Об общении

Общение в менеджменте важная штука и как кажется на первый взгляд довольно запутанная. 
Но если сразу определиться с двумя типами общения, - деловым и эмоциональным, - то все становится намного проще. 

Естественно, в менеджменте желательно только деловое общение. 
Деловое общение направлено на результат (можно усилить – на бизнес-результат). И это главное. 
Эмоциональное общение направлено на получение эмоций. 
К сожалению, если в ходе общения не будет эмоций, то может произойти «выгорание» собеседника и результат общения останется под вопросом. 
С другой стороны, только эмоциональное общение превращает фирму в театр. 

Рецепт же такой: деловое общение, скупо приправленное эмоциями, да и то в нужный момент. 

Это легко сказать: деловое общение направлено на результат. А как? 
За результат отвечает стратегия. 
За процесс достижения результата отвечает тактика. 

Стратегия делового общения определяется: 
• Определением целей делового общения 
• Определение путей достижения бизнес-результата. 

Можно выделить три рода стратегий общения с точки зрения критерия «выигрыша»: 
• Проигрыш-выигрыш – завоевательная стратегия. Плюсы: победитель, хозяин положения. Минус: победитель, хотя и хозяин положения, но он хозяин выжженной земли с весьма скудным набором ресурсов. Таким образом, стратегия эффективна, если дальнейшее общение бессмысленно. 
• Компромисс. Для достижения компромисса весьма важно умение маневрировать, а точный компромисс, - 50% на 50%, - достижим скорее всего только теоретически. 
• Выигрыш-выигрыш. Можно обозначить как 200% выигрыша. Обычно достигается тогда, когда ресурсы соединяются, а не объединяются. 

Тактика общения может быть обозначена так: «как себя вести в ходе общения для определенного вида стратегии». 

Можно выделить 6 видов тактик, или три пары тактик: 
1. Закрытая или открытая тактика. Определяется объемом циркулирующей информации – минимумом или максимумом. 
2. Ролевая или личностная тактика. В ролевой тактике «говорит» роль, а в личностной – сам человек. Ролевая тактика великолепна как способ защиты от давления и от манипуляции. Личностная тактика порой оказывается весьма эффективной при переговорах, если конечно переговариваются одного знака личности (порядочные или непорядочные). 
3. Конфронтация или партнерство. Для конфронтации обязательны: устойчивое поведение, неуклонное движение к цели. Партнерство, а именно, подлинное партнерство, не менее трудная штука, так как требует погружения во мнение собеседника, в его цели, в его интересы, в его ценности. 

Всегда нужно помнить, что деловое общение идет на двух уровнях: эмоциональном и информационном. 
Вначале разговора нужно создать эмоциональное взаимодействие. Желательно, положительное. Далее идет информационное взаимодействие. И даже, если не достигнут успех, разговор рекомендуют завершить на положительном эмоциональном уровне. Оно конечно правильно. Не важно, как напакостишь, главное расстаться по приятельски. 

Стоимость владения

Стоимость владения включает, или, говоря осторожно, может включать не только стоимость приобретения (например, закупочную стоимость), но и 
• Расходы, связанные с закупочной деятельностью: заказ, передача заказа, согласование заказа, получение и приемка заказа. 
• Расходы, связанные с владением: хранение, капитальные издержки, износ. 
• Расходы, связанные с качеством продукта: отказы, повторные отправки поставщику, доработки, переустановки, дополнительные регулировки. 
• Расходы в ходе доставки: экспедиция, расходы срочной доставки, потери в связи с поздней доставкой. 

В связи с этим стоимость владения товарных запасов может быть «драматически» высока по сравнению с закупочной ценой этих самых товарных запасов. 
Такой вот парадокс… 

ITIL по-простому

Непосредственные задачи ИТ-отдела

Должны быть сделаны планы (простыни)
1. План компьютеров, принтеров и серверов с закраской по «старости» и производительности
2. План пользователей.
3. План папок и зон для их работы
4. Нормативы по обслуживанию: время ввода новых объектов и пользователей, допуски по отказам в обслуживании, допуски по тех поддержке, время на отключение пользователей.
5. План развития хозяйства в терминах: дополнительная производительность за дополнительные деньги.

