Одна из самых значимых причин сопротивления изменениям – убежденность, что изменения не совместимы с жизнью, целями и интересами организации.
Но почему такой акцент на «организации»?
А может быть – стоит рассмотреть совместимость изменений с интересами человека в организации?
Каждый субъект имеет собственный интересы и в какой то мере его интересы могут сосуществовать с «интересами организации». Но организация – не субъект. И интересы организации – это нечто, что сложилось в результате взаимодействия интересов субъектов, это некоторая равнодействующая, не постоянная, не совпадающая с интересами на 100% любого конкретного субъекта, но, тем не менее, эта равнодействующая, которая сложилась именно так, как сложилась, и, возможно, вопреки воле лидеров и других активных носителей своих интересов, но она, эта равнодействующая интересов, сложилась, потому что должна была сложиться, включая полное равновесие, нулевое отсутствие интересов, что, впрочем, тоже есть интерес, как некое подобие-аналог нирваны для организации.
Изменения порождают новые интересы и тем самым изменяют равнодействующую интересов субъектов, что в свою очередь изменяет «интересы организации», а далее по цепочке причинно-следственных связей, - цели и жизнь организации. Но как изменить равнодействующая интересов частных лиц, если невозможно предугадать до мелочей интересы каждого участника перемен?
Невозможно, как в силу асимметричности информации, - каждый участник обладает лишь частью информации, доступной или дозволенной ему, - так большого числа действующих лиц и большого числа факторов, влияющих на устойчивость во времени и в обстоятельствах, интересов конкретного субъекта. В самом деле, много ли людей имеет «твердые» интересы, имеют намерение строго добиваться поставленных целей, да и многие ли имеют осознаваемые интересы, не говоря уже о сформулированных интересах. Те, кто их имеют, уже характеризуется как лидеры, формальные или неформальные, положительные или отрицательные, эгоистичные или альтруистичные, но тем не менее лидеры, и в силу именно определенности и постоянства во времени своих интересов и идентифицируются как лидеры, или как кандидаты на роль лидера.
Подавляющее большинство лиц имеют «стохастические» интересы с математическим ожиданием в области мотивационных факторов, изученными специалистами по кадровой работе и психологами, специализирующими на исследованиях трудовой мотивации.
Эта стохастическая природа интересов 99% субъектов организации и является объективной основой страха изменений и убежденностью, что будет хуже или «как всегда».
Преодоление страха и убеждений – это вероятно и составляет 80% всей работы по управлению изменениями. И если интересы управляющего изменения не состоят исключительно в «процессе изменения» как изменения, то ему необходимо хорошо убедиться в сочетаемости интересов проектной команды изменений с будущими «интересами организации».
Но почему такой акцент на «организации»?
А может быть – стоит рассмотреть совместимость изменений с интересами человека в организации?
Каждый субъект имеет собственный интересы и в какой то мере его интересы могут сосуществовать с «интересами организации». Но организация – не субъект. И интересы организации – это нечто, что сложилось в результате взаимодействия интересов субъектов, это некоторая равнодействующая, не постоянная, не совпадающая с интересами на 100% любого конкретного субъекта, но, тем не менее, эта равнодействующая, которая сложилась именно так, как сложилась, и, возможно, вопреки воле лидеров и других активных носителей своих интересов, но она, эта равнодействующая интересов, сложилась, потому что должна была сложиться, включая полное равновесие, нулевое отсутствие интересов, что, впрочем, тоже есть интерес, как некое подобие-аналог нирваны для организации.
Изменения порождают новые интересы и тем самым изменяют равнодействующую интересов субъектов, что в свою очередь изменяет «интересы организации», а далее по цепочке причинно-следственных связей, - цели и жизнь организации. Но как изменить равнодействующая интересов частных лиц, если невозможно предугадать до мелочей интересы каждого участника перемен?
Невозможно, как в силу асимметричности информации, - каждый участник обладает лишь частью информации, доступной или дозволенной ему, - так большого числа действующих лиц и большого числа факторов, влияющих на устойчивость во времени и в обстоятельствах, интересов конкретного субъекта. В самом деле, много ли людей имеет «твердые» интересы, имеют намерение строго добиваться поставленных целей, да и многие ли имеют осознаваемые интересы, не говоря уже о сформулированных интересах. Те, кто их имеют, уже характеризуется как лидеры, формальные или неформальные, положительные или отрицательные, эгоистичные или альтруистичные, но тем не менее лидеры, и в силу именно определенности и постоянства во времени своих интересов и идентифицируются как лидеры, или как кандидаты на роль лидера.
Подавляющее большинство лиц имеют «стохастические» интересы с математическим ожиданием в области мотивационных факторов, изученными специалистами по кадровой работе и психологами, специализирующими на исследованиях трудовой мотивации.
Эта стохастическая природа интересов 99% субъектов организации и является объективной основой страха изменений и убежденностью, что будет хуже или «как всегда».
Преодоление страха и убеждений – это вероятно и составляет 80% всей работы по управлению изменениями. И если интересы управляющего изменения не состоят исключительно в «процессе изменения» как изменения, то ему необходимо хорошо убедиться в сочетаемости интересов проектной команды изменений с будущими «интересами организации».
