Ценности и доблести

К высокому, прекрасному стремиться
Житейские дела мешают нам,
И если благ земных нам удалось добиться,
То блага высшие относим мы к мечтам.
Увы, теряем мы средь жизненных волнений
И чувства лучшие и цвет своих стремлений.
Едва фантазия отважно свой полет
К высокому и вечному направит, -
Она себе простора не найдет:
Её умолкнуть суета заставит.
Забота тайная тяжелою тоской
Нам сердце тяготит, и мучит нас кручиной,
И сокрушает нам и счастье и покой,
Являясь каждый день под новою личиной.
Нам страшно за семью, нам жаль детей, жены;
Пожара, яда мы страшимся в высшей мере;
Пред тем, что не грозит, дрожать обречены;
Еще не потеряв, мы плачем о потере.

Гете. Фауст

Понятие ценности как набора значимых оценок личности согласно утверждение проф. О.Харходина (HBR, 11, 2011) появилось в конце XIX века и связано с трудами Ф.Ницще. До Ф.Ницше «ценность» рассматривалась как экономическая категория, «типа» ценника на товаре, а не ценника на (или в) душе. Впоследствии утвердилось, что разные культуры различаются не только антропологическими признаки носителей культуры, но и «ценностями».

Да-а-а. Ценности действительно отдают некоторым маркетинговым привкусом. Между тем понятия «добродетели» или «доблести» лучше подходят для характеристики устойчивых черт характера, на что и указывает проф. О.Харходин.

Ценности разных культур не сравнимы между собой ввиду уникальности культур. Не сравнимы в силу того, что именно ценности определяют уникальность культуры, то есть являются тем, в силу чего и возможно установить тут самую «культуру», которая отлична от другой.

Доблести же (или добродетели) характеризуются гораздо более универсальным характером по отношению к культурам, нежели ценности. То есть, доблести имеют «прописку» в разных культурах.

Наиболее универсальных характер присущ четырем доблестям, которым должен отвечать воин-правитель:

• Мужество
• Справедливость
• Благоразумие
• Сдержанность

Эти доблести признавались и древними греками, и иудеями, и исламом, и христианство. И подобные доблести можно найти в кодексе самурая.

Четыре доблести дополнялись и расширялись. Стоит упомянуть также и три теологические христианские доблести, - вера, надежда, любовь, - которые как утверждается ввел в список доблестей Фома Аквинский.

Впрочем, и среди четырех доблестей не было незыблемости. Список не сокращался, но по-разному расставлялись акценты. В военной обстановке главной доблестью становилось мужество. Наверное, чем более суровые испытания выпадают на долю людей, тем меньше становится доблестей, но эти четыре почему-то не сокращаются до двух или трех.

Стоит сказать, что другие доблести, например, «правдивость» далеко не так безупречны. В частности, в крестьянский общинах нужна хитрость, а правдивость – это проигрыш в доступе ресурсам (земля, навоз, лошади), которые очень ограничены. Да и в придворных играх правдивость признак полной «профнепригодности»: «простота хуже дурака».

Ценности и доблести различаются и так сказать "онтогенеза". Ценности понимаются после потери. Например, потеряв здоровье (любовь, доверие), начинаешь ценить. Доблести же нужно заслужить. И они теряются, если только не забвение...

Ну и наконец - не дружат ценности и доблести с лингвистической точки зрения. Неуместными либо циничными звучать "ценные доблести" и "доблестные ценности".

Итак…
Какая же из четырех доблестей:

• Мужество
• Справедливость
• Благоразумие
• Сдержанность

наиболее востребована сейчас и здесь?

В природе нет систем

- Говоришь, очерчивая круг системы...

В природе нет систем, вот в чем дело!
Системы есть в голове человека.
И совпадения природных явлений и мыслеформ, логические или не логичные совпадения, они то же - в голове человека.

В природе есть все сразу!
Все - целостное и неопредметченное.
А процессы, подпроцессы - это попытка справится с природой путем мыслительных операций в силу ограниченности разума в постижении целостности.

И "неопределенность" как понятие, возникающая в силу таких попыток, существует только в мозгу, а не в природе.
В природе все определено полностью.
Даже вероятность в природе отсутствует.
Ввиду того, что природе она просто не нужна.
У природы всё, это - её дети.
И неизбежность, и возможность.
Случай и закон.