ИТ-хозяйство (техника, общее ПО)

1. План сетевого хозяйства. Сделать и поддерживать в актуальном состоянии. Серверы, компьютеры, принтеры.
2. К компьютерам привязать функции (отделы), измерить производительность и получить узкие по производительности места, но связав их с коммерческими задачами.
3. Серверы. Измерить пики и дефициты производительности. А также отказы в обслуживании. Перестроить (настроить) ПО для обеспечения максимальной производительности.
4. Ежегодный аудит серверов, как организована работа с ними, аудит технического парка с разбивкой: «критические недостатки», «важные недостатки», «недостатки», «нуждается в развитии».
5. План общесистемного и общего ПО и его размещение на ПК. (План замены старого и малопроизводительного общесистемного ПО на более производительное).

Техподдержка

1. Четкая фиксация заявок, их распределения по важности (наиболее важные – торговля, затем производительность работников – устранение простоев, затем установки нового ПО)
2. Показатель – время между заявкой и ее решением. Суммировать и сравнивать день с днем.
3. Нормативы по простоям почты, серверов, доступов и тому подобное и на базе этого ввести показатель простоя.
4. Связь. Бесперебойность – как категорическое требование.
5. Ввод новых пользователей. Норматив – хотя бы 30 минут.
6. Оборудование рабочих мест. Добиться заблаговременного оповещения о необходимом рабочем месте, установить стандартное ПО в течение 2 часов, в течение часа установить компьютер, в течение 30 минут подготовить все логины.

Информационная безопасность.

1. Должна быть описана политика безопасности
2. Проект разметки дискового пространства по категориям в двух измерениях «отделы»-«функции».
3. Дожны быть составлен план по всем юзерам и против каждого юзера проставлено – какие зоны и папки ему открыты и как.
4. Должна быть шифрозона на серверах для данных «комерческая тайна». Но тут есть одна «засада» - нужно иметь описание, четкое, а не размытое охраняемых сведений и документов. «Типа» все – коммерческая тайна – это значит ничего не тайна.
5. Должно проводиться сканирование «выхода» во внешний мир: какие файлы уходят и в какое время.
6. Должны быть внедрены программы шифрования файлов при отправке во внешний мир и обмен между сотрудниками через публичные адреса с шифрованием. VPN должен быть не формальным.

Организация работ

1. Все работы, затрагивающие работу персонала, должны проводиться с предварительным уведомлением руководителей.
2. Критические работы с точки зрения дезорганизации работы должны проводиться только после проведения «лабораторных» работ, с представлением детального плана исполнения, с росписью по минутам (или часам), с указанием – где и что может пойти не так, и как в этом случае действовать.
3. Должны быть сделаны технические регламенты по всем важным работам. Работы должны проводиться в строгом соответствии с регламентом с росписью исполнителя.
4. В отделе должен появиться центр компетенции: либо свой, очень образованный специалист; либо должен привлекаться сторонний специалист (фирма). Раз в месяц центр компетенции должен давать оценку наихудшего места в ИТ и рекомендации по устранению недостатков.
5. Специалисты ИТ отдела должны пройти обучение, сдать зачеты, получить сертификаты, а не лазить по компьютерам в надежде что удастся догадаться или само получиться.

Проблемы с данными на предприятии

Ландшафт в части данных, если не предпринимать усилий, становить большим, плохим и грязным. Говоря более структурно, скорее всего вам приходится сталкиваться с проблемами с данными, которые ограничивают вашу способность понимать и знать ваш бизнес. А раз так, зачем данные?

