна, но зайти не решается.

Школа конфигурации рассматривает процесс изнутри, заглядывая во все уголки, думая, что смотрит всюду: зачем видеть мир, когда достаточно посмотреть в окно.


При любом раскладе "согласия в товарищах" нет.

Прежде всего потому, что ни одна из школ не хочет рассматривать и учитывать масштаб предприятия.
Маленькое предприятие по производству пирожков не нуждается в большинстве стратегических школ, а для огромной корпорации каждая из этих школ может оказаться неподходящей в виду слишком слабого аппарата для выработки стратегии.
Возможно, где то в середине болтаются фирмы, которым может пригодиться одна из данных школ в силу случайного стечения обстоятельств, а не отнюдь в силу того, что учение школы единственно верное...

«Мудрость – это способность видеть отдаленные последствия текущих действий, готовность пожертвовать быстрым выигрышем ради будущих выгод». Р. Акоффа.

Это то, что есть.
А что было после?

После кстати, из того что я знаю, вроде бы были
а) Каплан и Нортон
б) Маккинзи с концепцией стратегического архитектора, с применением теории опционов для оценки бизнеса
в) Портер?

Принципы стратегического менеджмента

Перспективность
- ориентирован на долгосрочную перспективу

Приоритетность
Стратегические приоритеты выше по приоритету по сравнению с тактические действия менеджеров

Реализуемость
Разрабатываемые стратегии должны быть выполнимы/реализуемы

Итеративность
Достижение стратегических целей – последовательный многоэтапный процесс, несоответствие на каждом из этапов должно вызывать следующую итерацию обновления целей, инструментов реализации стратегии и перечня мероприятий

Комплексность и пограничность
Стратегическое управление базируется на анализе внутренней и внешней среды, рассматривает организацию как к открытую систему
 
Не взирая на многообразие методик, типов и видов стратегии я выделяю следующие типы стратегий:
- стратегия достижения нужной суммой прибыли;
- стратегия достижения нужной доли рынка;
- атака конкурентов;
- оборона от конкурентов;
- пассивное существование в стиле простейших организмов (перемещаться туда где больше еды, воды и теплей);
- стратегия "справедливого" ценообразования.

Этим можно вполне ограничиться...

---------------------------------------
Используя военную терминологию, перечислим основные задачи стратегического маркетинга:

- найти пустующую высоту (для «догоняющего» — слабый фланг; для партизана — пригодную территорию);
- найти занятую высоту (фланг, территорию), подходящую для атаки имеющимися силами;
- освободить/атаковать подходящую занятую высоту (фланг, территорию);
- укрепиться на выбранной высоте (фланге, территории).

Но раз уж мы имеем военную терминологию, то должны иметь и "укрепления".
Естественным видом укрепления являются "входные барьеры".
Например, при проведении стратегического анализа рассматривают следующие виды входных барьеров:
- патентная защита;
- сложная технология;
- высокие требования к капиталу;
- коррупция и клановые барьеры.

Обычно этих барьеров достаточно для планирования "боевых маркетинговых действий".

Рациональность и оптимальность

Представляется, что использование понятия "Рациональность" в математике вовсе не к чему. Зачем, когда есть хороший термин "оптимальность". Имея понятие оптимальности нет нужды пользоваться термином рациональность. В самом деле, оптимальное решение или оптимальное поведение подразумевают что


1. Задан критерий, - числовая функция, - которая сводит все многообразие состояний изучаемого объекта к числу (легко отождествляемого со стоимостью управления).
2. Заданы уравнения, описывающие изменение состояния объекта. Заданы сами переменные, которые есть состояние объекта и закон изменения состояния с учетом "всех наворотов" детерминированной или вероятностной природы.
3. Задано начальное и конечное состояние объекта. Конечное состояние есть ЦЕЛЬ. Конечно, можно отождествить конечное состояние с оптимальным способом его достижения, но следуя принципу бритвы Оккама, "оптимальное" можно убрать. Главное достичь конечного состояния. Оптимальность - может быть это - СВЕРХЦЕЛЬ. А вот условие "достигнуть конечного состояния" выбросить из формулировки цели нельзя.
4. Задан способ управления объектом.
5. Заданы ограничения. Ограничения можно сгруппировать в три класса: ограничения в силу физической невозможности, ограничения предохраняющие объект разрушения или гибели и ограничения в силу бедности или недостатков ресурсов.

