Хотя все хотят перемен, никто не хочет меняться. Другими словами, часто легче убедить людей в необходимости чего-то нового, чем заставить двигаться к цели в одном направлении.
Отсутствие инвестиций в управление изменениями является самым большим препятствием для успешных организационных изменений. Таким образом, отношения проектных команд к управлению изменениями заставляют компании игнорировать управление изменениями. А это может рассматриваться как препятствие организационных изменений.
Они были либо молчаливы, либо равнодушны, либо бескорыстны. В основном они держались в стороне. Основные причины заключались в том, что они. . .
Многие заявили, что, оглядываясь назад, первое, что они добавят в свой план проекта, - это выделение средств на поддержку управления организационными изменениями .
Базовое отсутствие заботы, - со стороны высшего руководства, со стороны команды проекта или, вообще, как следствие корпоративной культуры, - может стать огромным препятствием для организационных изменений.
Часто руководство или ИТ-команда говорят: «Мы все равно должны выполнить этот проект, так что давайте просто сделаем это». Этот тип безразличия может корениться в культуре организации или в культуре функциональных групп.
Затем сотрудники говорят своим коллегам: «Просто делай вид, что ты согласен. Через шесть месяцев мы вернемся к тому, как мы это делали раньше. Мы переживем изменения, и новые процессы не сработают ».
Когда организации застревают в ситациях «просто делай», люди, от которых зависит успех, узнают о проекте последними.
Например, предположим, что руководство и проектные группы планировали изменения в течение некоторого времени, и им известны стратегические резоны для проведения преобразований. Они ошибочно предполагают, что все остальные участвуют в проекте, потому же уведомляли о проекте. Однако они также признают, что понятия не имеют, что услышали и сохранили в памяти заинтересованные стороны, если вообще что-то услышали и запомнили.
Эти лидеры не нашли времени для того, чтобы:
Избегание управления изменениями обычно происходит, когда руководство или руководители проекта не находят времени, чтобы спросить у сотрудников их мнение.
Результатом уклонения от получения обратной связи является упущенная возможность вовлечь заинтересованные стороны в проектные процессы, возможность поделиться опасениями, поделиться своими идеями и рассмотреть новые преимущества, которые могут принести изменения. Таким образом, организация упускает пока еще не осознанные и недокументированные преимущества.
А между тем, многие сотрудники хотят высказаться. Почему? Потому что изменения носят личный характер, и сотрудники заинтересованы в результате. Они хотят, чтобы их слышали и учитывали их мнение. Они действительно хотят, чтобы компания и проект преуспели - им просто нужно сначала понять - «почему».
Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, руководителям важно:
Управление изменениями дает сотрудникам право голоса и предоставляет им инструменты и язык для поддержки и управления изменениями.
Ни одна организация не сможет успешно осуществить организационные изменения, если сотрудники будут чувствовать, что их игнорируют, считают неважными и чувствуют себя сбитыми с толку. Требовать от таких демотивированных сотрудников изменений бесполезно. Просто сотрудники будут работать по минимуму - ровно настолько, чтобы казаться принимающими изменения, но недостаточно, чтобы в полной мере эксплуатировать преимуществами новых процессов и технологий.
Перевод и небольшая модификация заметки:
Четыре препятствия на пути организационных изменений, обнаруженные среди руководителей и проектных команд от Panorama Consulting Group | 24 августа 2020 г.
Отсутствие инвестиций в управление изменениями является самым большим препятствием для успешных организационных изменений. Таким образом, отношения проектных команд к управлению изменениями заставляют компании игнорировать управление изменениями. А это может рассматриваться как препятствие организационных изменений.
Барьеры на пути организационных изменений
1. Отстраненность
Они были либо молчаливы, либо равнодушны, либо бескорыстны. В основном они держались в стороне. Основные причины заключались в том, что они. . .
- Были слишком заняты техническими требованиями
- Недостаточно понимали человеческую сторону перемен
- Были ограничены бюджетами
- Не имели поддержки со стороны руководства
Многие заявили, что, оглядываясь назад, первое, что они добавят в свой план проекта, - это выделение средств на поддержку управления организационными изменениями .
2. Апатия
Базовое отсутствие заботы, - со стороны высшего руководства, со стороны команды проекта или, вообще, как следствие корпоративной культуры, - может стать огромным препятствием для организационных изменений.
Часто руководство или ИТ-команда говорят: «Мы все равно должны выполнить этот проект, так что давайте просто сделаем это». Этот тип безразличия может корениться в культуре организации или в культуре функциональных групп.
Затем сотрудники говорят своим коллегам: «Просто делай вид, что ты согласен. Через шесть месяцев мы вернемся к тому, как мы это делали раньше. Мы переживем изменения, и новые процессы не сработают ».
3. Опрометчивые предположения
Когда организации застревают в ситациях «просто делай», люди, от которых зависит успех, узнают о проекте последними.
Например, предположим, что руководство и проектные группы планировали изменения в течение некоторого времени, и им известны стратегические резоны для проведения преобразований. Они ошибочно предполагают, что все остальные участвуют в проекте, потому же уведомляли о проекте. Однако они также признают, что понятия не имеют, что услышали и сохранили в памяти заинтересованные стороны, если вообще что-то услышали и запомнили.
Эти лидеры не нашли времени для того, чтобы:
- Сформулировать видение.
- Обеспечить активное и видимое спонсорство.
- Вдохновлять, дарить надежду и возбуждать стремление.
- Нести "в массы" свежие идеи.
- Взять на себя ответственность за успех.
- Устранить препятствия для изменений на каждом рабочем месте.
4. Уклонение управления изменениями и избегания обратной связи
Избегание управления изменениями обычно происходит, когда руководство или руководители проекта не находят времени, чтобы спросить у сотрудников их мнение.
Результатом уклонения от получения обратной связи является упущенная возможность вовлечь заинтересованные стороны в проектные процессы, возможность поделиться опасениями, поделиться своими идеями и рассмотреть новые преимущества, которые могут принести изменения. Таким образом, организация упускает пока еще не осознанные и недокументированные преимущества.
А между тем, многие сотрудники хотят высказаться. Почему? Потому что изменения носят личный характер, и сотрудники заинтересованы в результате. Они хотят, чтобы их слышали и учитывали их мнение. Они действительно хотят, чтобы компания и проект преуспели - им просто нужно сначала понять - «почему».
- Понимать риски и преимущества проекта.
- Понимать, как зависят результаты проекты от изменений рабочих процессов на каждом ключевом месте.
- Какие проценты, какие результаты зависят именно от сотрудников.
Важность управления изменениями
Управление изменениями дает сотрудникам право голоса и предоставляет им инструменты и язык для поддержки и управления изменениями.
Ни одна организация не сможет успешно осуществить организационные изменения, если сотрудники будут чувствовать, что их игнорируют, считают неважными и чувствуют себя сбитыми с толку. Требовать от таких демотивированных сотрудников изменений бесполезно. Просто сотрудники будут работать по минимуму - ровно настолько, чтобы казаться принимающими изменения, но недостаточно, чтобы в полной мере эксплуатировать преимуществами новых процессов и технологий.
Перевод и небольшая модификация заметки:
Четыре препятствия на пути организационных изменений, обнаруженные среди руководителей и проектных команд от Panorama Consulting Group | 24 августа 2020 г.
Комментариев нет:
Отправить комментарий