В деле наведения порядка с данными, следует устранить следующие явления, характерными для большого и не очень хорошего ландшафта данных:

• Разрозненность данных. Данные разбросаны по всей организации и «живут» в разных ERP-системах, базах данных, доморощенных системах. Конечно, в каждой системе хранится свой кусочек знания или истины, но полного обзора и представления о бизнесе нет нигде. 
• Неточные данные. Как общий случай, некорректные или неверные названия контрагентов, неточные адреса, название продуктов. Сложности для сопоставления данных из разных систем и все это дополнительные затраты времени и усилий с далеко неочевидным результатом. 
• Противоречивые, несовместимые, рассогласованные данные. Контрагенты, продукты, товары, поставщики, клиенты, материалы кодируется в разных системах по разному, классификации имеют свои принципы, один и тот же информационный объект может множественно отражаться в разных системах, умножая сложность понимания информационного ландшафта. 
• Неполнота. Информационный объект не содержит важного признака или свойства. Например, запись о физическом лице может не содержать поля для ИНН, запись для адреса может не иметь поля для индекса, что делает непригодной к использованию информационную систему. 
• Недоступность данных. Данные могут записываться в систему, но нет никаких механизмов для их использования. Просто нет отчетов, просто нет возможности строить запросы в части тех или иных признаков, просто отсутствует связь с данными после полного выполнения транзакции. 

Задача аналитических информационных систем состоит в том, чтобы заложить потенциал использования всех источников данных и дать доступ ко всем данным предприятия. Почти наверное, ко всем данным не получится все же, тем не менее ко всем, необходимым для понимания бизнеса данным – возможно.

Установки общения

Установки общения – это такие установки, которые искажают действительность и поэтому порой сильно мешают и в жизни, и в работе, но они же и помогают в жизни с точки зрения выживания, особенно в дикой природе без всяких штучек цивилизации.

Психологи выделяют четыре вида установок личности:
1. Установка оценки.
2. Установка ригидности.
3. Установка эгоцентризма.
4. Установка проекции.

Установка оценки сводится к тому, что мы
+ упрощаем нашу картину мира
- можем дать неверную оценку
- мы перестаем поддерживать человека «списав его в расход»
И такая вот установка оценка сильно затрудняет общение, так как приводит к неверным «измерениям» объекта и процесса.

Установка ригидности состоит в неспособности психики воспринимать новое, неспособность быстро меняться. Заметим, что данная установка лежит в основе известной проблемы «отцов и детей».

Установка эгоцентризма это – все, что происходит вокруг человека, принимается на его счет. Все. И все очень черно-бело. Либо в добро, либо во зло воспринимающего. И нет нейтрального.

Установка проекции. Мы проецируем свое мировоззрение на других людей. Типа, то, что у нас в голове, то и них в голове. Как бы не так! У них может быть во много раз лучше!

Перед тем, как начать общаться, выпишите эти установки и просматривайте их перед общением.
Помогает.
Прежде всего, для достижения бизнес-результата.

Это первое.
Второе – это развивайте шесть эмоциональных качеств
1. Стойкость, способность выдерживать удары судьбы.
2. Ощущение перспективы (желательно позитивной).
3. Социальную интуицию (способность правильно воспринимать социальные сигналы окружающих).
4. Самосознание (внимание тому, что происходит внутри вас)
5. Чувствительность к контексту (соотнесение ваших действий с окружающей обстановкой).
6. Внимательность, способность фокусироваться.

Ценности и доблести

К высокому, прекрасному стремиться
Житейские дела мешают нам,
И если благ земных нам удалось добиться,
То блага высшие относим мы к мечтам.
Увы, теряем мы средь жизненных волнений
И чувства лучшие и цвет своих стремлений.
Едва фантазия отважно свой полет
К высокому и вечному направит, -
Она себе простора не найдет:
Её умолкнуть суета заставит.
Забота тайная тяжелою тоской
Нам сердце тяготит, и мучит нас кручиной,
И сокрушает нам и счастье и покой,
Являясь каждый день под новою личиной.
Нам страшно за семью, нам жаль детей, жены;
Пожара, яда мы страшимся в высшей мере;
Пред тем, что не грозит, дрожать обречены;
Еще не потеряв, мы плачем о потере.