***

Фраза

"Если в мире все бессмысленно, - сказала Алиса, - что мешает выдумать какой-нибудь смысл?"
имеет большое значения с точки зрения логических систем.
Формулы логики бессмыслены и в этом их главное достоинство.
Смысл препозиционной формулы - вне системы.

И мы сами придумываем значения "истина" и "ложь".


Вторая интересная вещь во фразе

"Если в мире все бессмысленно, - сказала Алиса, - что мешает выдумать какой-нибудь смысл?"

состоит в том, что осмысленна ли подформула "в мире все бессмысленно"?
Если эта формула имеет смысл, то утверждение ложно. 

Так оказывается не все!
Если формула не имеет смысла, то вывод из ее содержание есть просто набор символов или звуков, на которых заканчиваются все последующие рассуждения. 

Ибо произвольное выдумывание смысла с последующим приписыванием смысла опять же делает подформулу "в мире все бессмысленно" ложной, так сказать "пост-операционно".

Опять парадокс Лжеца. Как его преодолеть, дал ответ Тарский.

"Если бы это было так, это бы еще ничего, а если бы ничего, оно бы так и было, но так как это не так, так оно и не этак! Такова логика вещей!"

***

Говорят: «системный анализ», «системный подход», «системное мышление».

И это необходимо в бизнесе, при разработке стратегии, необходимого для правильного принятия решений.

А что это – системный анализ? И системное мышление? Что это в повседневной работе менеджера, независимо от того, занят ли менеджер рутинными, оперативными задачами или размышляем над стратегическими вопросами?

Да, понятно, что менеджер не должен быть дураком. То есть поступать так, что окружающие осуждающе кивают головами и многозначительно, друг другу, посылают сигналы: «Ну и дурак же!»
Да, понятно, что менеджер не должен поступать так, чтобы получалось «хотели как лучше, а получилось как всегда». Поступать так, чтобы не возникало вопросов типа «чего они там объелись?!»

А вот если менеджер обучен, рационален, мотивирован – то что такое системный подход в его повседневно, рационально организованной работе?
Это что-то типа сверхрациональности или суперрациональности? Или это вообще что-то нерациональное и даже, более того, может быть, это отказ от рациональности? Ну ведь не бывает же сверхрациональности!

Что еще вызывает досаду, так это то, что порой тот, кто вещает о «необходимости системного мышления…» сам-то толком ничего не умеет. То есть, не спорится работа у этого «системщика», не горит он желанием засучить рукава и кинуться разгребать залежи вполне конкретных единичных проблем.

А когда укажешь ему:
- А неплохо бы решить вот такую задачку…
То получаешь ответ невероятной гуманитарной силы ответ:
- Зачем решать? Эта проблема носит системный характер. И вначале нужно системно рассмотреть причины, породившие эту проблему, найти и сформулировать корневую проблему и только ее и именно ее разрешить. Тогда та проблема, о решении которой вы немедленно настаиваете, будет решена автоматически. А заодно будет решен еще целый комплекс проблем!

Вот это да!

У меня, значит, полы грязные, а я, вместо того чтобы организовать уборку, должен искать причину загрязнения полов?

Какой здравомыслящий менеджер может понять – зачем ему системный подход? И что это такое для его (и для меня тоже), если я собираюсь все-таки работать, а не трындеть на тему системного мышления, похода и анализа?

***

Системный подход то же «раздваивается»: мы имеем «две» разновидности системного подхода.

«Традиционный». Рассматривает систему как множества и отображения на множествах. Этот подход используется в рамках системотехники.
«Ноосферный». Или системология. Система не множество, система - математическая функция, своим существованием устанавливающая образ и прообраз.
И как следствие, этот подход должен рассматривать систему на основе аппарата теории категорий.

Одной из черт этой разновидности системного подхода является следующее. Функция объекта обусловлена функцией «метаобъекта» или функцией «надобъекта». Этот аспект хорошо описывается теорией многоуровневых (и иерархических тоже) систем, а в рамках данной теории «надобъектами» - стратами, слоями, эшелонами.

