Мотивация, в частности Ф.Герберга, Д. Макклеланда

24 атрибута удовлетворенности трудом

14 гигиенических факторов, снижающих неудовлетворенность трудом, но не увеличвающих удовлетворенность. Так как считается - так и должно быть.

1. Безопасность работы.
2. Стабильность и надежность работы.
3. Санитарно-гигиенические условия труда.
4. Организация трудового процесса.
5. Режим труда и рабочего времени.
6. Объем свободы на работе.
7. Размер зарплаты.
8. Способ начисления зарплаты.
9. Распределение премий.
10. Ощущение быть частью группы.
11. Достижение хороших отношений с коллегами.
12. Достижение хороших отношений с руководством.
13. Статус и престиж работы.
14. Возможность достижения личных целей.

10 факторов мотивации, увеличивающих удовлетворенность трудом.

1. Качественная и интересная работа.
2. Рабочая нагрузка.
3. Информированность о результатах своей работы.
4. Помощь своей организации в достижении целей, сопричастность.
5. Получение новых знаний и навыков.
6. Возможность профессионального роста.
7. Должная оценка труда руководством.
8. Возможность продвижения по службе.
9. Участие в принятии решений.
10. Лидерство в своей группе.

Развитие данной системы

 

• Факторы мотивации Герцберга можно разбить на три группы и образовать треугольник. Должна появиться нулевая вершина, факторы которой могут влиять как на гигиенические, так и на мотивационные факторы.
• Связать мотивацию с типами личности (например, рационалист-материалист-консерватор).
• 24 фактора мотивации не действуют одновременно. Есть один ведущий, который и должен рассматриваться "в динамике". Тем самым статическая картина становится динамичной.
• Доминирующий фактом может быть разным для разных людей. Точные измерения могут быть невовзможны, но можно говорить о статистических ансамблях.
• Мотивация особенно действенна в "узких местах". Исходя из этого формируется подход к месту измерения факторов: измерять факторы среди персонала, оперирующего в узком месте. А вот действовать тут можно двояко - изменять фактор или изменять персонал.

***

Взгляд с другой стороны и попроще.

Теория приобретенных потребностей Д. Макклеланда описывает три группы потребностей:

1. Потребность достижения, то есть самое главное для работника – конечный результат, возможность быть лучшим, отличиться, иметь высокий индивидуальный результат.
2. Потребность участия, взаимодействия: работники дорожат мнением других членов рабочего коллектива, они любят работать в группе и иметь единый результат.
3. Потребность власти, под влиянием которой работник стремится к руководящим должностям, любит брать ответственность и контролировать весь производственный процесс. Такие работники либо просто любят власть как форму выражения, либо просто посредством ее стремятся к определенной ответственности.

Дэн Пинк об удивительной науке мотивации

Теперь я расскажу об эксперименте, основанном на «загадке свечи», который проделал ученый Сэм Глаксберг, который сейчас в Принстоне, США.

Эксперимент на тему силы стимулов.
Вот его суть.
Глаксберг изложил условия эксперимента так: «Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?» Одной группе при этом он сказал:
«Ваше время решения будет служить нормой, которая покажет сколько в среднем требуется типичному участнику для решения такой задачи».
Второй группе он предложил вознаграждение, сказав: «Каждый, чье время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов.
А самый лучший результат дня вознаграждается 20-ю долларами.»

Это было несколько лет назад, и цифры подправлены с учётом инфляции. Сумма приличная, за пару минут работы. Вполне хороший стимул.

Вопрос: Насколько быстрее вторая группа решила задачу?
Ответ: В среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше.
Повторюсь: больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть!

Хочу сказать, что я – американец и я верю в свободный рынок. И так он работать не должен, правда? Чтобы люди проявили себя лучше, их надо вознаграждать, разве нет? Премии, комиссионные, всё что угодно.
Дай им только стимул.
Так работает бизнес.
Но здесь что-то не срабатывает.
Налицо стимул, рассчитанный на обострение мысли и ускорение творчества.
Но действует он прямо противоположно.
Притупляет мысль, мешает творчеству.
И что самое интересное: этот эксперимент – не какое-то там отклонение от норм.
Он повторялся много-много раз в течение почти 40 лет"