Гете. Фауст

Понятие ценности как набора значимых оценок личности согласно утверждение проф. О.Харходина (HBR, 11, 2011) появилось в конце XIX века и связано с трудами Ф.Ницще. До Ф.Ницше «ценность» рассматривалась как экономическая категория, «типа» ценника на товаре, а не ценника на (или в) душе. Впоследствии утвердилось, что разные культуры различаются не только антропологическими признаки носителей культуры, но и «ценностями».

Да-а-а. Ценности действительно отдают некоторым маркетинговым привкусом. Между тем понятия «добродетели» или «доблести» лучше подходят для характеристики устойчивых черт характера, на что и указывает проф. О.Харходин.

Ценности разных культур не сравнимы между собой ввиду уникальности культур. Не сравнимы в силу того, что именно ценности определяют уникальность культуры, то есть являются тем, в силу чего и возможно установить тут самую «культуру», которая отлична от другой.

Доблести же (или добродетели) характеризуются гораздо более универсальным характером по отношению к культурам, нежели ценности. То есть, доблести имеют «прописку» в разных культурах.

Наиболее универсальных характер присущ четырем доблестям, которым должен отвечать воин-правитель:

• Мужество
• Справедливость
• Благоразумие
• Сдержанность

Эти доблести признавались и древними греками, и иудеями, и исламом, и христианство. И подобные доблести можно найти в кодексе самурая.

Четыре доблести дополнялись и расширялись. Стоит упомянуть также и три теологические христианские доблести, - вера, надежда, любовь, - которые как утверждается ввел в список доблестей Фома Аквинский.

Впрочем, и среди четырех доблестей не было незыблемости. Список не сокращался, но по-разному расставлялись акценты. В военной обстановке главной доблестью становилось мужество. Наверное, чем более суровые испытания выпадают на долю людей, тем меньше становится доблестей, но эти четыре почему-то не сокращаются до двух или трех.

Стоит сказать, что другие доблести, например, «правдивость» далеко не так безупречны. В частности, в крестьянский общинах нужна хитрость, а правдивость – это проигрыш в доступе ресурсам (земля, навоз, лошади), которые очень ограничены. Да и в придворных играх правдивость признак полной «профнепригодности»: «простота хуже дурака».

Ценности и доблести различаются и так сказать "онтогенеза". Ценности понимаются после потери. Например, потеряв здоровье (любовь, доверие), начинаешь ценить. Доблести же нужно заслужить. И они теряются, если только не забвение...

Ну и наконец - не дружат ценности и доблести с лингвистической точки зрения. Неуместными либо циничными звучать "ценные доблести" и "доблестные ценности".

Итак…
Какая же из четырех доблестей:

• Мужество
• Справедливость
• Благоразумие
• Сдержанность

наиболее востребована сейчас и здесь?

В природе нет систем

- Говоришь, очерчивая круг системы...

В природе нет систем, вот в чем дело!
Системы есть в голове человека.
И совпадения природных явлений и мыслеформ, логические или не логичные совпадения, они то же - в голове человека.

В природе есть все сразу!
Все - целостное и неопредметченное.
А процессы, подпроцессы - это попытка справится с природой путем мыслительных операций в силу ограниченности разума в постижении целостности.

И "неопределенность" как понятие, возникающая в силу таких попыток, существует только в мозгу, а не в природе.
В природе все определено полностью.
Даже вероятность в природе отсутствует.
Ввиду того, что природе она просто не нужна.
У природы всё, это - её дети.
И неизбежность, и возможность.
Случай и закон.

