Если настала пора описывать бизнес-процессы

Во всякой функционирующей компании существуют бизнес-процессы.
На начальной стадии они существуют в некой "безсознательной" форме.
То есть, они складываются стихийно и зависят от активностей на местах.
Как правило, такие "бессознательные бизнес-процессы", говоря философским языком, не отрефлексированные бизнес-процессы характеризуются следующим образом:

• бизнес-процессы даже очень фрагментированы;
• бизнес-процессы не описаны и соответственно, не формализованы;
• никто не владеет ситуацией "в целом";
• в пределах бизнес-процесса происходит передача ответственности, либо вообще никто не отвечает за бизнес-процесс;
• в одних точках переизбыток контроля, в других, наоборот, недостаток контроля;
• информационное обеспечение бизнес-процессов не удовлетворяет критериям целостности, полноты, своевременности поступления информации.

При малом масштабе операций с таким положением дел можно жить и даже успешно зарабатывать. Но по мере роста деловой активности стихийная организация бизнес-процессов может привести к краху бизнеса. Поэтому, по мере возможности, стоит как можно раньше заняться организацией и регламентированием бизнес-процессов.

Такая процедура может быть организована в несколько этапов.
А именно.

• Первый этап. Выделение бизнес-процессов, их идентификации и именование. На выходе - список бизнес-процессов. Не стоит пока беспокоится за достаточность и полноту списка - важно чтобы список появился как отправная точка для последующих действий.
• Второй этап. Описание границ процессов, входов и выходов (результата) процесов. Для большинства процессов входы и выходы процессов могут быть отождествлены с "поставщиками" и "клиентами" бизнес-процессов.
• Третий этап. Непосредственное описание бизнес-процессов: работы-функции, связь работ-функций, исполнители работ, ответственные за работы, документы на входе и выходе работ-функций.
• Четвертый этап. Назначаются владельцы процесса - отвественные за весь бизнес-процесс в целом.
• Пятый этап. По мере развития и внедрения бизнес-процессов разработка показателей и форм отчетности по бизнес-процессам, разработка процесса планирования активности бизнес-процесса, процесса план-фактного сравнения и выстраивание обратных связей, обеспечивающих в том числе корректирующие действия по исправления неблагоприятных ситуаций.

Описание бизнес-процессов стоит начинать с основых бизнес-процессов.
Как определить: какие бизнес-процессы являются основными?
К основым бизнес-процессам относятся:

• процессы, создающие добавленную стоимость;
• процессы, создающие продукты, представляющие ценность для внешних клиентов.
• процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги (это как правило работы и услуги);
• процессы, нацеленные на получение доходов;
• процессы, направленные на предотвращение весьма вероятного ущерба.

В широком же смысле к основным бизнес-процессам относятся все процессы, которые определяют конкурентоспособность компании, а передача таких процессов на аутсорсинг приводит к потере компании.
Для полноты картины укажем, что компания имеет также

• обеспечивающие бизнес-процессы, 
• бизнес-процессы управления (включают стратегическое управление),
• бизнес-процессы развития.

Есть некоторое правило, касающееся количества бизнес-процессов верхнего уровня - желательно, чтобы их было не более 20. Для очень крупных организация это количество удваивают - до 40.

Какого-то научного обоснования данным цифрам нет, просто некие почти-консенсусные соображения консультатов, занимающихся реинженирингом бизнес-процессов.

Есть и более "жесткие" подходы, в частности, восьмипроцесная модель и тринадцатипроцессная модель, которые сводят все либо к 8, либо к 13 высокоуровневым бизнес-процессам.

Для оценки бизнес-процессов используются следующие показатели. Они же используются в качестве "целей оптимизации бизнес-процесса".

Общие показатели:

• результативность бизнес-процесса - R;
• стоимость бизнес-процесса - C;
• время бизнес-процесса - Т;
• качество бизнес-процесса - Q.

Специфические показатели:

• организационная фрагментарность бизнес-процесса - OFRAG;
• информационная фрагментарность бизнес-процесса - IFRAG;
• размерность выхода бизнес-процесса - OUTPIT.

Для расчета организационной фрагментарности рассчитывают общее количество переходов между функциями (Qlink) и количество организационных переходов (ORGlink), характеризуемых передачу работ от одного подразделения другому подразделению:

OFRAG = ORGlink / Qlink.

Для расчета информационной фрагментарности рассчитывает количество переходов между информационными системами (INFlink):

IFRAG = INFlink / Qlink.

Размерность выхода бизнес-процесса не нуждается в пояснениях.

В качестве послесловия.

Из книги Э.Смарт. О пользе лени.
Датчане в румынской компании провели модернизацию и установили компьютеры, которые позволи румынам делать работу в 2 раза быстрее. Люди начили уходить с работы после обеда. Датчане спросили - почему люди уходят домой? Им объяснили, что компьютеры позволи делать работу в 2 раза быстрее. Датчане удивились - почему румыны не хотят работать в 2 раза. Румыны сочли датчан чокнутыми из того, что те ожидали увеличения производительности. Это пример столкновения культур.