Ну что ж, раз появилась разновидность, то тут же найдется применение в бизнесе. Ну, конечно, в теории организации и далее – вплоть до логистики. Но вот беда, подход то теоретический!

Еще не стоит забывать о философских «фишках». Например, о системно-деятельностном подходе. Очень выгодная концепция.

Можно предположить, что этот подход есть сумма двух предыдущих плюс еще процессы. Процессы обозначим как «системно-динамический аспект» системы.

Дополним этот аспект еще тремя:
• Системно-компонентным аспектом (множества, а точнее множества множеств),
• Системно-структурным аспектом (иерархии и связи),
• Системно-функциональным аспектом.
Вот тогда возможно применить и к логистике. Ведь правда же, весь бизнес то заключается в логистике…

Вопросы при покупке предприятия (страховочные)

При покупке существующего предприятия розничной торговли для того, чтобы подстраховаться и снизить риск покупки "гнилого фрукта" попытайтесь ответить на следующие вопросы:

1. Почему владелец решил продать фирму?
2. Сколько вы платите за "гудвилл" (см. примечание)?
3. Подтвердил ли ваш бухгалтер или финансист показатели объемов продажи, уровня товарных запасов и прибыли?
4. Готов ли продавец познакомить вас со своими клиентами и оказывать вам помощь в течение переходного периода?
5. Готов ли продавец подписать документ, обязывающий его не открывать в той же торговой зоне, в течение некоторого времени новое предприятие-конкурента продаваемой им фирме?
6. Если продажи в продаваемой фирме носят сезонный характер, в "правильный" ли сезон вы ее покупаете?
7. Принимаете ли вы на себя все имеющиеся долги продавца, покупая его фирмы?
8. Кто получает выручку от транзакций прошлых периодов, не оплаченных на момент продажи фирмы; другими словами - кому принадлежит дебиторская задолженность?
9. Каков срок аренды, если имущество взято в аренду?
10. Если оборудование покупается вместе с предприятием, проверил ли его инженер на пригодность к эксплуатации?
11. Насколько современны фасад, витрины и убранство торговых зон или магазина?
12. Насколько "свежие" товарные запасы? Содержат ли они достаточный или полный ассортимент товаров?
13. Насколько рекламная политика, подход к обслуживанию клиентов и ценовая политика бывшего владельца близки вам? Будете ли или можете ли вы продолжать политику бывшего владельца?
14. Если компания должна стать частью торговой сети или группы компаний, то совместимо ли оно с остальными элементами группы? Насколько перекрываются "торговые зоны" новой и старых компаний?
15. Есть ли контракт по купле-продаже, прошел ли он экспертизу юриста?
16. Как приобретение новой фирмы повлияет на вас, на ваш образ жизни, на отношения в семье, на отношения с друзьями, коллегами, знакомыми?

Примечание.
Гудвилл - это условная стоимость деловых связей фирмы, "цена" накопленных нематериальных активов фирмы, денежная оценка неосязаемого капитала, в частности престижа торговых марок, опыта деловых связей, устойчивой клиентуры) предприятия.
Это так сказать "красивое" определение.
С точки зрения же бухгалтерского учета все прозаично. Гудвилл это разница между стоимость чистых активов и уплаченной стоимостью за предприятие. Разница может быть и положительной, и отрицательной.

Эффект финансового рычага показывает, на сколько процентов увеличится рентабельность собственного капитала за счет привлечения заемных средств.

Эффект операционного рычага показывает, на сколько процентов увеличится прибыль при увеличении объема реализации.

Утверждения

1. Чем сильнее финансовый рычаг, тем больше финансовый риск.
2. Чем сильнее операционный рычаг, тем больше коммерческий риск.

Рецепты

1. Фирма с сильным операционным рычагом должна ограничивать привлечение заемных средств. Обоснование: имея оба сильных рычага, операционный и финансовый, имеем два больших риска. Один из них стоит ограничить и проще всего это сделать за счет финансового рычага.
2. Фирма со слабым операционным рычагом может позволить себе сильный финансовый рычаг, то есть может себе позволить высокий уровень привлечения заемного капитала. Но нужно помнить, что проценты за использование заемных средств увеличивают постоянные расходы и следовательно усиливают операционный рычаг.