***

Фраза

"Если в мире все бессмысленно, - сказала Алиса, - что мешает выдумать какой-нибудь смысл?"
имеет большое значения с точки зрения логических систем.
Формулы логики бессмыслены и в этом их главное достоинство.
Смысл препозиционной формулы - вне системы.

И мы сами придумываем значения "истина" и "ложь".


Вторая интересная вещь во фразе

"Если в мире все бессмысленно, - сказала Алиса, - что мешает выдумать какой-нибудь смысл?"

состоит в том, что осмысленна ли подформула "в мире все бессмысленно"?
Если эта формула имеет смысл, то утверждение ложно. 

Так оказывается не все!
Если формула не имеет смысла, то вывод из ее содержание есть просто набор символов или звуков, на которых заканчиваются все последующие рассуждения. 

Ибо произвольное выдумывание смысла с последующим приписыванием смысла опять же делает подформулу "в мире все бессмысленно" ложной, так сказать "пост-операционно".

Опять парадокс Лжеца. Как его преодолеть, дал ответ Тарский.

"Если бы это было так, это бы еще ничего, а если бы ничего, оно бы так и было, но так как это не так, так оно и не этак! Такова логика вещей!"

***

Говорят: «системный анализ», «системный подход», «системное мышление».

И это необходимо в бизнесе, при разработке стратегии, необходимого для правильного принятия решений.

А что это – системный анализ? И системное мышление? Что это в повседневной работе менеджера, независимо от того, занят ли менеджер рутинными, оперативными задачами или размышляем над стратегическими вопросами?

Да, понятно, что менеджер не должен быть дураком. То есть поступать так, что окружающие осуждающе кивают головами и многозначительно, друг другу, посылают сигналы: «Ну и дурак же!»
Да, понятно, что менеджер не должен поступать так, чтобы получалось «хотели как лучше, а получилось как всегда». Поступать так, чтобы не возникало вопросов типа «чего они там объелись?!»

А вот если менеджер обучен, рационален, мотивирован – то что такое системный подход в его повседневно, рационально организованной работе?
Это что-то типа сверхрациональности или суперрациональности? Или это вообще что-то нерациональное и даже, более того, может быть, это отказ от рациональности? Ну ведь не бывает же сверхрациональности!

Что еще вызывает досаду, так это то, что порой тот, кто вещает о «необходимости системного мышления…» сам-то толком ничего не умеет. То есть, не спорится работа у этого «системщика», не горит он желанием засучить рукава и кинуться разгребать залежи вполне конкретных единичных проблем.

А когда укажешь ему:
- А неплохо бы решить вот такую задачку…
То получаешь ответ невероятной гуманитарной силы ответ:
- Зачем решать? Эта проблема носит системный характер. И вначале нужно системно рассмотреть причины, породившие эту проблему, найти и сформулировать корневую проблему и только ее и именно ее разрешить. Тогда та проблема, о решении которой вы немедленно настаиваете, будет решена автоматически. А заодно будет решен еще целый комплекс проблем!

Вот это да!

У меня, значит, полы грязные, а я, вместо того чтобы организовать уборку, должен искать причину загрязнения полов?

Какой здравомыслящий менеджер может понять – зачем ему системный подход? И что это такое для его (и для меня тоже), если я собираюсь все-таки работать, а не трындеть на тему системного мышления, похода и анализа?

***

Системный подход то же «раздваивается»: мы имеем «две» разновидности системного подхода.

«Традиционный». Рассматривает систему как множества и отображения на множествах. Этот подход используется в рамках системотехники.
«Ноосферный». Или системология. Система не множество, система - математическая функция, своим существованием устанавливающая образ и прообраз.
И как следствие, этот подход должен рассматривать систему на основе аппарата теории категорий.

Одной из черт этой разновидности системного подхода является следующее. Функция объекта обусловлена функцией «метаобъекта» или функцией «надобъекта». Этот аспект хорошо описывается теорией многоуровневых (и иерархических тоже) систем, а в рамках данной теории «надобъектами» - стратами, слоями, эшелонами.

