Впервые концепция сбалансированной системы показателей была опубликована в статье «Measures that Drive Performance» («Измерения, ведущие к исполнению») в журнале Harvard Business Review.
Замечено, что концентрация внимания менеджеров на постоянно изменяющихся показателях, таких как
- доля рынка,
- степень удовлетворенности клиентов,
- качество продукции,
- скорость поставки,
- компетентность и дисциплинированность персонала,
приводит к благоприятным результатам.
Утверждается, что прямое воздействие на показатели, базирующиеся на финансовой информации, без учета других факторов может привести к неблагоприятным последствиям.
В этом месте идет "передергивание", так сказать, карт. (Каламбур, однако...)
А именно, прямое воздействие на ЛЮБОЙ показатель БЕЗ УЧЕТА других (связанных с ним факторов) может привести к неблагоприятным последствием. А может и не привести, если рассматриваемый фактор - ограничитель в терминологии ТОС.
Но конечно и это верно (перефразируя Д.Нортона и Р.Каплана):
управление компанией только с помощью финансовых показателей аналогично попытке скоростной езды по извилистой дороге с использованием только зеркала заднего вида.
Но задумайтесь! -
управление компанией с помощью маркетинговых показателей разве не аналогично попытке скоростной езды по извилистой дороге с использование только карты и секундомера.
Продолжая аналогию с ездой на автомобиле, скажем, что скорость автомобиля, состояние двигателя, уровень бензина, прогноз погоды, дорога и пробки на ней – это ключевые показатели.
А вот маршрут и карта - может и ключевые, а может и нет. Зависит от наличия штурмана.
Необходимо принять во внимание тот факт, что показатели деятельности - это по своей сути только сигналы о результатах.
И эти сигналы сравниваются с изображением на карте в попытке соориентироваться: где находишься и где находятся соперники.
Некоторым помощником в этом деле могут служить стратегические карты.
Особенно, если они не индивидуальные, а типовые! Индивидуальные слишком индивидуальны, чтобы проводить бенчмаркинг.
Ну в самом деле, ведь можно же в пределах отрасли и пределах некоторой типологии стратегий разработать "базовые" стратегические карты. Или шаблоны стратегических карт.
Ну, например, шаблон карты для предприятия легкой промышленности, использующего стратегию лидерства по себестоимости.
Не всякий шаблон пригоден. Нужен такой шаблон, чтобы он был аналогом "местности". Аналогом плана местности, используемого для разработки индивидуального маршрута предприятия. Того самого маршрута, который рассматривается как стратегическая карта конкретной организации.
Наличие шаблонов-карт может помочь менеджерам (особенно не очень творческим) с приемлемым качеством сформулировать стратегические цели и повысить степень их понимания сотрудниками.
Шаблоны облегчают процесс разработки и конкретизации качественного предложения продукции организации ее потребителям, а также способствуют более глубокому осознанию того, что внутренние процессы и компетентность сотрудников должны быть взаимоувязаны с предложением (и конечно, со спросом, если его удастся объективно описать и оценить).
Шаблоны способствуют развитию причинно-следственного мышления руководителей.
Возможно, шаблоны "возбудят" инновационные подходы (хотя бы в качестве протеста против идеи шаблона) в деле реализации иных путей развития предприятия.
И наконец, шаблоны полезны как инструмент экспертизы и анализа уже разработанной стратегической карты.
Появляется также тема для "управления знания". Более того, управление стратегическими знаниями.
Темы же такие:
- Шаблоны стратегических карт.
- И библиотека стратегических карт.
Хорошая база для консалтинга.
Стратегического.
Примечание. Пока не встречалось применение теории ограничений в стратегическом менеджменте. А ведь можно ведь. Для этого стратегическая идея должна давать содержать в себе
- описание стратегического ограничителя
- прием эксплуатации стратегического ограничителя с максимальной загрузкой.
Замечено, что концентрация внимания менеджеров на постоянно изменяющихся показателях, таких как
- доля рынка,
- степень удовлетворенности клиентов,
- качество продукции,
- скорость поставки,
- компетентность и дисциплинированность персонала,
приводит к благоприятным результатам.
Утверждается, что прямое воздействие на показатели, базирующиеся на финансовой информации, без учета других факторов может привести к неблагоприятным последствиям.
В этом месте идет "передергивание", так сказать, карт. (Каламбур, однако...)
А именно, прямое воздействие на ЛЮБОЙ показатель БЕЗ УЧЕТА других (связанных с ним факторов) может привести к неблагоприятным последствием. А может и не привести, если рассматриваемый фактор - ограничитель в терминологии ТОС.
Но конечно и это верно (перефразируя Д.Нортона и Р.Каплана):
управление компанией только с помощью финансовых показателей аналогично попытке скоростной езды по извилистой дороге с использованием только зеркала заднего вида.
Но задумайтесь! -
управление компанией с помощью маркетинговых показателей разве не аналогично попытке скоростной езды по извилистой дороге с использование только карты и секундомера.
Продолжая аналогию с ездой на автомобиле, скажем, что скорость автомобиля, состояние двигателя, уровень бензина, прогноз погоды, дорога и пробки на ней – это ключевые показатели.
А вот маршрут и карта - может и ключевые, а может и нет. Зависит от наличия штурмана.
Необходимо принять во внимание тот факт, что показатели деятельности - это по своей сути только сигналы о результатах.
И эти сигналы сравниваются с изображением на карте в попытке соориентироваться: где находишься и где находятся соперники.
Некоторым помощником в этом деле могут служить стратегические карты.
Особенно, если они не индивидуальные, а типовые! Индивидуальные слишком индивидуальны, чтобы проводить бенчмаркинг.
Ну в самом деле, ведь можно же в пределах отрасли и пределах некоторой типологии стратегий разработать "базовые" стратегические карты. Или шаблоны стратегических карт.
Ну, например, шаблон карты для предприятия легкой промышленности, использующего стратегию лидерства по себестоимости.
Не всякий шаблон пригоден. Нужен такой шаблон, чтобы он был аналогом "местности". Аналогом плана местности, используемого для разработки индивидуального маршрута предприятия. Того самого маршрута, который рассматривается как стратегическая карта конкретной организации.
Наличие шаблонов-карт может помочь менеджерам (особенно не очень творческим) с приемлемым качеством сформулировать стратегические цели и повысить степень их понимания сотрудниками.
Шаблоны облегчают процесс разработки и конкретизации качественного предложения продукции организации ее потребителям, а также способствуют более глубокому осознанию того, что внутренние процессы и компетентность сотрудников должны быть взаимоувязаны с предложением (и конечно, со спросом, если его удастся объективно описать и оценить).
Шаблоны способствуют развитию причинно-следственного мышления руководителей.
Возможно, шаблоны "возбудят" инновационные подходы (хотя бы в качестве протеста против идеи шаблона) в деле реализации иных путей развития предприятия.
И наконец, шаблоны полезны как инструмент экспертизы и анализа уже разработанной стратегической карты.
Появляется также тема для "управления знания". Более того, управление стратегическими знаниями.
Темы же такие:
- Шаблоны стратегических карт.
- И библиотека стратегических карт.
Хорошая база для консалтинга.
Стратегического.
Примечание. Пока не встречалось применение теории ограничений в стратегическом менеджменте. А ведь можно ведь. Для этого стратегическая идея должна давать содержать в себе
- описание стратегического ограничителя
- прием эксплуатации стратегического ограничителя с максимальной загрузкой.
Комментариев нет:
Отправить комментарий