Примечание.
Из активов вычитается кредиторская задолженность, не обладающая классическими признаками кредита: платности, срочности и возвратности. Действительно, если часть средств предприятия уже или еще не принадлежащих предприятию, таких как предоплата, задолженность по оплате труда, налоги. Такая задолженность не имеет отношение к финансовому рычагу.
Эффект финансового рычага – это приращение рентабельности собственных средств, получаемое благодаря использованию кредита, несмотря на платность последнего.
При этом собственные средства являются бесплатными, так как не связаны с финансовыми издержками по их привлечению. Но тем не менее, собственные средства связаны риском того, неудовлетворенные дивидендами владельцы капитала могут потребовать смены администрации или забрать капитал. То есть владелец капитала должен быть удовлетворен уровнем дивидендов и успехами предприятия.

Реализация стратегии

Если уж ты принял решение - хорошее или никуда не годное, это уже другой вопрос! - будь любезен сделать все, чтобы его осуществить.
Макс Фрай

После того, как менеджер сказал себе «Ура, мы разработали отличную стратегию!», остается еще ответить на множество вопросов:

• Как достичь стратегических целей? 
• Какие действия, проекты, шаги необходимо сделать? 
• Где найти необходимые ресурсы, сколько и каких нужно ресурсов? 
• Как информировать о стратегии работников? 
• Какие подразделения ключевые и на каких этах для реализации стратегии? 
• Как мотивировать ключевых ("стратегических") сотрудников в деле исполнения стратегии? 
• Какая нужна перестройка основных и вспомогательных подразделений для реализации стратегии? 
• Как сделать оперативную обратную связь об исполнении стратегии? 
• Как "вычислять" узкие места, слабые знания? 
• Как вносить коррективы как в исполнение, так возможно и в стратегию? 
• Кто обеспечит правильное толкование и исполнение стратегии? 
• Как преодолевать сопротивление персонала? 

Проверить правильность толкования стратегии можно с помощью опросов, которые должны дать:

• долю работников, которые знают и понимают стратегические приоритеты; 
• долю работников, личные цели которых соответствуют стратегии; 
• долю работников, оплата которых отражает их вклад в исполнение стратегии; 
• долю работников, личные планы развития которых соответствуют стратегии. 

Данные показатели могут дать оценку "стратегического знания" персоналом, знания ими стратегический целей, а также ответят на вопрос - обеспечено ли условие успешной реализации стратегии:

«Соответствие целей и стимулов стратегии организации на всех уровнях организационной иерархии».

Примерный опросный лист:

• Понимаете ли Вы стратегию Вашего предприятия? 
• Достаточно ли регулярно Вас информируют о стратегии и ее изменении? 
• Знаете ли Вы стратегические цели Вашего подразделения? 
• Понимаете ли Вы, как стратегические цели Вашего подразделения способствуют исполнению стратегии? 
• Соответствуют ли стратегические цели Вашего подразделения, на Ваш взгляд, целям организации? 
• Соответствуют ли стратегические цели Вашего подразделения целям других подразделений? 
• Достаточно ли эффективно Ваше подразделение сотрудничает с другими подразделениями в целях удовлетворения потребностей клиентов? 
• Получает ли Ваше подразделение достаточную поддержку от других подразделений? 
• Понимаете ли Вы, как именно Ваша ежедневная работа способствует исполнению стратегии организации? 
• Обсуждали ли Вы с Вашим непосредственным руководителем Ваши личные цели в этом году в привязке к стратегии развития компании и Вашего подразделения?

***

Типичные ошибки стратегического управления:

– стремление любой ценой стать лидером на рынке, что сопровождается нарушением равновесия внутри организации, снижением эффективности, ростом издержек;
– чрезмерная диверсификация, следствием которой выступает невозможность использования экономии от масштаба;
– слишком большая зависимость от внешних факторов. Эта зависимость возрастает, если, например, предприятие имеет очень узкие экономические связи, то есть ориентировано на единственного поставщика или заказчика. Тогда велик риск «эффекта домино».

Почерпнул из http://dis.ru/library/manag/archive/2008/3/5124.html

А еще иногда просто "обещают", в надежде что то ли ишак заговорит, то ли шах сдохнет.