Ну что ж, раз появилась разновидность, то тут же найдется применение в бизнесе. Ну, конечно, в теории организации и далее – вплоть до логистики. Но вот беда, подход то теоретический!

Еще не стоит забывать о философских «фишках». Например, о системно-деятельностном подходе. Очень выгодная концепция.

Можно предположить, что этот подход есть сумма двух предыдущих плюс еще процессы. Процессы обозначим как «системно-динамический аспект» системы.

Дополним этот аспект еще тремя:
• Системно-компонентным аспектом (множества, а точнее множества множеств),
• Системно-структурным аспектом (иерархии и связи),
• Системно-функциональным аспектом.
Вот тогда возможно применить и к логистике. Ведь правда же, весь бизнес то заключается в логистике…

Вопросы при покупке предприятия (страховочные)

При покупке существующего предприятия розничной торговли для того, чтобы подстраховаться и снизить риск покупки "гнилого фрукта" попытайтесь ответить на следующие вопросы:

1. Почему владелец решил продать фирму?
2. Сколько вы платите за "гудвилл" (см. примечание)?
3. Подтвердил ли ваш бухгалтер или финансист показатели объемов продажи, уровня товарных запасов и прибыли?
4. Готов ли продавец познакомить вас со своими клиентами и оказывать вам помощь в течение переходного периода?
5. Готов ли продавец подписать документ, обязывающий его не открывать в той же торговой зоне, в течение некоторого времени новое предприятие-конкурента продаваемой им фирме?
6. Если продажи в продаваемой фирме носят сезонный характер, в "правильный" ли сезон вы ее покупаете?
7. Принимаете ли вы на себя все имеющиеся долги продавца, покупая его фирмы?
8. Кто получает выручку от транзакций прошлых периодов, не оплаченных на момент продажи фирмы; другими словами - кому принадлежит дебиторская задолженность?
9. Каков срок аренды, если имущество взято в аренду?
10. Если оборудование покупается вместе с предприятием, проверил ли его инженер на пригодность к эксплуатации?
11. Насколько современны фасад, витрины и убранство торговых зон или магазина?
12. Насколько "свежие" товарные запасы? Содержат ли они достаточный или полный ассортимент товаров?
13. Насколько рекламная политика, подход к обслуживанию клиентов и ценовая политика бывшего владельца близки вам? Будете ли или можете ли вы продолжать политику бывшего владельца?
14. Если компания должна стать частью торговой сети или группы компаний, то совместимо ли оно с остальными элементами группы? Насколько перекрываются "торговые зоны" новой и старых компаний?
15. Есть ли контракт по купле-продаже, прошел ли он экспертизу юриста?
16. Как приобретение новой фирмы повлияет на вас, на ваш образ жизни, на отношения в семье, на отношения с друзьями, коллегами, знакомыми?

Примечание.
Гудвилл - это условная стоимость деловых связей фирмы, "цена" накопленных нематериальных активов фирмы, денежная оценка неосязаемого капитала, в частности престижа торговых марок, опыта деловых связей, устойчивой клиентуры) предприятия.
Это так сказать "красивое" определение.
С точки зрения же бухгалтерского учета все прозаично. Гудвилл это разница между стоимость чистых активов и уплаченной стоимостью за предприятие. Разница может быть и положительной, и отрицательной.

Эффект финансового рычага показывает, на сколько процентов увеличится рентабельность собственного капитала за счет привлечения заемных средств.

Эффект операционного рычага показывает, на сколько процентов увеличится прибыль при увеличении объема реализации.

Утверждения

1. Чем сильнее финансовый рычаг, тем больше финансовый риск.
2. Чем сильнее операционный рычаг, тем больше коммерческий риск.