Тогда можно сказать, что рациональное поведение объекта может быть отождествлено в широком смысле с достижением конечного состояния с соблюдением всех ограничений, а в "оптимальном" смысле - с оптимальным достижением конечного состояния.

Если же оптимальность в принципе достижима, а оптимальное решение не может быть найдено с учетом характера задачи или текущего уровня знаний, то можно говорит о субоптимальности, квазиоптимальности, стратегиях, обеспечивающий асимптотическое приближение к оптимальному решению. Все это тоже кандидаты в "рациональность". Но применять к этим явлениям термин "рациональность" нет надобности, так как для каждого из таких явлений в математике есть свое слово и свое понятие.

Вот и остается на долю "рациональность" только "рациональные числа".

За пределами же математики "рациональное" в процессе постановки задачи персоналу подразумевает, что действующее лицо исходит из каких то представлений о поведение объекта, сходного с тем, как объект описывается в математике или системном анализе. Но описания объекта у него НЕТ, но он верит, что оно есть и умный персонал знает об этом. А если не знает - то персонал просто тупой и не хочет ничего делать.

И кому же пудрят мозги? Особенно, в научном менеджменте! Ну, и наверное, в маркетинге то же... Особенно, в стратегическом.
Лучшее поведение - оптимальное. А когда нет то ли описания объекта, то ли критерия, то ли не ясно конечное состояние, а бывает, не ясно и начальное состояние - тут то и появляются туманные слова о рациональном поведении в стиле шаманских заклинаний.


Послесловие.

Математика в целом может быть отнесена к высшей форме проявления рационализма. Но это не так. Рационализм как философское течение использует метод математики, но не сводится к математике.
Это, во-первых.
А во-вторых, математика это просто инструмент, модель и язык, а не ответ. Также как буквы, слова, предложения - это просто знаки. А значение рождается у читающего.

Приложение
...постановка задач персоналу..."
хотя

Говорят, что цели в Раше ставить не умеют.
Не работает целеполагание в бизнесе.
Неправда.
Целеполагание в бизнесе работает!

Но цель в русском языке имеет много значений, в отличие от английского.
У нас цель и мишень (у них target) и идеал, мечта (у них dream).
A еще и aim, goal, end, purpose, mark, mission и еще целый ряд более "редких" слов.
И это в английском не синонимы.

У фирм есть целеполагание, но оно остается в мечтах, в сознании и не выливается в действия.
Почему?
Меня учили строить такую цепочку.

Проблема - это разрыв между реальным и желаемым.
Цель - это точка на маршруте между реальным и желаемым.
Задача - это цель + метод или средства ее решения.

Целеполагание не приводит к реальным эффектам, по моему мнению, потому что менеджер не умеет перевести цель в задачу.

Пример. Нужно решить дифференциальное уравнение. Это цель.
Но никто не знает как.
И все ходят и ходят вокруг.
Появляется командир.
- Так! - рычит он.
- Кто тут самый умный?
- Иди сюда, очкарик. Вот тебе деньги на билет и мигом в университет и что б без решения к утру не приезжал, а то будешь драить туалет до дембеля.

Пример из практики. У командира дочь не могла решить дифференциальное решение. Но командир был обучен не только целеполаганию, но и искусству постановки задач, а главное, умел добиваться выполнения поставленной задачи в любых условиях, пока дышал.

Вот, как мне кажется, и весь секрет.
Он, конечно, не единственный.  

Представляется, что использование понятия "Рациональность" в математике вовсе не к чему. Зачем, когда есть хороший термин "оптимальность". Имея понятие оптимальности нет нужды пользоваться термином рациональность. В самом деле, оптимальное решение или оптимальное поведение подразумевают что

1. Задан критерий, - числовая функция, - которая сводит все многообразие состояний изучаемого объекта к числу (легко отождествляемого со стоимостью управления).