***

Наверное стоит дать определение стратегического менеджмента. Можно например это сделать так

Цитата

1) деятельность по управлению, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые дают возможность ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям (обобщенное определение);
2) процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий (Шендел и Хаттен);
3) процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий (Томпсон и Стрикленд);
4) процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации (Смит, Арнольд и Биззел).

Заодно решил добавить определение стратегии

Стратегия - ЭТО

Цитата

1) модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим образом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ (обобщенное определение);
2) формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения (Стейнер и Майер);
3) унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия (Глюк);
4) модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений (Минтцберг и Мак Хьюг);комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей (Cтрикленд).

Ну и конечно красивая 5П от Минцберга:

стратегия как

• план;
• позиция;
• приём;
• паттерн действий;
• перспектива.

Творческий потенциал коллектива

Как раскрыть потенциал коллектива
или
наоборот - засушить творческую мысль?!

Практикум Harward Business Review (июнь-июль 2010 года) предложил оценки стиля руководства с точки зрения воздействия на творчество коллектива. При первом прочтении, классификации не показалась интересной, но впоследствии какое то рациональное зерно дало слабые всходы...

Корпоративный мир и современные организации, мягко говоря, не стимулируют творчество и даже наоборот, могут в запальчивости упомянут как "рассадники тоталитаризма".  В корпоративном мире легко поднабраться навыков гасителя творческих порывов коллектива.

Если у Вас наблюдаются симптомы:
а) ПРОВИДЦА (Вы рисуете картины будущего, навязываете их коллективу, думая как Вы хороши...)
б) ОБЛАДАТЕЛЯ ДАРА УБЕЖДЕНИЯ (Вы умеете красиво и долго говорить, думая что заражаете и заряжаете всех своим энтузиазмом)
в) ТВОРЧЕСКОЙ ЛИЧНОСТИ (Вам кажется что вы фабрика-генератор идей)
Вы невольно гасите творчество коллектива, не давая людям
- самостоятельно думать
- подавляя их своим красноречием,
- вводя в ступор потоком идей, не воплощаемых в свершения и достижения.

Типология руководителей согласно их воздействию на творческую мысль в коллективе.

ГАСИТЕЛИ ("преуменьшители по версии HBR)
- Строитель империи. Накапливаем интеллект, не использует знания и опыт коллег.
- Тиран. Подавляет, создает напряженную обстановку.
- Всезнайка. Отдает налево и направо указания, демонстрируя - какой он умный.
- Автократ. Принимает неожиданные решения, не с кем не советуясь, чем дезорганизует работу.
- Затычка к бочке. Во все вникает лично - каждой бочке затычка.

УСКОРИТЕЛИ ("приумножатели" по версии HBR)
- Магнит. Привлекает таланты и раскрывает их.
- Освободитель. Создает творческую обстановку.
- Провокатор. Ставит задачи, требующие нестандартных подходов.
- Ведущий. Организует плодотворные дискуссии и исследования.
- Инвестор. Помогает добиться успеха, не приписывает себе чужие достижения.

Под началом "гасителей" люди кажутся глупее, чем они есть, под началом "ускорителей" - умнеют.

О целеполагании

Целеполагание не первично в организации человеческой деятельности.
Первичность цели - это лишь одна из точек зрения, а не абсолютная истина.

Во времена социализма времена учение о цели считалось идеалистическим учением и критиковалось: марксизм больше интересовался классовыми интересами, а не целями.

Надо отметить, что учение о цели настолько масштабно, что породило много развитых и совершенных философских систем, но не одна из этих систем не решила вопрос о цели и о целесообразности окончательно.

Чтобы не быть голословным, вот НЕКОТОРЫЕ (не все!) учения:

- Телеология (от греч. télos, родительный падеж téleos — результат, завершение, цель и... логия), идеалистическое учение о цели и целесообразности.
- Детерминизм с его принципом "конечных причин" ("causa finalis")
- Антропоморфизм - приписывание цели природе, перенос на неё способности к целеполаганию, которая в действительности присуща лишь человеческой деятельности.
- Утилитарная телеология - мир создан "ради целей человека" (Х. Вольф и др.).
- Имманентная телеология, ведет начало от Аристотеля, утверждавшего, что как деятельность человека содержит в себе актуальную цель, так и предметы природы включают бесконечную по содержанию цель своего "стремления" (потенциальную цель), реализующуюся в процессе развития предмета. Эта внутренняя цель является трансформируется в некоторый абсолют — энтелехию — как завершение развития. (где то тут же и Платон).
- Монадология Лейбница - развитие Аристотеля и создание учении о предустановленной гармонии;
- Учение Ф. Шеллинга о "мировой душе"
- Объективный идеализм Г. Гегеля
- Кант - постулировал особый вид причинности, позволяющий познать эти процессы как "цели природы".
- Витализм и неовитализм (в науке)
- Неотомизм
- Шопенгауэр также посвятил ряд положений цели
- Ч.Дарвин - в биологии

И это далеко не все.
В частности, Камю и Сартр подвергли цели и целополагание сомнению.

Постмодернизм вообще обрушился на целеполагание всей своей "парадигмой". Одно из утверждений постмодернизма, например, гласит, что большинство действий человека осуществляется по произволу, и лишь затем замысел и цель просто приписываются тем же действиям.

В силу сказанного утверждение, - "целеполагание первично любому действию здравомыслящего человека", - для меня является ошибочным.

Кстати, в экономике есть такая ветвь - "поведенческие финансы". 45% положений этой дисциплины основаны как раз на том, что здравомыслящий покупатель вообще не руководствуется целями, 45% - руководствуется ошибочными, причем явно ошибочными, и только 10% положений укладывается в классическое объяснение поведения потребителя. Хотя 10% - это слишком оптимистично. Скептики утверждают, что максимум 5%! (см. труду Калемана).
Экстраполируя положения поведенческих финансов, можно предположить, что целеполагание присуще лишь 5% экономических субъектов.

Еще стоит упомянуть исследования, посвященные причинам успеха фирм. Выводы этого исследования были опубликованы в HBR.
Расклад выглядит примерно так: более 25% фирм достигли успеха благодаря случаю, в пику целеполаганию.

Еще одно: в одном из номеров HBR проводился анализ брендов и приводились примеры жесткого провала брендов с четким целеполагания. Навскидку я помню пример бренда С2 фирмы Кока-кола. С другой стороны, есть бренды без цели созданные, но востребованные волей случая.
Примеры этому можно найти в литературе...

Вот почему я не могу принять целеполагание ни за причину, ни за основание успеха.
Но целеполагание такая штука, которую неплохо иметь, тем не менее помня, что целеполагание не является необходимым, не говоря уже о достаточности в обычных ситуациях. К экстремальным это не относится - в этих ситуациях с целями понятно на животном уровне.

Человек категорически боится природы с ее хаосом, беспричинностью, бесцельностью существования.
Потому что это смерть.
А смерти мы боимся взглянуть в лицо, поэтому везде, где можно, приписывает причинность и следующую из причинности целесообразность и цел(ь)-остность.
Наличие цели освобождает нас от страха смерти или облегчает, притупляет это чувство.

Точка заказа = Дневной спрос * Интервал заказа + Страховой запас.

Интервал заказа =
   [Т составления заказа и его подтверждения] +
   [Т формирования (производство и подготовка к отгрузке) заказа поставщиком] +
   [Т доставки] +
   [Т приемки товара и подготовке к продаже].

Страховой запас - это необорачиваемый запас, практически, это капитальные затраты на ведение бизнеса, такие же как затраты в оборудование, в станки, в здания.
Страховой запас необходим не для всех товаров. Он необходим для качественного обслуживания покупателей. Тех, которые считаются важными.

Страховой запас можно устанавливать административно, экспертно, а можно статистически.
Статистически - это нужно рассчитать среднеквадратическое отклонение строка поставки и принять страховой запас равный некоторому количеству среднеквадратических отклонений срока поставки.
Заметьте, что не нужно учитывать нестабильность продаж, так как заказ должен начинаться сразу же после того, как складские запасы достигнут точки заказа.