Рецепты

1. Фирма с сильным операционным рычагом должна ограничивать привлечение заемных средств. Обоснование: имея оба сильных рычага, операционный и финансовый, имеем два больших риска. Один из них стоит ограничить и проще всего это сделать за счет финансового рычага.
2. Фирма со слабым операционным рычагом может позволить себе сильный финансовый рычаг, то есть может себе позволить высокий уровень привлечения заемного капитала. Но нужно помнить, что проценты за использование заемных средств увеличивают постоянные расходы и следовательно усиливают операционный рычаг.

Примечание.
Из активов вычитается кредиторская задолженность, не обладающая классическими признаками кредита: платности, срочности и возвратности. Действительно, если часть средств предприятия уже или еще не принадлежащих предприятию, таких как предоплата, задолженность по оплате труда, налоги. Такая задолженность не имеет отношение к финансовому рычагу.
Эффект финансового рычага – это приращение рентабельности собственных средств, получаемое благодаря использованию кредита, несмотря на платность последнего.
При этом собственные средства являются бесплатными, так как не связаны с финансовыми издержками по их привлечению. Но тем не менее, собственные средства связаны риском того, неудовлетворенные дивидендами владельцы капитала могут потребовать смены администрации или забрать капитал. То есть владелец капитала должен быть удовлетворен уровнем дивидендов и успехами предприятия.

Реализация стратегии

Если уж ты принял решение - хорошее или никуда не годное, это уже другой вопрос! - будь любезен сделать все, чтобы его осуществить.
Макс Фрай

После того, как менеджер сказал себе «Ура, мы разработали отличную стратегию!», остается еще ответить на множество вопросов:

• Как достичь стратегических целей? 
• Какие действия, проекты, шаги необходимо сделать? 
• Где найти необходимые ресурсы, сколько и каких нужно ресурсов? 
• Как информировать о стратегии работников? 
• Какие подразделения ключевые и на каких этах для реализации стратегии? 
• Как мотивировать ключевых ("стратегических") сотрудников в деле исполнения стратегии? 
• Какая нужна перестройка основных и вспомогательных подразделений для реализации стратегии? 
• Как сделать оперативную обратную связь об исполнении стратегии? 
• Как "вычислять" узкие места, слабые знания? 
• Как вносить коррективы как в исполнение, так возможно и в стратегию? 
• Кто обеспечит правильное толкование и исполнение стратегии? 
• Как преодолевать сопротивление персонала? 

Проверить правильность толкования стратегии можно с помощью опросов, которые должны дать:

• долю работников, которые знают и понимают стратегические приоритеты; 
• долю работников, личные цели которых соответствуют стратегии; 
• долю работников, оплата которых отражает их вклад в исполнение стратегии; 
• долю работников, личные планы развития которых соответствуют стратегии. 

Данные показатели могут дать оценку "стратегического знания" персоналом, знания ими стратегический целей, а также ответят на вопрос - обеспечено ли условие успешной реализации стратегии:

«Соответствие целей и стимулов стратегии организации на всех уровнях организационной иерархии».

Примерный опросный лист:

• Понимаете ли Вы стратегию Вашего предприятия? 
• Достаточно ли регулярно Вас информируют о стратегии и ее изменении? 
• Знаете ли Вы стратегические цели Вашего подразделения? 
• Понимаете ли Вы, как стратегические цели Вашего подразделения способствуют исполнению стратегии? 
• Соответствуют ли стратегические цели Вашего подразделения, на Ваш взгляд, целям организации? 
• Соответствуют ли стратегические цели Вашего подразделения целям других подразделений? 
• Достаточно ли эффективно Ваше подразделение сотрудничает с другими подразделениями в целях удовлетворения потребностей клиентов? 
• Получает ли Ваше подразделение достаточную поддержку от других подразделений? 
• Понимаете ли Вы, как именно Ваша ежедневная работа способствует исполнению стратегии организации? 
• Обсуждали ли Вы с Вашим непосредственным руководителем Ваши личные цели в этом году в привязке к стратегии развития компании и Вашего подразделения?