2. Заданы уравнения, описывающие изменение состояния объекта.  Заданы сами переменные, которые есть состояние объекта и закон изменения состояния с учетом "всех наворотов" детерминированной или вероятностной природы.

3. Задано начальное и конечное состояние объекта. Конечное состояние есть ЦЕЛЬ.
Конечно, можно отождествить конечное состояние с оптимальным способом его достижения, но следуя принципу бритвы Оккама, "оптимальное" можно убрать. Главное достичь конечного состояния. Оптимальность - может быть это - СВЕРХЦЕЛЬ. А вот условие "достигнуть конечного состояния" выбросить из формулировки цели нельзя.

4. Задан способ управления объектом.

5. Заданы ограничения. Ограничения можно сгруппировать в три класса: ограничения в силу физической невозможности, ограничения предохраняющие объект разрушения или гибели и ограничения в силу бедности или недостатков ресурсов.

Тогда можно сказать, что рациональное поведение объекта может быть отождествлено в широком смысле с достижением конечного состояния с соблюдением всех ограничений, а в "оптимальном" смысле - с оптимальным достижением конечного состояния.

Если же оптимальность в принципе достижима, а оптимальное решение не может быть найдено с учетом характера задачи или текущего уровня знаний, то можно говорит о субоптимальности, квазиоптимальности, стратегиях, обеспечивающий асимптотическое приближение к оптимальному решению. Все это тоже кандидаты в "рациональность". Но применять к этим явлениям термин "рациональность" нет надобности, так как для каждого из таких явлений в математике есть свое слово и свое понятие.

Вот и остается на долю "рациональность" только "рациональные числа".

За пределами же математики "рациональное" в процессе постановки задачи персоналу подразумевает, что действующее лицо исходит из каких то представлений о поведение объекта, сходного с тем, как объект описывается в математике или системном анализе. Но описания объекта у него НЕТ, но он верит, что оно есть и умный персонал знает об этом. А если не знает - то персонал просто тупой и не хочет ничего делать.

И кому же пудрят мозги? Особенно, в научном менеджменте! Ну, и наверное, в маркетинге то же... Особенно, в стратегическом.

Лучшее поведение - оптимальное. А когда нет то ли описания объекта, то ли критерия, то ли не ясно конечное состояние, а бывает, не ясно и начальное состояние - тут то и появляются туманные слова о рациональном поведении в стиле шаманских заклинаний.

Послесловие.

Математика в целом может быть отнесена к высшей форме проявления рационализма. Но это не так. Рационализм как философское течение использует метод математики, но не сводится к математике.
Это, во-первых.
А во-вторых, математика это просто инструмент, модель и язык, а не ответ. Также как буквы, слова, предложения - это просто знаки. А значение рождается у читающего.


---- цитата на обложке----

Одним из главных признаков рационального мышления является связность, внутренняя непротиворечивость умозаключений. Речь идет не о том, чтобы рассуждения не включали в себя диалектических противоречий, а о необходимости выстраивать такую цепочку логических шагов, чтобы одно звено умозаключения было соизмеримо с другими, могло взаимодействовать с ними, образуя систему. Это обеспечивается совместимостью и соизмеримостью использованных понятий и отсутствием разрывов в логике.
Иногда несвязность рассуждения вызвана нарушением какой-то одной логической нормы, подменой понятия или резким искажением меры. Но во многих случаях нарушается целый комплекс принципов рационального рассуждения. Во введении приведены четыре составляющих рациональности, которые предлагает различать Г.Хюбнер: логическая, эмпирическая, оперативная и нормативная. Они должны действовать, независимо от содержания высказывания.

Сергей Георгиевич Кара-Мурза. Потерянный разум. М.: Алгоритм, 2005 г. 

Цель логистики, а может маркетинга?

Цель логистики:

обеспечение наличия

соответствующего (right) товара
в соответствующем количестве
в соответствующем виде
в соответствующем месте
в соответствующее время
для соответствующего потребителя
по соответствующей цене

Иначе эта модель называется 7R, русское слово «соответствующий» здесь является переводом английского «right».

Сравните!