И все таки, как же окончательно определиться с размером страховых запасов.
А может?
Фирме следует сопоставлять предельный доход (MR) и предельные издержки (MC) производства каждой последующей единицы продукта.
И отсюда - принцип прибыли. Можно даже усилить - основополагающий принцип прибыли: равенство предельного дохода и предельных издержек (MR=MC) максимизирует прибыль (или минимизирует убытки).
Частный случай - рынок совершенной конкуренции. В этом случае фирма не может влиять на цену продукта, которую обозначим как р. Это значит всегда "последующая единица продукта" равна р и MR=p.
А значит когда дополнительные издержки равны цене продукта, то СТОП. Дальше не нужно инвестировать. И в страховые запасы тоже!

Пять ступеней творения

Пять ступеней развития:
- 4,2 млрд лет. Первые биомолекулы
- 3,8 млрд лет. РНК.
- 3,6 млрд лет. ДНК и первые микроорганизмы. Механизм передачи наследственной информации
- 1,7 млрд лет. Эукариоты - клетки
- 0,6 млрд лет. Эдиакарские организмы - многоклеточные.

А потом появилось "творчество".
Согласно Х.Прингл "Эволюция человека". В мире науки, №5, 2013

Ступени развития творчества:
- 3.4 млн лет. Кости животных со следами порезов. Дикине. Эфиопия.
- 2.6 млн лет. Камни со сколами (орудия). Када Гона. Эфиопия.
- 1.76 млн лет. Каменное орудие. Озеро Туркана. Кения.
- 1 млн лет. Обгорелые кости - использование огня. Пещера Вондерверк, Южная Африка.
- 0,5 млн лет. Составные орудия на древках. Кату-Пан-1. Южная Африка.

Далее переходим к тысячам:
- 164 тыс. лет. Каменные орудия, изготавливаемые нагревом. Пиннакл-Пойнт. Южная Африка
- 100 тыс. лет. Гравировка на охре. Пещера Бломбос. Южная Африка.
- 77 тыс. лет. Матрацы, отпугивающие насекомых. Пещера Сибуду. Южная Африка.
- 71 тыс. лет. Наконечники стрел. Пиннакл-Пойнт. Южная Африка.
- 43-30 тыс. лет. Музыкальные инструменты (Пещера Гайсенклестерле, Германия). Швейные иглы (Костенки, Россия). Наскальная живопись (Пещера Эль-Кастильо, Испания0. Статуэтка (Пещера Холе-Фельс, Германия).

Ну а потом пошло-поехало...

Бюджетирование и полномочия

Что есть бюджетирование? 

Бюджетирование является такой технологией управления, в основе которой лежит переход 
от 
административно-командных методов управления 
к 
управлению по финансовым показателям деятельности. 

Отсюда следует 
эффективно работающая система бюджетирования существенно изменяет систему управления путем делегирования полномочий и ответственности на более низкие уровни управления. 

В частности, необходимо, чтобы определенные полномочия 
- по планированию, 
- по согласованию, 
- по корректировке 
бюджетов, 
а также соответствующая ответственность за исполнение бюджетов были делегированы центрам финансовой ответственности (ЦФО). 

Если руководство компании не готово к коренной реорганизации системы управления, то внедрение системы бюджетирования будет пустой тратой времени и денег. В этом случае система бюджетирования мало чем будет отличаться от традиционной централизованной системы планирования. 

Всегда ли оправдан переход к системе бюджетирования? 

Оправдан, когда компания находится в стабильном финансовом положении. Кстати, именно в такой ситуации можно выделить необходимое количество ресурсов (финансовых, временных и кадровых) для внедрения системы бюджетирования, ибо дело это совсем не простое. 

Но если предприятие находится в финансовом кризисе и испытывает проблемы с платежеспособностью, по переход к системе бюджетирования не оправдан. 
В этой ситуации лучшей моделью управления будет централизация власти, что позволит установить жесткий контроль над финансовыми потоками, что позволит принимать оперативные решения, не тратя время на лишние согласования. 

Типичные ошибки при разработке системы бюджетирования 

Начинать проект внедрения с разработки бюджетных форм, тратя на это большую часть времени. 
Начинать нужно с формирования адекватной компании финансовой структуры и делегирование руководителям ЦФО реальных полномочий и ответственности за исполнение бюджетных показателей. Поэтому при разработке системы бюджетирования компания должна вначале уделить максимум внимания разработке финансовой структуры, а уже затем заниматься «рисованием» бюджетных форм. 