***

Типичные ошибки стратегического управления:

– стремление любой ценой стать лидером на рынке, что сопровождается нарушением равновесия внутри организации, снижением эффективности, ростом издержек;
– чрезмерная диверсификация, следствием которой выступает невозможность использования экономии от масштаба;
– слишком большая зависимость от внешних факторов. Эта зависимость возрастает, если, например, предприятие имеет очень узкие экономические связи, то есть ориентировано на единственного поставщика или заказчика. Тогда велик риск «эффекта домино».

Почерпнул из http://dis.ru/library/manag/archive/2008/3/5124.html

А еще иногда просто "обещают", в надежде что то ли ишак заговорит, то ли шах сдохнет.

***

Наверное стоит дать определение стратегического менеджмента. Можно например это сделать так

Цитата

1) деятельность по управлению, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые дают возможность ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям (обобщенное определение);
2) процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий (Шендел и Хаттен);
3) процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий (Томпсон и Стрикленд);
4) процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации (Смит, Арнольд и Биззел).

Заодно решил добавить определение стратегии

Стратегия - ЭТО

Цитата

1) модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим образом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ (обобщенное определение);
2) формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения (Стейнер и Майер);
3) унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия (Глюк);
4) модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений (Минтцберг и Мак Хьюг);комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей (Cтрикленд).

Ну и конечно красивая 5П от Минцберга:

стратегия как

• план;
• позиция;
• приём;
• паттерн действий;
• перспектива.

Творческий потенциал коллектива

Как раскрыть потенциал коллектива
или
наоборот - засушить творческую мысль?!

Практикум Harward Business Review (июнь-июль 2010 года) предложил оценки стиля руководства с точки зрения воздействия на творчество коллектива. При первом прочтении, классификации не показалась интересной, но впоследствии какое то рациональное зерно дало слабые всходы...

Корпоративный мир и современные организации, мягко говоря, не стимулируют творчество и даже наоборот, могут в запальчивости упомянут как "рассадники тоталитаризма".  В корпоративном мире легко поднабраться навыков гасителя творческих порывов коллектива.

Если у Вас наблюдаются симптомы:
а) ПРОВИДЦА (Вы рисуете картины будущего, навязываете их коллективу, думая как Вы хороши...)
б) ОБЛАДАТЕЛЯ ДАРА УБЕЖДЕНИЯ (Вы умеете красиво и долго говорить, думая что заражаете и заряжаете всех своим энтузиазмом)
в) ТВОРЧЕСКОЙ ЛИЧНОСТИ (Вам кажется что вы фабрика-генератор идей)
Вы невольно гасите творчество коллектива, не давая людям
- самостоятельно думать
- подавляя их своим красноречием,
- вводя в ступор потоком идей, не воплощаемых в свершения и достижения.

Типология руководителей согласно их воздействию на творческую мысль в коллективе.

ГАСИТЕЛИ ("преуменьшители по версии HBR)
- Строитель империи. Накапливаем интеллект, не использует знания и опыт коллег.
- Тиран. Подавляет, создает напряженную обстановку.
- Всезнайка. Отдает налево и направо указания, демонстрируя - какой он умный.
- Автократ. Принимает неожиданные решения, не с кем не советуясь, чем дезорганизует работу.
- Затычка к бочке. Во все вникает лично - каждой бочке затычка.

УСКОРИТЕЛИ ("приумножатели" по версии HBR)
- Магнит. Привлекает таланты и раскрывает их.
- Освободитель. Создает творческую обстановку.
- Провокатор. Ставит задачи, требующие нестандартных подходов.
- Ведущий. Организует плодотворные дискуссии и исследования.
- Инвестор. Помогает добиться успеха, не приписывает себе чужие достижения.

Под началом "гасителей" люди кажутся глупее, чем они есть, под началом "ускорителей" - умнеют.