Наверх
“Как лучше всего мне на гору взойти?” –
“Взбирайся наверх и не думай в пути!”
Ф. Ницше
-----
Кеннет Боулдинг:
«Где-то там между частным, не имеющим значения, и общим, у которого нет содержания, должна быть для каждой цели и каждого уровня абстракции оптимальная степень обобщения».
----
Детализация бизнес-процесса или бизнес-функции продолжается ровно до тех пор, пока в процессе присутствует то, что не относится к человеческому фактору. Как только неопределенность процесса превышает некоторый предел, за которым аналитические методы, наука, технология начинают пробуксовывать, решение отдается на откуп человеку и детализация бизнес-процесса останавливается.
Также человеческий фактор поразительным образом действует и "сверху". Как только способности руководителя не хватает провести проектирование рабочего процесса, он останавливает проектирование и детализацию бизнес-процесса и отдает все на откуп тому самому человеческому фактору - работнику надлежащей квалификации, обладающему надлежащими навыками и опытом, чтобы сделать все правильно, не докучая руководству излишними фактами, деталями и знаниями.
Я различаю два вида неопределенности: неопределенность в результате и неопределенность в способе исполнения.
Если мы имеем обе неопределенности, в результате и в способе исполнения - это игра с природой и речи о бизнес-процессах не идет.
Если мы имеем неопределенность в результате, то начинаем строить бизнес-процесс, размечая путь к результату, с тем чтобы снизить неопределенность результата. При этом всегда маршрут удлиняется по отношению к способному игроку.
Вначале мы берем весь маршрут движения к результату как целое и разбиваем его на три-пять частей, покрывающих целое без остатка. Части идут друг за другом от причин к следствиям. На выходе каждой части фиксируется или обозначается результат, который для всех частей, кроме последней, является промежуточным. Если промежуточный результат становится по мере движения от причин к следствиям становится достаточно определенным, то можно остановиться на этом разбиении. Если промежуточный результат недостаточно определенный, то мы повторяем разбиение, но уже для каждой части. Тем самым мы и определили процедуру детализации.
А теперь, допустим, что мы хотим достаточно 100% определенности и вознамерились проводить детализацию, так сказать, до победного конца. В этом случае мы можем получить интересный результат.
Пусть результат целого, которое обозначим как А, определен на 90%.
Мы решили разложить А на три части - А1, А2 и А3 и вдруг определенности выходов А1 и А2 стала по 50%. ТО ЕСТЬ В РЕЗУЛЬТАТЕ РАЗБИЕНИЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ НАЧАЛА ВОЗРАСТАТЬ.
Почему?
Продемонстрируем это на условном примере. Пусть у нас была работа "Выдать готовый в системе счет клиенту". Определенность этой работы к примеру 90% (с учетом наличия бумаги, тонера, принтера и т.д.). Мы разбивает эту работу на три работы: "Выдать команду распечатать", "печать на принтере", "выдача клиенту".
И оказывается, что с работа "команда распечатать" характеризуется неопределенностью в способе исполнения. То есть с определенностью 25% пользователь нажмет иконку принтера, а определенностью 25% нажмет меню "Файл", с определенностью 25% нажмет Ctrl+p, с определенностью 25% запустит печать с помощью правой кнопки мыши.
Характер работы А2 уже будет зависеть от А1. Потому что по иконке принтера сразу может пойти печать на принтер по умолчанию, а команда печати посредством меню файл или горячих клавиш приведет к появлению меню с возможность выбора принтера. А что так этот пользователь выберет, чей принтер - опять неопределенность...
Так вот, работа А "Выдать клиенту счет" не подлежит дальнейшей детализации, потому что ее подработы во многом определяются человеческим фактором, который увеличивает неопределенность образующихся после разбиения подработ!
“Как лучше всего мне на гору взойти?” –
“Взбирайся наверх и не думай в пути!”
Ф. Ницше
-----
Кеннет Боулдинг:
«Где-то там между частным, не имеющим значения, и общим, у которого нет содержания, должна быть для каждой цели и каждого уровня абстракции оптимальная степень обобщения».
----
Детализация бизнес-процесса или бизнес-функции продолжается ровно до тех пор, пока в процессе присутствует то, что не относится к человеческому фактору. Как только неопределенность процесса превышает некоторый предел, за которым аналитические методы, наука, технология начинают пробуксовывать, решение отдается на откуп человеку и детализация бизнес-процесса останавливается.
Также человеческий фактор поразительным образом действует и "сверху". Как только способности руководителя не хватает провести проектирование рабочего процесса, он останавливает проектирование и детализацию бизнес-процесса и отдает все на откуп тому самому человеческому фактору - работнику надлежащей квалификации, обладающему надлежащими навыками и опытом, чтобы сделать все правильно, не докучая руководству излишними фактами, деталями и знаниями.
Я различаю два вида неопределенности: неопределенность в результате и неопределенность в способе исполнения.
Если мы имеем обе неопределенности, в результате и в способе исполнения - это игра с природой и речи о бизнес-процессах не идет.
Если мы имеем неопределенность в результате, то начинаем строить бизнес-процесс, размечая путь к результату, с тем чтобы снизить неопределенность результата. При этом всегда маршрут удлиняется по отношению к способному игроку.
Вначале мы берем весь маршрут движения к результату как целое и разбиваем его на три-пять частей, покрывающих целое без остатка. Части идут друг за другом от причин к следствиям. На выходе каждой части фиксируется или обозначается результат, который для всех частей, кроме последней, является промежуточным. Если промежуточный результат становится по мере движения от причин к следствиям становится достаточно определенным, то можно остановиться на этом разбиении. Если промежуточный результат недостаточно определенный, то мы повторяем разбиение, но уже для каждой части. Тем самым мы и определили процедуру детализации.
А теперь, допустим, что мы хотим достаточно 100% определенности и вознамерились проводить детализацию, так сказать, до победного конца. В этом случае мы можем получить интересный результат.
Пусть результат целого, которое обозначим как А, определен на 90%.
Мы решили разложить А на три части - А1, А2 и А3 и вдруг определенности выходов А1 и А2 стала по 50%. ТО ЕСТЬ В РЕЗУЛЬТАТЕ РАЗБИЕНИЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ НАЧАЛА ВОЗРАСТАТЬ.
Почему?
Продемонстрируем это на условном примере. Пусть у нас была работа "Выдать готовый в системе счет клиенту". Определенность этой работы к примеру 90% (с учетом наличия бумаги, тонера, принтера и т.д.). Мы разбивает эту работу на три работы: "Выдать команду распечатать", "печать на принтере", "выдача клиенту".
И оказывается, что с работа "команда распечатать" характеризуется неопределенностью в способе исполнения. То есть с определенностью 25% пользователь нажмет иконку принтера, а определенностью 25% нажмет меню "Файл", с определенностью 25% нажмет Ctrl+p, с определенностью 25% запустит печать с помощью правой кнопки мыши.
Характер работы А2 уже будет зависеть от А1. Потому что по иконке принтера сразу может пойти печать на принтер по умолчанию, а команда печати посредством меню файл или горячих клавиш приведет к появлению меню с возможность выбора принтера. А что так этот пользователь выберет, чей принтер - опять неопределенность...
Так вот, работа А "Выдать клиенту счет" не подлежит дальнейшей детализации, потому что ее подработы во многом определяются человеческим фактором, который увеличивает неопределенность образующихся после разбиения подработ!
Комментариев нет:
Отправить комментарий