Очень часто в компаниях встречаются ситуации, когда руководитель должен нести ответственность за те решения, которые не входят в сферу его компетенции и для решения которых он не имеет соответствующих полномочий. При внедрении системы бюджетирования необходимо для каждого ЦФО четко отслеживать соответствие возлагаемых задач и ответственности за их исполнение с зоной влияния ЦФО и полномочиями его руководителя. 

При запуске проекта центры затрат начинают проявлять повышенные "аппетиты" на фонды. В этом случае нужно ввести "ограничители" аппетитов центров затрат. Такими ограничителями не должны выступать административные указания. Должен работать рынок. А именно центры прибыли "покупают" услуги центров затрат и сопоставляют получаемые доходы с планируемыми затратами. И если видят эффективность всей деятельности в целом, то центры затрат получат ясные критерии для уровней их расходов. 

Не стоит внедрять систему бюджетирования, если центр прибыли только один и находится на самом верхнем уровне управления. В этом случае полностью отсутствует за ненадобностью механизм согласования бюджетов на уровне подразделений. А значит и система бюджетирования мало чем отличается от классической системы планирования. 

Литература 
Чурин А.В. "Как заставить систему бюджетирования работать". Финансовый менеджмент №2, 2007

Цель и изменения

Цель любых изменений в организации - это устранение проблем. 

По моему мнению, что тот, кто исповедует этот тезис - и есть проблема организации. 


Не обижайтесь пожалуйста, лучше изменяйте взгляд. 
У Вас стакан полупустой! 

Контрдовод же такой: 

Цель любых изменений организации - это реализация возможностей! 

Это правильный, по моему мнению, тезис. 

И еще раз про управление знаниями. 
Это управление средой. 
Средой - где знания. 

Ну просто так сложилось "управление знаниями". Хотя конечно на молочной ферме глупо говорить управлять молоком. Просто нужно кормить корову, ухаживать за ней, доить, лечить - вот и будет молоко. 
Знания они как молоко. У них разная жирность. Да и все молоко не выпьешь. Его нужно дальше перерабатывать. 

Можно конечно всех обучить до безобразия, но если это некуда применить, то получится как с НИИ советского периода. 
Если нет задачи полета на Марс и покорения стран путем вектора сил, исходящего с космических баз, размещенных на Марсе - то и не нужны ученые по изучению Марса. 

*** 

Кара за попытки управлять знаниями почему то в мифологии человечества довольно жестокая. 
Ну в самом деле - Прометея за попытку управлять знаниями приковали. 
Ада и Еву за то, что они получили доступ к знанию - изгнали из рая. 
Азимов "Академия" - полностью посвящено управлению знаниями. 
Стругацкие - постоянно сквозит. 
Фэнтази - там половина героев за каким то сокровенным знанием за тридевять земель мчится. 

То есть тема знаний мучает человечество настолько сильно, что отражается в сказках и мифах. 

Ну и наконец - знания это данные. 
Специального вида. 
Других знаний я не подразумеваю и не занимаюсь магическими и эзотерическими знаниями трансцендентального характера. 
Также такой вид данных как знания должен быть обязательно корректным в одной из логических систем. 
Это обязательно. 

Но истина не относится к знаниям. 
Это сущность, невыразимая в логиках (теорема Черча).

***

Говорят, что хорошие управленцы обладают тремя основными качествами: 

способностями 
уверенностью 
стремлением продвигать изменения. 

MBA к этому набору добавляет 

УМЕНИЕ продвигать изменения! 

***

Еще одни алгоритм управления изменениями 

1. Убедиться и убедить всех, что реформа жизненно необходима: «Так жить нельзя!». 
2. Сформировать сильную команду для проведения реформ. 
3. Иметь – четкую концепцию. Не более чем на 5 мин. 
4. Выработать четкие цели реформы. 
5. Идентифицировать «силы сопротивления», идентифицировать препятствия и устранить ближайшие. 
6. По ходу движения отмечать «победы» и их праздновать. 
7. По ходу движения выпускать информацию о ходе движения. 
8. При достижении цели убедиться, что цель достигнута и лишь потом декларировать достижение цели. 

Реформа удалась, если изменился ландшафт. 
А ландшафт – это корпоративная культура.