Цель дистрибуции:

соблюдение правила 7N:

необходимый (need) продукт должен быть поставлен
в необходимое место
в необходимом качестве и
необходимом количестве
в нужное время
по нужной цене
необходимому покупателю.

Ну ни каких отличий!

Значит 7R=7N.

Эн, нет!

С точки маркетинга и русского языка разница "соответствующий" не эквивалентно "необходимый". Соответствующий шире.

Можно поставлять

ненужный товар
в неожиданное место место
в каком-нибудь качестве и
недостаточном количестве
не в свое время
по безумной цену
отмороженному покупателю

и процветать.

Такой подход может называться в маркетинге, например, "Голубой океан" либо "Фиолетовая корова".

Власть руководителя

Экипаж в такелаж привносил ералаш,
Паруса поднимались не к месту;
И маршрут был непрост, ибо курсом норд-ост
Отклоняло героев к норд-весту.
Льюис Кэролл

Власть руководителя над подчиненным относительна.
Подчиненный тоже властвует над своим руководителем.
Руководитель зависит от подчиненного тем, что не способен без подчиненного исполнить все задуманное или предписанное в полной мере.

Зададимся вопросом - всегда ли?
ДА!
Ибо даже Бог, при всем своем всемогуществе, нуждается в признании:

Цитата

«Скорбь на миг отступила, и Сол неожиданно осознал, почему Авраам согласился принести в жертву Исаака, сына своего, как повелел ему Господь. Авраам сделал это не из покорности. И не потому, что любовь к Богу пересилила в нем любовь к сыну. АВРААМ ИСПЫТЫВАЛ БОГА. Отвергнув в последний момент жертвоприношение и отведя нож, Бог в глазах Авраама и сердцах его потомков заслужил ПРАВО СТАТЬ его, Авраамовым Богом.» Из «Гипериона».

Почему руководитель не оправдывает свое право быть руководителем?

http://www.e-xecutive.ru/knowledge/review/1210252/index.php?ID=1210252

Цитата

...подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим такие деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное. Но… Руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда подчиненного не гарантирует «автономную боевую единицу по производству денег». Вместо этого, в лучшем случае у руководителя просто появляется еще один нормальный специалист. Нормальный в том смысле, что он если и готов действовать, то отнюдь не в режиме самонаведения, а только в процессе рабочего взаимодействия со своим руководителем. Которое и должен обеспечить руководитель! Александр Фридман. За горло к порядку.

От руководителя требуется гораздо меньше чем Авраам требовал от Бога: просто уделять внимание подчиненным. Так, возможно, руководитель и заслуживает право быть руководителям своего подчиненного.

Можно посчитать - сколько нужно времени уделять в процентах и минутах.

Методика расчета распределения времени руководителя.

Методика состоит в том, чтобы определить длительность полного круга общения с каждым, но пропорционально "весу" каждого. При этом длительность круга или цикла будет определять как нетто (чистое время), так и брутто (в календарных днях).

1. Возьмите зарплату своих подчиненных и сложите.
2. Возьмите свою зарплату, умножьте на 7 и прибавьте.
3. Возьмите зарплату своего непосредственного руководителя и сложите (если не знаете зарплату своего руководителя - умножьте свою зарплату на 3).
4. Полученная сумма отвечает 100% времени нетто-цикла.


5. Рассчитайте процентные доли каждого участника в общем сумме пункта 4.
6. Возьмите самую маленькую долю и примите, ее за 20 минут и рассчитайте нетто цикл, разделив 20 минут на эту самую маленькую долю.

Нетто-длительность цикла есть. Теперь рассчитаем брутто-цикл.

8. Разделите длительность нетто-круга на 60 - получите число часов.
9. Разделите число часов на 5 - получите число рабочих дней (не забудьте округлить вверх!)
10. Разделите число рабочих дней на 4 и округлите - получите число недель.
11. Вопрос: успеваете за год? А за квартал? А за месяц?
12. Если не успеваете - делегируйте полномочия!


Оценка конечно очень грубая. Но зато качественная!