* * *
В любых проектах, предполагающих организационные изменения, всегда есть заинтересованные лица, и стоит рассмотреть вопрос - как их идентифицировать.
Для начала неплохо было бы заполнить простую анкету
Показатель
|
Заинтересованная сторона/лицо
|
Интерес к проекту
|
|
Опасения
интересанта
|
|
Сильные стороны интересанта
|
|
Слабые стороны интересанта
|
|
Приверженность переменам
|
Адаптер, Инноватор, СуперАдаптер,
СуперИнноватор
|
Как может повлиять лицо на успех проекта
|
|
Какую выгоду может получить лицо от участия
в проекте
|
|
Какую выгоду получит проект от участия лица
|
|
Важность интересанта
|
|
Решения по коммуникации с интересантом
|
Их характеристика.
Адаптер:
- Предпочитает стабильность и структурированность рабочих условий.
- Стремиться совершенствовать существующие методы работы.
- Предлагает нововведения, не разрушающие статус-кво.
- Испытывает удовлетворение от того, что он лучше других и эффективно выполняет работу.
- Предпочитает часто меняющие условия работы.
- Переоценивает степень важности проблемы и причины ее возникновения.
- Предлагает нетипичные, трудные для восприятия решения.
- Испытывает чувство удовлетворения от того, что выполняет работу не так, как другие.
- Не доводит до конца начатый проект и хватается за другой.
- Благоразумен, логичен, точен, надежен, конформист.
- Решает проблему проверенными методами, идет проторенной дорогой.
- Решает управленческие задачи через разработку программ улучшения текущей ситуации и повышения эффективности.
- Практически не нарушает правил, установленных в группе, обеспечивает стабильность.
- Изредка генерирует умеренные и безопасные идеи.
- Предлагает решения, приемлемые для большинства.
- Выглядит недисциплинированным, мыслит нетрадиционно, предлагает неожиданные решения.
- Ставит под сомнение базовые положения и проверенные способы решения проблемы.
- Переопределяет условия в ходе решения управленческих задач.
- Является катализатором изменений в команде, действия как разрушитель.
- Генерирует множество идей – рискованных, неуместных, кажущихся неразумными.
- Предлагает решения, неприемлемые для большинства.
Ответы на вопросы:
Да/Возможно/Нет.
1. Поддержка высшего руководства.
2. Важны ли изменения с точки зрения участников проекта изменений.
3. Все ли ключевые лица включены в проект.
4. Назначен ли компетентный руководитель проекта.
5. Сформирована ли команда проекта.
6. Может ли команда проекта управлять изменениями.
7. Выделены ли ресурсы на проект изменений.
8. Уделяется ли внимание развитию новых навыков в связи с изменениями.
9. Есть ясные и доходчивые объяснения причин и сути планируемых изменений.
10. Проводился ли анализ корпоративной культуры и ее оценки с точки зрения сопротивления изменениям.
11. Доведена ли информация до сотрудников о том, что и как подлежит изменению.
12. Выявлены ли заинтересованные стороны и в частности «жертвы» перемен.
13. Разработаны ли мероприятия поддержки «жертв» перемен.
14. Имеется ли детальный план перемен.
15. Проведено ли заслушивание «противников» перемен.
16. Удалось ли преодолеть страх перемен и недоверие к переменам у участников проекта изменений.
Достаточно сложный список, не правда ли.
1. Поддержка высшего руководства.
2. Важны ли изменения с точки зрения участников проекта изменений.
3. Все ли ключевые лица включены в проект.
4. Назначен ли компетентный руководитель проекта.
5. Сформирована ли команда проекта.
6. Может ли команда проекта управлять изменениями.
7. Выделены ли ресурсы на проект изменений.
8. Уделяется ли внимание развитию новых навыков в связи с изменениями.
9. Есть ясные и доходчивые объяснения причин и сути планируемых изменений.
10. Проводился ли анализ корпоративной культуры и ее оценки с точки зрения сопротивления изменениям.
11. Доведена ли информация до сотрудников о том, что и как подлежит изменению.
12. Выявлены ли заинтересованные стороны и в частности «жертвы» перемен.
13. Разработаны ли мероприятия поддержки «жертв» перемен.
14. Имеется ли детальный план перемен.
15. Проведено ли заслушивание «противников» перемен.
16. Удалось ли преодолеть страх перемен и недоверие к переменам у участников проекта изменений.
Достаточно сложный список, не правда ли.
Но есть списки и попроще.
В частности, Джеф Хайят в 2000 году предложил простую модель ADKAR из пяти параметров для оценки ситуации в области управления переменами:
- Awareness of need to change – осознание необходимости изменений.
- Desire to participate and support the change – желание поддержать изменения и участвовать в них.
- Knowledge of how to change and what the change looks like – знание того, как именно следует осуществлять изменения и каким должен быть результат.
- Ability to implement the change on day-to-day basis – способность внедрять изменения на систематической основе.
- Reinforcement to keep the change in place – Поддержка непрерывности изменений на своем рабочем месте.
Комментариев нет:
Отправить комментарий