Целеполагание

Целеполагание не первично в организации человеческой деятельности. 
Первичность цели - это лишь одна из точек зрения, а не абсолютная истина. 

Во времена социализма времена учение о цели считалось идеалистическим учением и критиковалось: марксизм больше интересовался классовыми интересами, а не целями. 

Надо отметить, что учение о цели настолько масштабно, что породило много развитых и совершенных философских систем, но не одна из этих систем не решила вопрос о цели и о целесообразности окончательно. 

Чтобы не быть голословным, вот НЕКОТОРЫЕ (не все!) учения: 

- Телеология (от греч. télos, родительный падеж téleos — результат, завершение, цель и... логия), идеалистическое учение о цели и целесообразности. 
- Детерминизм с его принципом "конечных причин" ("causa finalis") 
- Антропоморфизм - приписывание цели природе, перенос на неё способности к целеполаганию, которая в действительности присуща лишь человеческой деятельности. 
- Утилитарная телеология - мир создан "ради целей человека" (Х. Вольф и др.). 
- Имманентная телеология, ведет начало от Аристотеля, утверждавшего, что как деятельность человека содержит в себе актуальную цель, так и предметы природы включают бесконечную по содержанию цель своего "стремления" (потенциальную цель), реализующуюся в процессе развития предмета. Эта внутренняя цель является трансформируется в некоторый абсолют — энтелехию — как завершение развития. (где то тут же и Платон). 
- Монадология Лейбница - развитие Аристотеля и создание учении о предустановленной гармонии; 
- Учение Ф. Шеллинга о "мировой душе" 
- Объективный идеализм Г. Гегеля 
- Кант - постулировал особый вид причинности, позволяющий познать эти процессы как "цели природы". 
- Витализм и неовитализм (в науке) 
- Неотомизм 
- Шопенгауэр также посвятил ряд положений цели 
- Ч.Дарвин - в биологии 

И это далеко не все. 
В частности, Камю и Сартр подвергли цели и целополагание сомнению. 

Постмодернизм вообще обрушился на целеполагание всей своей "парадигмой". Одно из утверждений постмодернизма, например, гласит, что большинство действий человека осуществляется по произволу, и лишь затем замысел и цель просто приписываются тем же действиям. 

В силу сказанного утверждение, - "целеполагание первично любому действию здравомыслящего человека", - для меня является ошибочным. 

Кстати, в экономике есть такая ветвь - "поведенческие финансы". 45% положений этой дисциплины основаны как раз на том, что здравомыслящий покупатель вообще не руководствуется целями, 45% - руководствуется ошибочными, причем явно ошибочными, и только 10% положений укладывается в классическое объяснение поведения потребителя. Хотя 10% - это слишком оптимистично. Скептики утверждают, что максимум 5%! (см. труду Калемана). 
Экстраполируя положения поведенческих финансов, можно предположить, что целеполагание присуще лишь 5% экономических субъектов. 

Еще стоит упомянуть исследования, посвященные причинам успеха фирм. Выводы этого исследования были опубликованы в HBR. 
Расклад выглядит примерно так: более 25% фирм достигли успеха благодаря случаю, в пику целеполаганию. 

Еще одно: в одном из номеров HBR проводился анализ брендов и приводились примеры жесткого провала брендов с четким целеполагания. Навскидку я помню пример бренда С2 фирмы Кока-кола. С другой стороны, есть бренды без цели созданные, но востребованные волей случая. 
Примеры этому можно найти в литературе... 

Вот почему я не могу принять целеполагание ни за причину, ни за основание успеха. 
Но целеполагание такая штука, которую неплохо иметь, тем не менее помня, что целеполагание не является необходимым, не говоря уже о достаточности в обычных ситуациях. К экстремальным это не относится - в этих ситуациях с целями понятно на животном уровне. 

Человек категорически боится природы с ее хаосом, беспричинностью, бесцельностью существования. 
Потому что это смерть. 
А смерти мы боимся взглянуть в лицо, поэтому везде, где можно, приписывает причинность и следующую из причинности целесообразность и цел(ь)-остность. 
Наличие цели освобождает нас от страха смерти или облегчает, притупляет это чувство.